字节跳动 HR 重大调整，整体撤销人才发展中心，此举将带来哪些影响？字节 HR 是否过剩了？
1. “人才发展中心”的职能和意义
首先，我们需要明确“人才发展中心”通常承担的职能。在大多数企业中，人才发展中心是 HR 部门中的一个重要组成部分，其核心职责包括：
人才盘点与继任者计划： 识别组织内部的关键岗位和高潜力人才，制定人才梯队，为未来领导者和关键岗位的空缺做准备。
培训与发展： 设计和实施各类培训项目，包括新员工入职培训、岗位技能提升、领导力发展、文化价值观培训等，以提升员工的整体能力和职业素养。
职业发展通道设计： 帮助员工规划职业发展路径，提供内部转岗、晋升等机会，增强员工的归属感和忠诚度。
绩效管理与反馈机制： 参与绩效考核体系的设计和优化，建立有效的反馈机制，帮助员工理解自身表现并寻求改进。
企业文化建设与传承： 通过各种活动和项目，将公司的核心价值观和文化理念传递给员工，并促进文化的落地。
学习型组织建设： 推动知识共享，鼓励持续学习，营造积极的学习氛围。
2. 撤销人才发展中心的可能原因和影响
撤销一个中心，尤其是负责人才发展的中心，通常不是一个孤立的决定，背后往往有更深层次的战略意图。以下是一些可能的原因和由此带来的影响：
潜在原因：
战略重心转移： 字节跳动可能正在经历战略上的重大转型，例如更加侧重于产品创新、市场扩张、成本控制，或者业务模式的调整。在这种情况下，人力资源的支持重点也可能随之改变。
组织效率提升与精简： 公司可能认为现有的“人才发展中心”的运作模式效率不高，或者职能存在重叠。撤销中心可能是一种精简组织层级、提高决策效率的手段。
职责分散或整合： 过去“人才发展中心”的职能可能被认为分散在其他部门或岗位上更有效率。例如，培训职能可能下沉到业务部门，由业务负责人来直接主导；人才盘点和继任者计划可能与绩效管理更紧密地结合在一起，由更高级别的管理者负责。
技术驱动的效率提升： 字节跳动以技术驱动著称。可能公司开发了新的内部系统或工具，能够自动化或半自动化地完成部分人才发展工作（例如，AI 驱动的学习平台、自动化的技能评估等），从而降低了对传统人才发展团队的依赖。
成本控制的考虑： 在经济下行或公司面临增长压力时，企业可能会考虑削减非核心部门的成本。虽然人才发展很重要，但在特定时期，公司可能会优先考虑能直接带来营收或降低运营成本的职能。
人才发展理念的变革： 字节跳动可能正在采纳一种更“去中心化”或“赋能业务”的人才发展理念。即，人才发展不再仅仅是 HR 的责任，而是每个管理者和员工自身的责任。HR 的角色可能从“提供者”转变为“赋能者”和“服务者”。
可能的影响：
对员工发展的影响：
潜在的不确定性： 员工可能会对自己的职业发展和培训机会感到不确定。如果原有的清晰的职业发展通道和培训体系被打乱，员工可能需要主动去适应新的模式。
责任下沉： 员工的成长和发展将更多地依赖于其直属上级和所在业务部门的支持。如果业务部门的管理者对人才发展不重视，员工的成长可能会受影响。
个性化发展受挑战： 如果没有集中的人才发展部门来设计和提供多样化的培训项目，员工获得个性化、系统性发展的机会可能会减少。
主动性要求更高： 员工需要更主动地去学习新技能、寻求发展机会，并与管理者沟通自己的职业发展意愿。
对 HR 部门的影响：
岗位职责重塑： 原有人才发展中心的人员，其岗位职责将面临重塑。他们可能被分配到其他 HR 职能部门（如招聘、薪酬福利、员工关系），或者其部分职能被整合到业务线 HR BP（业务伙伴）中。
HR BP 的角色升级： HR BP 的角色可能会变得更加关键，他们需要承担起更多与业务紧密结合的人才发展责任，例如与业务负责人一起制定人才计划，指导管理者进行人才培养。
专业化分工的调整： 公司可能会更加强调 HRBP 的通才能力，或者在其他 HR 领域（如招聘、薪酬）进一步加强专业化。
可能导致裁员： 如果调整涉及大量精简，不排除部分员工可能面临被优化。
对组织的影响：
人才供应链的风险： 如果没有有效的继任者计划和人才培养体系，公司可能在关键岗位上面临人才断层风险。
组织能力建设的挑战： 整体人才发展能力的提升可能变得更加碎片化，难以形成合力，影响公司长期组织能力的建设。
企业文化传承的潜在挑战： 失去一个专门负责文化发展的中心，公司需要找到新的方式来确保企业文化得到有效传承和发展。
效率的提升与协同的挑战： 尽管可能是为了提升效率，但如果整合不当，也可能导致不同部门在人才发展上的协同不足，形成新的效率瓶颈。
3. 字节 HR 是否过剩？
关于“字节 HR 是否过剩”的问题，这需要结合字节跳动当前的发展阶段和整体战略来判断。
业务增长与人员规模： 字节跳动作为一家快速发展的科技公司，其员工规模庞大。过去几年，随着业务的扩张，HR 团队的规模也在不断增长，以支持业务发展和人员管理。
效率与投入产出比： “过剩”与否，关键在于 HR 部门的效率和投入产出比。如果 HR 部门提供的服务能够有效支撑业务增长、提升员工敬业度、降低运营风险，那么就不能简单地说“过剩”。反之，如果存在效率低下、服务不到位、成本过高的情况，就可能存在优化空间。
人才发展职能的调整不等于 HR 整体过剩： 撤销“人才发展中心”并不直接等同于整个 HR 部门“过剩”。这更可能是一种职能的重组、优化或者战略聚焦的体现。也许公司认为，过去在人才发展上的投入可以有更高效的利用方式。
科技公司的特性： 科技公司通常对效率和数据驱动高度敏感。任何部门的调整，都需要看是否能更好地服务于公司的核心战略和运营目标。
行业趋势： 在某些经济周期或行业调整期，企业会倾向于优化人力资源成本和效率。但对于字节跳动这样的公司，其核心竞争力仍然是人才和组织能力。
总结来说，字节跳动撤销人才发展中心，很可能是在以下一个或多个方向上的战略性调整：
更强的业务导向性： 将人才发展的责任和能力更多地赋能给业务线和业务线 HRBP，使其更贴合业务需求。
效率和技术驱动的优化： 利用技术和更精简的组织架构来提升人才发展工作的效率。
战略重心的调整： 将资源和精力更多地投入到其他更关键的战略领域。
是否“过剩”则需要更全面的视角来看： 如果这次调整是为了提高整体 HR 部门的效率和战略契合度，那么这可能是一种必要的优化，而不是简单的“过剩”。关键在于后续的调整措施是否能真正实现预期的效果，以及员工和业务部门的反馈。
为了更详细地了解其影响，我们可以继续思考以下问题：
新的组织架构是什么样的？ 人才发展的职能具体分配给了哪些部门或岗位？
HRBP 的具体职责将如何变化？ 他们需要具备哪些新的能力来承担人才发展职能？
是否有相应的培训和支持措施来帮助 HR 团队适应变化？
公司如何确保在撤销人才发展中心后，仍然能够有效识别和培养关键人才，并保持组织学习和发展的能力？
这些问题的答案，将决定这次调整的长远影响以及它是否真正能带来积极的改变。这是一个典型的组织变革案例，其影响将是多层次、多维度的，需要持续观察和评估。
网友意见
国内互联网企业有或者至少有过一套很有效的人才培养与发展机制。
就是找来一批新人后，一脚把他们全踹到大坑里，然后看谁能爬上来，上来的人再按照爬的速度拍个序，这样一个业务线的骨干成员就出来了。
这套机制很残忍，却也很公平有效。比拿到B轮后高薪请来的“海龟派，大厂派”选拔出的人才都更能打硬仗。
可这套机制也有个天生的缺陷，就是要有足够的坑好把新人踹下去。这个坑可以是新业务线，也可以是新的市场空间。
作为记录观察大家爬坑，甚至主动给爬坑制造难度的人才发展中心，在坑不够的时候，自然就没啥大用了。
谢邀 @知乎职场
利益相关：一半职业生涯都在做培训相关的工作。
人才发展中心的前身就是 XX 大学。今年上半年的一纸禁令各家公司的培训团队都开始改名。早年前湖畔大学、腾讯大学、联想学院带来的 XX 大学风气被遏制，纷纷改名「培训中心」、「学习发展中心」、「人才发展中心」，本质上其实就是集团的人力资源部下的培训团队。他们的主要职责是什么呢？一般常见的就这么几个事：
- 掌控全公司的培训工作节奏（规划、方案、供应商管理、培训预算把控、给 HRBP 和业务布置培训作业）
- 统筹公司级的培训项目（常见的就是新员工培训、校招生培训、集团级拉通的人才培养项目）
- 给 HR 一把手写人才发展的 PPT 汇报，把大家的作业汇编到一起。
- 象征性的和 TD 团队（也有的公司是 OD 干这个事）整一整职级和胜任力标准。
绝大多数人员规模超过万的互联网公司，比如 BAT 或者字节，培训团队都是在干这个事。那么问题在哪呢？
最大的问题其实也是绝大多数大公司 HR 团队里，COE 和 HRBP 们的矛盾。
- COE：全局公司视角，知道 HR一号位和 CEO、CXO 们要什么，知道公司能给什么。但是不知道业务要什么。
- HRBP：业务视角，知道业务一号位要什么，知道业务中基层要什么，缺什么。但是没钱，没资源，没精力做。
因此就出现了大部分集团型公司的培训组织的困境：有一些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。
- 集团的新员工培训：流于形式、读 PPT、大家应付任务、新人尬聊。不能让他们最快知道怎么融入这个公司和团队，知道有什么坑别踩。
- 集团的专业培训：流于表面，不知道业务实际需要的专业提升是什么，搞来搞去都是7habits、金字塔原理这些烂大街且见效慢的课，业务实际需要的是生产力提升，而不是锦上添花的课。
- 集团的领导力培训：名额少、课程紧、业务 case 不本土化、老师资源老套、不能带来立竿见影的变化，上层不支持决策调整。不管是初阶经理人、还是中层总监后备、还是一号位-1 层的培养，都存在这样的问题。
作为培训出身知道其中门道又做了好些年 HRBP 的我，实在太清楚个中苦果了，一问起来各有各的苦水。从业务一把手开始的不重视培训，自然而然就会让培训工作流于表面。大家都疲于奔命，哪有时间上课学习呢？
所以我理解，字节裁撤这个所谓的人才发展中心，如果是以瘦身为目的，其实是合理的。因为传统的培训团队里，做正经课程开发和培训讲师的人是少之又少，更多的是项目管理能力象限的人，他们会谈供应商、能做规划、知道传统培养的流程方式模式以及那些被咨询公司玩烂了的通用培训方案。
但是你说他们能做专业力提升的培训方案的人呢，实在是太少了。因为能做这件事的人都在做专业培训的解决方案公司了（比如三节课就是最典型的）。因为没办法进到业务里，也没办法深入了解业务和岗位，自然流于表面，而领导力更是这样。尤其是前几年公司预算充裕还能砸钱的时候，很多公司的培训 HR 真就是以外采课程为主。
归根结底，其实企业的培训 HR 不是在做老师，是在做 PMO。
所以，字节在保留了教育业务的部分火种情况下，如果是想将来重新整理专业培训，我想这也是第一步不可避免的举措。那就是先把自己组织里这样冗余的团队干掉，然后重新整合培训最重要应该做的事情，如果做的好了还能商业化和对外（飞书不就是这样做起来的吗）。
