为什么老板投资决策时更关心利润而不是净现值？
一个老板在做投资决策时，确实常常把“利润”这个概念挂在嘴边，甚至可能比“净现值”（NPV）更让他觉得直观和重要。这背后有很多原因，不是说老板们不理解NPV的科学性，而是从他们日常的经营视角来看，利润更容易触碰到，也更直接地关系到眼前的生存和发展。
首先，让我们来聊聊为什么“利润”对老板而言如此有吸引力。
1. 直观、易懂，而且是“看得见摸得着”的：
“利润”这个词，大家从小就知道，就是挣了多少钱。买东西花10块，卖出去15块，赚了5块。这是一种最基本、最容易理解的经济概念。当公司发布财报，大家最先关注的通常就是“利润是多少”，是增长了还是下降了。这份报告上的数字，直接反映了公司在一定时期内经营活动的成果。
相比之下，净现值（NPV）是一个更复杂的概念。它需要预测未来很多年的现金流入和流出，然后用一个折现率（通常是加权平均资本成本，WACC）把未来的钱折算到现在。这个过程中涉及到很多假设，比如未来的销售额、成本、折现率等等。这些数字对于很多老板来说，感觉更像是“纸上谈兵”，是模型里的数据，而不是实实在在的钱。
想象一下，老板每天面对的是采购合同、销售发票、员工工资、租金水电。这些都是当下的现金流。而NPV是预测未来，这个未来充满了不确定性。老板可能更倾向于关注当下已经发生或即将发生的“利润”，因为那是他们能直接感受到的。
2. 驱动当前业务和短期目标的指标：
利润直接关系到公司当下的生存能力和支付能力。一家公司有多少利润，就能支付多少工资，能交多少税，能有多少钱用于再投资，或者能给股东分多少红。利润的多少，直接影响到公司的现金流，而现金流是公司的命脉。
很多老板，尤其是中小企业的老板，他们可能更关注的是“今年能不能活下去”，或者“今年能不能实现盈利增长”。利润是衡量这些短期目标的直接指标。如果一个项目能立刻带来显著的利润，即使NPV不是最高，老板也可能因为其“来钱快”而更倾向于选择。
3. 市场和利益相关者的期待：
不仅老板自己，外部的市场、股东、债权人，他们关注的焦点很大程度上也集中在利润。股市上的表现，很大程度上取决于公司的盈利能力。银行在审批贷款时，也会重点考察公司的盈利水平。股东们投资公司，最直接的期望也是获得利润。
在这种环境下，老板为了满足外部的期待，也更容易将重心放在能够直接体现利润的决策上。如果一个项目短期内能带来高利润，即使长期来看NPV稍低，也可能因为其能快速提振公司的利润指标，从而赢得市场和股东的青睐。
4. 风险规避和控制的直觉：
虽然NPV的计算中包含了风险（通过折现率体现），但对很多老板来说，NPV的“未来”感本身就带有不确定性。他们可能更倾向于选择那些能立即看到回报、风险相对可控的项目。利润，尤其是已实现的利润，是一种更加确定的结果。
一个项目如果能保证在短期内产生可观的利润，即使这个利润率不是最高的，老板也可能觉得“稳妥”。他们可能害怕因为追求高NPV而承担过多的未来风险，最终血本无归。所以，他们会更倾向于那些“手里握着”的利润。
5. 惯性思维和经验法则：
很多老板是从一线摸爬滚打出来的，他们依靠的是经验和直觉。在他们的职业生涯中，利润一直是衡量成功的关键指标。他们可能已经形成了“以利润为导向”的思维模式，认为只要能把利润做上去，公司就能发展。
NPV作为一种现代化的财务分析工具，可能对于一些经验丰富的老板来说，不如他们几十年的经验来得“实在”。他们可能会觉得，我跟着我的经验走，把利润做好了，自然而然就会有好的结果。
6. 激励机制和绩效考核：
在很多公司内部，管理者的绩效考核和激励机制往往与利润直接挂钩。这会形成一种“以利润为中心”的文化，使得管理者在决策时，自然而然地会优先考虑能够快速提升利润的项目。
为什么NPV在理论上更优，但老板们有时不那么“感冒”？
理解了老板们为什么偏爱利润，我们再来看看NPV的优势，以及为什么这些优势在实践中可能被“打折扣”。
NPV的优势： NPV考虑了资金的时间价值，这意味着未来的钱不如现在的钱值钱。它通过折现率将未来的现金流折算到现值，因此能够更全面地衡量项目的真实价值。一个项目即使总利润看起来很高，但如果大部分利润都发生在遥远的未来，那么它的NPV可能并不高。反之，一个项目即使短期利润不高，但如果能在早期产生稳定的现金流，其NPV可能更高。
NPV的挑战：
预测的难度： 如前所述，预测未来几十年的现金流是极其困难的，充满了不确定性。一个小小的预测偏差，就可能导致NPV的巨大差异。
折现率的选择： 折现率的选择同样具有主观性，不同的折现率会得出不同的NPV。如何确定一个“正确”的折现率，本身就是一项挑战。
沟通和理解成本： 向非财务背景的老板解释NPV的计算过程、逻辑和重要性，需要付出额外的沟通和教育成本。
