关于To-C: To-C出于产业链条短,因此主要是竞争横向面积,因此订阅用户数、在线时长和GMV交易量很重要,前期投入主要用于换取规模经济效益,而规模经济就是竞争壁垒;在某一类需求领域建立好了壁垒,那么将会继续蚕食同一客群的周边需求、或是辐射同一客群的周边几级人脉客群的需求,进而继续加大投入,换取更为广阔的业务疆域和规模经济、更高的护城河,这类例子可以参考美团/PDD/滴滴/支付宝等等;对于2C类公司,现金流和客户粘性是很主要的两个评价因素,比如美团管理了用户的所有生活服务,成为了你选择衣食住行的入口应用,以及支付宝是管理了你的所有现金资产,成为了你选择各类支付、理财和信用类服务的入口应用。
因此,2C的运营奥义,就是构建持续扩大规模的飞轮效应,通过扩大客群规模,甚至野蛮生长 --> 换取注册和订阅流量 --> 进而通过卓越的运营能力不断优化服务 --> 收敛/完善新的需求 --> 构筑服务依赖以及良好的应用体验 --> 进而在服务定价本身赚得现金流,或者在免费服务之外通过流量本身赚得现金流 --> 进而重复最初的过程继续扩充周边的疆域和客群,成为越来越广阔的飞轮,规模换现金流+粘性的经济效应就会越来越明确。可以类比:PDD或是免费视频网站,或者传统零售的Costco。
关于To-B: To-B的产业链条长,核心竞争是纵向深度,通常是围绕供应链、产业链纵向延伸了,价值较低的是无关于甲方业务筋骨的一般信息服务模式,稍高一些的是嵌入业务流程内的服务,最高价值的应该是,融合甲方业务并开辟出新业务领域的服务,例如在优化供应链结构的同时开辟出供应链金融和融合票据业务。
因此,To-B的运营奥义,在于构筑纵向的飞轮效应,不断深入垂直行业、垂直客群的核心需求和周边需求(如供应链),通过更健全的服务品类辐射这些需求,进而换取更大的交付规模和竞争壁垒,通过驱动持续的复购订阅/续费,来扩大现金流、降低运营成本和扩大利润规模。可以类比云计算服务和To-B企业SaaS。
综上几点总结: