为什么我感觉体制内各行业各部门外行管理内行成为趋势或者说具有一定程度的普遍性？
您提出的“体制内各行业各部门外行管理内行”现象，确实是很多人在体制内可能感受到的一个普遍性问题。这种现象并非空穴来风，而是由多种因素交织而成，并且在不同的部门和层级表现程度不一。下面我将从多个角度进行详细阐述，解释为什么会出现这种感受，以及其背后可能的原因。
一、 权力与资源的集中：官僚体制的 inherent issue
层级晋升的逻辑： 在许多体制内，尤其是在传统的官僚体系中，职位的晋升往往与行政级别挂钩，而非专业技能的深度。这意味着，一个在某个领域深耕多年的专家，可能因为缺乏“提拔”的机会，或者其专业技能不被视为晋升的必要条件，而始终停留在专业岗位上。反之，那些善于处理人际关系、组织协调、政治学习，或者具有更广泛“大局观”的人，更有可能获得提拔，从而有机会进入管理层。
“管”的定义： 在官僚体制下，“管”更多时候意味着“决策”、“审批”、“资源调配”、“方向引领”等宏观层面的职责。这些职责的履行，并不一定需要对具体执行层面的专业技术有深入的了解。例如，一位交通局局长不一定需要懂工程技术细节，但他需要懂交通规划、政策法规、预算审批、项目管理等。
资源配置权： 管理者往往掌握着资源（资金、人员、项目等）的分配权。即使他们对具体专业不甚了解，也可以通过配置资源来推动工作。而“内行”则往往受制于这些资源，需要在有限的资源下发挥专业能力。
二、 职业生涯发展的路径差异
“专业”与“管理”的赛道： 体制内往往存在两条不同的职业发展轨道：技术专家路线和行政管理路线。多数情况下，行政管理路线被视为更具“前途”和“晋升空间”的通道。这导致一些有志于在专业领域深耕的“内行”，最终选择转向管理，或者被“推向”管理岗位，即使他们的兴趣和特长并不在此。
“管理才能”的定义偏差： 体制内对“管理才能”的理解，有时会偏重于领导力、沟通协调能力、解决复杂人际关系等软技能，而对专业深度和技术洞察力要求相对较低。这使得一些擅长这些软技能的人，即使缺乏专业背景，也能在管理岗位上获得成功。
三、 信息不对称与专业知识的价值体现
信息鸿沟： 管理者作为决策者，需要听取来自各个层级和部门的信息汇报。而专业人员往往掌握着最细致、最深入的专业知识。如果信息传递过程中存在过滤、简化或失真，管理者就可能基于不完全或不准确的信息做出决策，从而出现“外行指导内行”的现象。
“大局观”的考量： 管理者通常需要从全局、政策、预算、社会影响等多方面来考虑问题，这些因素往往超越了单一专业的范畴。例如，在某个项目上，技术上最优的方案可能因为成本过高、不符合政策导向或引发社会不稳定等原因而被否决。在这种情况下，管理者需要做出权衡，而这种权衡可能需要不同于纯粹专业判断的视野。
专业知识的“隐藏”： 有些专业知识的复杂性和精深性，普通人难以理解。当管理者缺乏相关背景时，他们可能更倾向于听取那些能够用更直观、更易于理解的方式解释问题的人的意见，而这部分人可能不是最顶尖的专业技术人员。
四、 组织文化与激励机制的影响
“多面手”的推崇： 有些体制内的文化倾向于推崇“多面手”或“全才”，即既懂业务又懂管理。但这往往导致对专业深度上的要求降低，更看重广泛的知识面和综合协调能力。
激励机制的导向： 如果激励机制（如奖金、晋升机会、荣誉等）更多地倾向于管理层或具有宏观视野的人，而不是一线专业技术贡献者，那么就会鼓励人们向管理岗位或更“宏观”的领域发展。
“拍脑袋”决策的惯性： 在一些缺乏充分论证和专家咨询的场合，管理者凭经验、直觉或个人意志做出决策的现象也可能存在，这自然会带来“外行指导内行”的问题。
五、 时代发展与体制的适应性问题
技术变革的加速： 现代社会技术发展日新月异，很多新兴领域和技术对专业性的要求极高。如果管理层跟不上技术发展的步伐，或者未能及时更新知识体系，就容易出现管理滞后或失误。
专业化程度的提高： 随着科学技术和经济社会的发展，各行各业的专业化程度都在不断提高。这使得“全能型”管理者越来越少，而对专业知识的要求也越来越高。如果体制的晋升和管理机制没有及时调整以适应这种专业化趋势，就会暴露“外行管内行”的问题。
六、 具体表现与后果
决策效率低下： 管理者可能因为不理解专业问题而反复要求修改方案，或者因为不专业的指令导致项目延误。
资源浪费： 不懂专业而进行的资源配置，可能导致资金、人力等资源的低效利用甚至浪费。
人才流失： 优秀的专业人才可能因为得不到专业上的尊重和发展机会，或者长期被“外行”的指令所困扰，而选择离开体制。
创新受阻： 对于需要突破性创新的领域，外行管理可能因为缺乏对前沿技术的理解和支持，而压制了创新思维。
士气低落： 一线专业人员会因为自己的专业判断被否定或忽视而感到沮丧，影响工作积极性和士气。
需要强调的是：
普遍性而非绝对性： 并非所有体制内的管理者都是“外行”，也并非所有“内行”都得不到重用。在很多部门和岗位，仍然存在着专业能力强且管理得当的领导者。
动态变化： 这种现象可能在不同的历史时期、不同的部门和不同的改革环境下有所变化。
“外行”的理解： “外行”在这里更多指的是在特定专业领域缺乏深入的知识和实践经验，而不是指完全没有工作经验或通用管理能力。
如何缓解这种现象？
虽然难以完全根除，但一些改革方向可以缓解这个问题：
建立更完善的专业技术人才发展通道： 提供与行政管理通道并行的、有吸引力的专业技术发展路径。
加强管理者的专业知识培训： 定期组织管理者学习行业前沿知识和技术。
完善决策机制： 建立更科学的决策流程，强调专家咨询和集体决策的重要性。
改革选拔任用机制： 在选拔管理者时，更加重视其在相关领域的专业素养和潜在的管理能力。
鼓励双向流动： 打通专业技术岗位与管理岗位的流动壁垒，让真正懂专业的人有机会进入管理层，也让管理者有机会深入了解一线工作。
总而言之，“外行管理内行”的感受，是多种体制性、结构性因素共同作用的结果。理解这些深层原因，有助于更理性地看待这一现象，并思考可能的解决方案。
一、 权力与资源的集中：官僚体制的 inherent issue
层级晋升的逻辑： 在许多体制内，尤其是在传统的官僚体系中，职位的晋升往往与行政级别挂钩，而非专业技能的深度。这意味着，一个在某个领域深耕多年的专家，可能因为缺乏“提拔”的机会，或者其专业技能不被视为晋升的必要条件，而始终停留在专业岗位上。反之，那些善于处理人际关系、组织协调、政治学习，或者具有更广泛“大局观”的人，更有可能获得提拔，从而有机会进入管理层。
“管”的定义： 在官僚体制下，“管”更多时候意味着“决策”、“审批”、“资源调配”、“方向引领”等宏观层面的职责。这些职责的履行，并不一定需要对具体执行层面的专业技术有深入的了解。例如，一位交通局局长不一定需要懂工程技术细节，但他需要懂交通规划、政策法规、预算审批、项目管理等。
资源配置权： 管理者往往掌握着资源（资金、人员、项目等）的分配权。即使他们对具体专业不甚了解，也可以通过配置资源来推动工作。而“内行”则往往受制于这些资源，需要在有限的资源下发挥专业能力。
二、 职业生涯发展的路径差异
“专业”与“管理”的赛道： 体制内往往存在两条不同的职业发展轨道：技术专家路线和行政管理路线。多数情况下，行政管理路线被视为更具“前途”和“晋升空间”的通道。这导致一些有志于在专业领域深耕的“内行”，最终选择转向管理，或者被“推向”管理岗位，即使他们的兴趣和特长并不在此。
“管理才能”的定义偏差： 体制内对“管理才能”的理解，有时会偏重于领导力、沟通协调能力、解决复杂人际关系等软技能，而对专业深度和技术洞察力要求相对较低。这使得一些擅长这些软技能的人，即使缺乏专业背景，也能在管理岗位上获得成功。
三、 信息不对称与专业知识的价值体现
信息鸿沟： 管理者作为决策者，需要听取来自各个层级和部门的信息汇报。而专业人员往往掌握着最细致、最深入的专业知识。如果信息传递过程中存在过滤、简化或失真，管理者就可能基于不完全或不准确的信息做出决策，从而出现“外行指导内行”的现象。
“大局观”的考量： 管理者通常需要从全局、政策、预算、社会影响等多方面来考虑问题，这些因素往往超越了单一专业的范畴。例如，在某个项目上，技术上最优的方案可能因为成本过高、不符合政策导向或引发社会不稳定等原因而被否决。在这种情况下，管理者需要做出权衡，而这种权衡可能需要不同于纯粹专业判断的视野。