不得不说，这步棋，真的下的果断。有魄力。
说个题外话，我看到有的知友在怒喷培训无用。
回到问题本身，那真的是不需要培训和培训职能的 HR 吗？
我想必然不是。如果真的是有用的课程，谁会不希望能提升自己呢？
根源不是培训，而是做培训的人到底目标是什么？
讲个我自己做过的 case 吧。不一定对，但是可能可以参考。
由于前司培训团队的不给力，提了很久的岗位培训做不起来。最后我拉上业务团队自己牵头了一个扫盲性质的培训项目。虽然是在每天晚上 6-8 点上课。可是来上课的人还是趋之若鹜。我想da家不是反感培训，而是要搞清楚根源，这个培训的课程到底是为了什么做的。
当时的背景就是我负责的团队有非常大的架构调整，有一拨别的团队的新人调进了老团队，需要迅速补齐专业能力上的不足（更多是扫盲性质的了解）。以及一些专业能力的提升，比如对于运营们来说非常短板的 SQL 和数据分析能力。
课程从一开始就明确了一些东西。
第一明确这门课的目标是什么，不是出勤率不是完课率不是讲大道理，而是让不清楚不了解想被介绍的人系统化结构化的了解那些躺在文档里的内容。
第二是分清楚哪些人是真的需要这门课的、哪些人是可以不去上课的、哪些人是需要选择性上的。
第三是和每个讲课的讲师明确清楚。课上就是扫盲、普及、讲衍生流程、讲过去的小 case、让新来的人能第一时间知道那些工作上必须要知道的东西。能更快的和老人们聊到一个频道去。
第四是安排好新人的一切问询机制，让新人知道自己看了文档听了课还是不懂的时候要怎么办，怎么问，找谁，谁指导。
整个项目做下来两个来月，大家的确是蛮辛苦，但是却反馈很好。因为真正解决的是新人来了到底怎么学、怎么融入、老人要怎么带新人的问题。
至于口碑么，在我离职后仍然能常年听到老同事们来咨询我这个项目怎么做、听到曾经业务的人频繁跟我吐槽诉苦新人融入和岗位培训没人管、新人不好带、我想个中皆有数吧。
前些年，我因为各种各样原因同字节跳动一些项目合作过，包括且不限于千人万元、问答专家还有商单活动等等。
然后注意到很显眼的问题。
作为BAT之后极其罕见能够崛起为新巨头的企业，字节跳动在野蛮生长阶段突出三个字：
乱，多，快。
举个简单例子，我签约千人万元时，说好无条件一年。
但才过了半年，说了声抱歉直接终止合同，因为什么项目名额缩水|（当时弄的是动漫，在头条属于偏向小众冷门的类型）之类，总之不玩了。
还有悟空问答也是很混乱，收入机制模糊，有时候明明之前听说可以续签的，也说不玩就不玩了。
后来听说有人参加什么西瓜视频之类的培训，也都经常遇到不了了之的情况。
以至于我目前微信里躺了一堆跟字节跳动有关的群，全都是僵尸群。
这其实说明了一点，那就是字节跳动在发展过程中，除了掌握了算法这个核心科技之外，其实也是在摸着石头过河，不知道究竟怎么做才是对的。
而因为它是在BAT等旧有巨头笼罩下（包括曾经传出过腾讯收购字节）发展，因此试错成本不能太高，一个项目感觉情况不对就得立马砍掉。
或许正因为如此，才能短短几年培养出抖音/tiktok这种历史级别的产品（全球总下载排名前三）。
在高歌猛进过程中，必然要淘汰掉许许多多的项目，让很多人成为项目下马的牺牲品，这就是字节跳动“一将功成万骨枯”的发展史。
因此，出现这种整体撤销人才发展中心的举动，恰恰符合字节跳动一如既往的风格。
只要部门不合适，就得全部走人。
“有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，要调整；有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节，应该不要。”
