如何看待国资148.17亿元收购苏宁易购23%股份，苏宁第三次创业成功率多大？
一、 国资入股的深远意义：资本、战略与信心
首先，这笔高达148.17亿元的巨额投资，对苏宁易购而言，绝不仅仅是简单的资金注入。它更包含了多重战略意义：
战略投资者的身份： 与单纯的财务投资不同，国资的入股往往带有明确的战略意图。这可能意味着政府希望在零售、供应链、数字经济等关键领域扮演更积极的角色，而苏宁易购作为一个拥有强大线下零售基础和线上平台优势的企业，自然成为了理想的合作对象。
稳定剂和信用背书： 在苏宁集团经历了一系列债务危机后，市场对苏宁的信心受到较大影响。国资的入股，尤其是大型国企的资本参与，无疑为苏宁易购提供了一个强有力的信用背书。这不仅有助于缓解市场对苏宁流动性的担忧，更能吸引其他潜在投资者和合作伙伴，重塑市场信心。
资源协同与政策支持： 国资背景的股东往往能带来更广泛的资源，例如在地方政府关系、产业政策对接、国有企业采购等方面，苏宁易购可能会获得更多支持。尤其是在当前强调实体经济发展和数字化转型的背景下，国资的支持能够帮助苏宁易购更好地对接国家战略，获得更优先的发展机会。
股权结构的优化： 23%的股份比例，虽然未达到控股，但已经成为苏宁易购的第二大股东。这有助于优化公司的股权结构，避免一股独大的局面，也为公司的治理结构带来更市场化、更稳健的力量。
二、 苏宁易购“第三次创业”的核心挑战与机遇
苏宁易购的“第三次创业”并非空穴来风，而是基于其过往的转型探索和对未来零售业趋势的判断。这次创业的核心，我认为可以概括为“聚焦零售主业，深化全场景数字化转型，重塑经营韧性”。
核心挑战：
1. 债务遗留与经营恢复： 尽管国资入股缓解了部分资金压力，但苏宁集团整体债务问题并非一蹴而就。苏宁易购作为上市公司，仍需承受集团层面债务风险的潜在影响，并需要持续改善自身的盈利能力和现金流，以摆脱“缺钱”的阴影。
2. 激烈的市场竞争： 无论是线上电商巨头（如阿里巴巴、京东、拼多多），还是新兴的直播电商、社区团购等模式，苏宁易购都面临着白热化的竞争。如何在存量市场中抢占份额，并开拓新的增长点，是巨大的考验。
3. 供应链与物流的重塑： 过去苏宁在物流和供应链上的投入不可谓不巨，但受制于战略调整和资金问题，其优势未能充分发挥。如何在新的资本环境下，优化和升级供应链体系，提升履约效率和用户体验，是关键。
4. 用户心智的重塑： 经历过一系列事件，消费者对苏宁易购的品牌印象和信任度可能有所动摇。如何通过产品、服务、营销等全方位提升用户体验，重新赢得消费者的青睐，需要时间。
5. 人才与组织活力： 市场环境的变化和企业内部的动荡，往往会对人才队伍和组织文化产生影响。激发团队活力，吸引和留住优秀人才，是执行战略的关键。
核心机遇：
1. 国资赋能的资源协同： 如前所述，国资的入股带来的不仅仅是资金，更有潜在的资源协同效应。这可能包括政府项目合作、国有企业供应链整合、以及在国家数字经济战略中的角色扮演等。
2. 全场景零售的优势： 苏宁易购拥有线上平台、线下门店（苏宁广场、苏宁小店等）、以及苏宁易购APP、苏宁易购小程序等多元化的触点。这种全场景布局，是其区别于纯线上电商的重要优势。如何将线上线下流量、数据、服务有效打通，形成闭环，是其核心竞争力。
3. 数字化转型的深化： 零售业的未来必然是数字化的。苏宁易购在数据化运营、智能化推荐、精准营销等方面仍有潜力可挖。国资的投入可以加速其在技术研发、数据中台建设等方面的步伐。
4. 供应链的战略再定位： 随着消费者对便利性和即时性需求的提升，前置仓、即时配送等模式越来越重要。苏宁易购在物流基础设施上的积累，如果能与新的零售模式有机结合，有望构建更具竞争力的供应链体系。