举个例子：
假设有两个投资项目：
项目A： 投资100万，第一年净利润20万，第二年净利润30万，第三年净利润40万。总利润90万。
项目B： 投资100万，第一年净利润5万，第二年净利润10万，第三年净利润15万，第四年净利润80万。总利润110万。
从总利润来看，项目B比项目A多赚了20万。很多老板可能更倾向于选择项目B，因为“赚得更多”。
但是，如果计算NPV（假设折现率为10%）：
项目A NPV： 100 + 20/(1.1) + 30/(1.1^2) + 40/(1.1^3) ≈ 100 + 18.18 + 24.79 + 30.05 ≈ 73.02万
项目B NPV： 100 + 5/(1.1) + 10/(1.1^2) + 15/(1.1^3) + 80/(1.1^4) ≈ 100 + 4.55 + 8.26 + 11.27 + 54.64 ≈ 21.28万
在这个例子中，虽然项目B的总利润更高，但由于其利润大部分集中在后期，且有早期现金流的压力，导致其NPV为负，意味着这个项目从长远来看是亏损的。而项目A的总利润虽然较低，但其利润产生得更早、更稳定，NPV为正，是一个有价值的项目。
在这种情况下，如果老板只看总利润，可能会错失一个真正有价值的投资（项目A），或者选择一个实际上会亏损的项目（项目B）。
总结来说， 老板们更关心利润，更多的是一种基于直觉、经验、短期目标以及市场压力的现实选择。利润是一种更直接、更容易理解和沟通的指标，它关系到公司当前的生存和发展。尽管NPV在理论上更能反映投资的长期真实价值，但在实践中，由于其复杂性、预测难度以及与老板们日常思维模式的差异，可能不会总是作为首要的决策依据。
当然，随着财务管理水平的提高和对长期价值的重视，越来越多的老板和企业开始认识到NPV的重要性，并将其作为重要的投资决策辅助工具。但短期内，利润的“可见性”和“即时性”仍然是许多老板在做决策时难以忽视的强大驱动力。
首先，让我们来聊聊为什么“利润”对老板而言如此有吸引力。
1. 直观、易懂，而且是“看得见摸得着”的：
“利润”这个词，大家从小就知道，就是挣了多少钱。买东西花10块，卖出去15块，赚了5块。这是一种最基本、最容易理解的经济概念。当公司发布财报，大家最先关注的通常就是“利润是多少”，是增长了还是下降了。这份报告上的数字，直接反映了公司在一定时期内经营活动的成果。
相比之下，净现值（NPV）是一个更复杂的概念。它需要预测未来很多年的现金流入和流出，然后用一个折现率（通常是加权平均资本成本，WACC）把未来的钱折算到现在。这个过程中涉及到很多假设，比如未来的销售额、成本、折现率等等。这些数字对于很多老板来说，感觉更像是“纸上谈兵”，是模型里的数据，而不是实实在在的钱。
想象一下，老板每天面对的是采购合同、销售发票、员工工资、租金水电。这些都是当下的现金流。而NPV是预测未来，这个未来充满了不确定性。老板可能更倾向于关注当下已经发生或即将发生的“利润”，因为那是他们能直接感受到的。
2. 驱动当前业务和短期目标的指标：
利润直接关系到公司当下的生存能力和支付能力。一家公司有多少利润，就能支付多少工资，能交多少税，能有多少钱用于再投资，或者能给股东分多少红。利润的多少，直接影响到公司的现金流，而现金流是公司的命脉。
很多老板，尤其是中小企业的老板，他们可能更关注的是“今年能不能活下去”，或者“今年能不能实现盈利增长”。利润是衡量这些短期目标的直接指标。如果一个项目能立刻带来显著的利润，即使NPV不是最高，老板也可能因为其“来钱快”而更倾向于选择。
3. 市场和利益相关者的期待：
不仅老板自己，外部的市场、股东、债权人，他们关注的焦点很大程度上也集中在利润。股市上的表现，很大程度上取决于公司的盈利能力。银行在审批贷款时，也会重点考察公司的盈利水平。股东们投资公司，最直接的期望也是获得利润。
在这种环境下，老板为了满足外部的期待，也更容易将重心放在能够直接体现利润的决策上。如果一个项目短期内能带来高利润，即使长期来看NPV稍低，也可能因为其能快速提振公司的利润指标，从而赢得市场和股东的青睐。
4. 风险规避和控制的直觉：
虽然NPV的计算中包含了风险（通过折现率体现），但对很多老板来说，NPV的“未来”感本身就带有不确定性。他们可能更倾向于选择那些能立即看到回报、风险相对可控的项目。利润，尤其是已实现的利润，是一种更加确定的结果。
一个项目如果能保证在短期内产生可观的利润，即使这个利润率不是最高的，老板也可能觉得“稳妥”。他们可能害怕因为追求高NPV而承担过多的未来风险，最终血本无归。所以，他们会更倾向于那些“手里握着”的利润。
5. 惯性思维和经验法则：