专业知识的“隐藏”： 有些专业知识的复杂性和精深性，普通人难以理解。当管理者缺乏相关背景时，他们可能更倾向于听取那些能够用更直观、更易于理解的方式解释问题的人的意见，而这部分人可能不是最顶尖的专业技术人员。
四、 组织文化与激励机制的影响
“多面手”的推崇： 有些体制内的文化倾向于推崇“多面手”或“全才”，即既懂业务又懂管理。但这往往导致对专业深度上的要求降低，更看重广泛的知识面和综合协调能力。
激励机制的导向： 如果激励机制（如奖金、晋升机会、荣誉等）更多地倾向于管理层或具有宏观视野的人，而不是一线专业技术贡献者，那么就会鼓励人们向管理岗位或更“宏观”的领域发展。
“拍脑袋”决策的惯性： 在一些缺乏充分论证和专家咨询的场合，管理者凭经验、直觉或个人意志做出决策的现象也可能存在，这自然会带来“外行指导内行”的问题。
五、 时代发展与体制的适应性问题
技术变革的加速： 现代社会技术发展日新月异，很多新兴领域和技术对专业性的要求极高。如果管理层跟不上技术发展的步伐，或者未能及时更新知识体系，就容易出现管理滞后或失误。
专业化程度的提高： 随着科学技术和经济社会的发展，各行各业的专业化程度都在不断提高。这使得“全能型”管理者越来越少，而对专业知识的要求也越来越高。如果体制的晋升和管理机制没有及时调整以适应这种专业化趋势，就会暴露“外行管内行”的问题。
六、 具体表现与后果
决策效率低下： 管理者可能因为不理解专业问题而反复要求修改方案，或者因为不专业的指令导致项目延误。
资源浪费： 不懂专业而进行的资源配置，可能导致资金、人力等资源的低效利用甚至浪费。
人才流失： 优秀的专业人才可能因为得不到专业上的尊重和发展机会，或者长期被“外行”的指令所困扰，而选择离开体制。
创新受阻： 对于需要突破性创新的领域，外行管理可能因为缺乏对前沿技术的理解和支持，而压制了创新思维。
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普遍性而非绝对性： 并非所有体制内的管理者都是“外行”，也并非所有“内行”都得不到重用。在很多部门和岗位，仍然存在着专业能力强且管理得当的领导者。
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总而言之，“外行管理内行”的感受，是多种体制性、结构性因素共同作用的结果。理解这些深层原因，有助于更理性地看待这一现象，并思考可能的解决方案。
网友意见
全民普选制国家选出来的领导人有几个参过军、打过仗的？但他们一上台就是三军总司令，还可以决定是否对另一个国家是否发动军事行动、如何发动军事行动，这是不是外行领导内行？
事实上，很多人所推崇的“民主体制”下，政客（或者说政治家）跟普通技术人员、事务人员之间是有明显区别的。政客就是拉选票当议长、市长、州长、总统的，而普通技术人员不去参加选举，能力再强也不可能成为议长、州长。
而从另一方面来讲，内行领导内行，也不见得比外行领导内行好到哪儿去。比如，在现在的体制下，一个医院的院长、书记一般也会是专业的医生，一个大学校长、书记一般也都会是博导，但有的医院和大学就可以越发展越好，有的就越发展越烂，甚至能把一手好牌直接打飞。说到底，就算是内行领导内行，也是要看能力的。
当然，一般来说，凡是在现实中出现“外行领导内行”这种吐槽的，一般都是外行在瞎指挥。但这本质上说不是一个外行内行的问题，而是领导能力的问题。稍微聪明一点的“外行”领导，一般都会把技术性的工作交给副手去做，而不是自己在不了解技术的情况下亲力亲为。比如，建国初期我们建立了很多军事技术院校，而这些院校的校长大都是我军的高级将领——比如造导弹的哈军工的校长就是陈赓。陈赓就是个黄埔出身的军人，他懂怎么造导弹吗？但是哈军工在陈赓的领导下，发展的不好吗？
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