从公司中层管理人员被提拔为公司副总经理，要分管一些自己不熟悉的部门，是干还是不干？应怎么干？ 第1页

同一家公司，怎么可能存在不熟悉的领域呢？非常令人不解。

一个人的发展路径，当然肯定绝对地是单向度的，营销部门成长起来的，就不可能具备丰富的财务经验；财务部门成长起来的，就不会有深刻的市场感觉；技术部门成长起来的，就不大顾及市场要求与财务管理。

但在一个公司、一个行业，怎么可能对另外几大部门的主营业务一无所知呢，以至于到了不敢管有退却思想的的地步了，不可思议啊，不可思议。

跨部门管理存在盲点，再正常不过了，同一部门提拔就不存在吗？把握了华东市场的，完全可能折戟华南市场。

关键在于过去的积累与运用，不管从哪个部门成长起来的，一专多能跨部门的经验积累与行业洞察insight是烂熟于心的，说实话上班路上遇到CNN采访，三分钟随口就能说出好几条来，都会一针见血，洞若观火。尤其到了中层干部这一级，经常参加全局性的跨部门的会议，各个不同业务的汇报反省推进提高，有心之人都听得快背出来了，哪有什么神秘感、未知性？

作为公司主管副总，跨部门管理的弱点无非是业务细节，而这恰恰是你并不需要着墨太多的部分，关键在于管好人，迅速把平时观察过的真正深耕懂行的一两个业务专家，提拔起来作为自己的左右臂膀，细节部分一下子对你就亮了活了；你的强项是在自己部门多年积累的经验与行业洞察，你很快就会运用到新主管的部门里面去，只要经验与洞察正确，运用得当，会迅速掀起一场变革，带给公司甚至行业新的改观，譬如市场部门获得的动向与规律，可以通过你即时传导到技术部门，大为改观设计与销售支持；譬如财务部门多年反馈未果的成本或收入沉疴，通过你就能化解为改进技术方案的行动；再譬如市场对财务、财务对市场；技术对市场、技术对财务。简直太有意思了，太能够让自己兴奋了，多好玩啊……面对坦裎的少妇，居然有畏难情绪，咋想的？

写完了才看的题干，感觉难度更小了，继续主管技术，还能扩展到生产，HR与Legal简直不要太好管。