很残酷？当然，我也算是牺牲品。
但对于企业而言，这种及时止损是否才是它走向巨头的必由之路？也许是。
职场就是如此残酷，昨天还在当互联网人上人，今天就可能成为“代价”，在这个国内市场见顶的背景下，我已经懒得再重复那句话：
互联网人，一定要对自己的未来做更多打算。
去肥增瘦、降本增效、开源节流。
互联网思维下的裁员，都是说的如此好听。
再高大上的名词也掩饰不了减少人力支出的本质。
裁员是好事么？
其实，这个看似对企业是有利的事情，实则不然。
裁员的比例指标会一层一层的压到每个基层管理者和员工。
最终，留下来的，基本是领导的心腹。
选择离职的员工，一般是外面有合适的机会的员工，这也往往意味着拥有优秀的业务能力。
这样搞个几个月，公司的裁员指标是达成了，但是优秀人才往往也是大范围的流失。
接下来就是人员逐步停止招聘，没有新员工不断入职的公司，可以说是一潭死水，失去活力。
干部培养、人才梯队建设，这些都与培训息息相关。
字节跳动这次裁撤整个部门，可以看出真的拿出了壮士断腕的决心，誓要降低人力支出了。
可以预感到的是，互联网的风口的风，降速了。
现任字节CEO梁汝波，之前是字节的什么来着？
没错，CHO，HR部门的老大。
原来的部门老大，升任为公司的老大之后，转手就给老部门来个裁撤大手术，你说是为啥？
官方说法看起来似乎是人才发展中心与字节现阶段不匹配了；其实根本原因，还是钱不多了，得花在刀刃上，刀面上就别雕花画龙了。
再加上字节前一段时间的各种“合并同类项”和部门裁员，预计明年还会有一波动作的。
人才发展中心都说裁撤就裁撤了，你个不赚钱的萝卜雕花的业务，裁起来就更是应该了。
所以，诸位，盘点一下字节哪些业务目前是萝卜雕花的业务吧。明年可能会有动作的。
不装了，摊牌了，生意难做，要开源节流了。
1
以前有个朋友想往这个方向发展，我都不建议的。人才发展中心这个名字好听，但是本质上做的事是非常有限的。
比如想要给员工提供高品质的培训，公司不会答应，因为这个成本不会低，还要公司负担，人才一旦发展起来跳槽走了，公司不就白折腾了，根本不划算。对于公司来说，给员工培训肯定要讲投入产出比，要讲划算不划算的，最后培训基本上都会集中于基础内容培训，重点帮助新入职的员工快速过度新手村时期。
一旦想要把公司立场的私货夹带在培训内容中，这个培训往往流转与形式主义，最后就会变成有投入，但是没多大产出，现在就连公司团建大家都会侧目，更别说培训了。
当然更为重要的是，一个人的发展真的不是单纯靠培训就能培训出来的，主要还要看个人自主能动性。有极强的发展积极性的人，就是不给培训，这个人都会给自己找机会发展，创造机会也要发展，没有发展意愿的人，给再好的机会都不中用，个人主观能动性是个人发展的主要矛盾部分。
2
在一个公司中，一个部门如果能做出的价值有限，那么未来是容易被优化的。
公司发展好的时候，公司盈利多，还要讲点排场，搞点企业文化，给自己立点牌坊。
一旦公司发展进入困境，需要开源节流的时候，就是动手的时候了。《西游记》中如果因为团队入不敷出，非要裁员，那沙僧首当其冲，因为沙僧在团队中的价值最小，默默无闻。
此次字节跳动撤销人才发展中心，本质上就是给公司做优化，毕竟今年经济形势差，收益肯定要下滑，再加上美股中概股互联网行业一片下跌，中美金融脱钩正在进行时，字节跳动这个时候开源节流，正是时候，资本家脑袋很清醒。
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