很多老板是从一线摸爬滚打出来的，他们依靠的是经验和直觉。在他们的职业生涯中，利润一直是衡量成功的关键指标。他们可能已经形成了“以利润为导向”的思维模式，认为只要能把利润做上去，公司就能发展。
NPV作为一种现代化的财务分析工具，可能对于一些经验丰富的老板来说，不如他们几十年的经验来得“实在”。他们可能会觉得，我跟着我的经验走，把利润做好了，自然而然就会有好的结果。
6. 激励机制和绩效考核：
在很多公司内部，管理者的绩效考核和激励机制往往与利润直接挂钩。这会形成一种“以利润为中心”的文化，使得管理者在决策时，自然而然地会优先考虑能够快速提升利润的项目。
为什么NPV在理论上更优，但老板们有时不那么“感冒”？
理解了老板们为什么偏爱利润，我们再来看看NPV的优势，以及为什么这些优势在实践中可能被“打折扣”。
NPV的优势： NPV考虑了资金的时间价值，这意味着未来的钱不如现在的钱值钱。它通过折现率将未来的现金流折算到现值，因此能够更全面地衡量项目的真实价值。一个项目即使总利润看起来很高，但如果大部分利润都发生在遥远的未来，那么它的NPV可能并不高。反之，一个项目即使短期利润不高，但如果能在早期产生稳定的现金流，其NPV可能更高。
NPV的挑战：
预测的难度： 如前所述，预测未来几十年的现金流是极其困难的，充满了不确定性。一个小小的预测偏差，就可能导致NPV的巨大差异。
折现率的选择： 折现率的选择同样具有主观性，不同的折现率会得出不同的NPV。如何确定一个“正确”的折现率，本身就是一项挑战。
沟通和理解成本： 向非财务背景的老板解释NPV的计算过程、逻辑和重要性，需要付出额外的沟通和教育成本。
举个例子：
假设有两个投资项目：
项目A： 投资100万，第一年净利润20万，第二年净利润30万，第三年净利润40万。总利润90万。
项目B： 投资100万，第一年净利润5万，第二年净利润10万，第三年净利润15万，第四年净利润80万。总利润110万。
从总利润来看，项目B比项目A多赚了20万。很多老板可能更倾向于选择项目B，因为“赚得更多”。
但是，如果计算NPV（假设折现率为10%）：
项目A NPV： 100 + 20/(1.1) + 30/(1.1^2) + 40/(1.1^3) ≈ 100 + 18.18 + 24.79 + 30.05 ≈ 73.02万
项目B NPV： 100 + 5/(1.1) + 10/(1.1^2) + 15/(1.1^3) + 80/(1.1^4) ≈ 100 + 4.55 + 8.26 + 11.27 + 54.64 ≈ 21.28万
在这个例子中，虽然项目B的总利润更高，但由于其利润大部分集中在后期，且有早期现金流的压力，导致其NPV为负，意味着这个项目从长远来看是亏损的。而项目A的总利润虽然较低，但其利润产生得更早、更稳定，NPV为正，是一个有价值的项目。
在这种情况下，如果老板只看总利润，可能会错失一个真正有价值的投资（项目A），或者选择一个实际上会亏损的项目（项目B）。
总结来说， 老板们更关心利润，更多的是一种基于直觉、经验、短期目标以及市场压力的现实选择。利润是一种更直接、更容易理解和沟通的指标，它关系到公司当前的生存和发展。尽管NPV在理论上更能反映投资的长期真实价值，但在实践中，由于其复杂性、预测难度以及与老板们日常思维模式的差异，可能不会总是作为首要的决策依据。
当然，随着财务管理水平的提高和对长期价值的重视，越来越多的老板和企业开始认识到NPV的重要性，并将其作为重要的投资决策辅助工具。但短期内，利润的“可见性”和“即时性”仍然是许多老板在做决策时难以忽视的强大驱动力。
网友意见
在会计类课程教学过程中，其实就是教学生两样东西，一样是不太难的对钱的计算，一样是比较难的对钱的定义，净现值(NPV)其实就体现了这两点，计算NPV很简单，可以查表也可以用公式。
但定义它稍微复杂一点。首先，使用和计算NPV是建立在现在钱比未来钱值钱的基础上。虽然都是100块，但2017年11月的100块，是要大于2018年12月的100块。原因很简单，100块放余额宝一年后会变成104块，所以未来的一百块价值应该不如现在的一百块，基于此，我们就要给未来的钱进行折现，那折现的根据是什么呢，通常就是银行存款利率。但问题是，存款利率是波动的，余额宝高的时候有六，低的时候有二，未来也可能二都不到，甚至接近零，所以未来的一百相当于现在的多少很难说。但利润（Profit）就简单多了，P = W - K，利润=商品价值-成本。利润非常直观，是回答一个类似于“有没有”的问题，只有“有没有”成立了，老板才会考虑净现值这种“好不好”的问题。
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