5. 聚焦主业的战略清晰： 经过前几轮的探索（如收购万达商业、发展苏宁金融等），苏宁易购在剥离非主业资产后，能够更聚焦于零售核心业务，集中资源解决零售的痛点和挖掘增长点。
三、 苏宁第三次创业成功率多大？
要给出一个确切的成功率数字是不现实的，因为创业的成功受太多变量影响，包括宏观经济环境、市场变化、竞争对手策略、甚至内部团队的执行力等等。但我可以从“有利因素”和“不利因素”的角度来评估其成功概率。
有利因素（增加成功率）：
资本的支持： 148.17亿元的巨额投资，极大地缓解了其财务压力，为其“第三次创业”提供了必要的弹药。
国资的战略协同： 这不仅仅是资金，更是国家层面的认可和资源支持，有助于其在政策导向上获得优势。
全场景零售的基因： 拥有线上线下融合的基因，是其在未来零售竞争中的差异化优势。
聚焦主业的战略调整： 更加专注零售主业，有助于资源集中和战略执行。
市场已度过最坏的时期： 随着国资的进入，市场对苏宁易购的悲观情绪可能会有所缓解，为转型提供了相对稳定的外部环境。
不利因素（降低成功率）：
历史包袱依然沉重： 集团层面的债务问题、过往战略失误带来的品牌和资源损失，仍需要较长时间来消化和修复。
市场竞争异常激烈： 零售行业本就是“丛林法则”，面对的对手都是体量巨大、实力雄厚的巨头。
转型阵痛期： 任何转型都需要时间，用户习惯的改变、组织架构的调整、技术的迭代，都需要经历一个不确定的过程。
执行力是关键： 即使有最好的战略和资本，最终的成功与否，很大程度上取决于管理团队的执行能力和对市场的敏锐度。
用户信任的重建： 品牌的价值在于信任，而信任的重建是一个漫长而艰难的过程。
总体判断：
我认为，国资的这次入股，显著提升了苏宁易购第三次创业的“生存能力”和“重新起步”的可能性。它帮助苏宁易购从“危”中抓住了一线“机”，为其提供了更为坚实的基础。
然而，“成功”的定义是实现可持续的盈利增长，重塑行业领先地位。 从这个角度看，苏宁易购的第三次创业仍然面临巨大的挑战，成功率不容乐观，但并非绝望。
更具体的说，我认为其成功率大概在“中等偏上”的水平， 也就是说，有相当大的概率能够实现“止血、稳定、稳步增长”的目标，但要恢复到过去的辉煌甚至超越，则难度极大。
关键的衡量指标将是：
用户增长和活跃度： APP和小程序的用户留存和活跃度是关键。
GMV（商品交易总额）的增长： 尤其是线上和线下融合场景下的GMV增长。
盈利能力的改善： 毛利率、净利率能否持续回升。
负债率的控制： 现金流的健康度和负债的偿还能力。
创新业务的落地： 是否能在新的零售模式（如内容电商、即时零售等）中找到新的增长点。
总结：
国资148.17亿元收购苏宁易购23%股份，是一次充满战略意义的资本运作，为苏宁易购的“第三次创业”注入了强心剂。这次创业的核心在于能否在激烈的市场竞争中，依托全场景零售的优势，深化数字化转型，重塑用户信任，并有效管理好历史包袱。成功与否，取决于其战略能否有效落地，以及管理团队的执行力。它不是一场简单的翻身仗，而是一场艰苦的“二次创业”，但有了国资的支持，这条路至少变得更加光明，但也依然充满荆棘。
网友意见
成功率大不大，直接下结论显得太主观。
但是考虑到它上一次（第二次）转型的勉强，那么这次能不能成功还是非常有疑问的。因为上一次的机会比现在好太多。
事情原委，得从第一次创业开始说起。
第一次创业
苏宁的第一次创业是电器卖场。
它跟国美大中乐华五星等公司一道，以电器卖场业态起家，在商场和品牌厂商之间纵横捭阖从小到大，充分演绎了先进商业模式对传统模式的维度优势。
随着地方市场的饱和和行业的成熟，它们从地方走向全国，最后形成美苏争霸的市场格局。它们的这一段经历为商业教科书贡献了很多经典的商战案例。
严格的讲，这时候的强势一方是国美。因为黄光裕比张近东更激进，国美也就能更加充分的挖掘行业和周期提供给企业的机遇，而黄光裕也因此成为首富。
不过总的来说，苏宁和国美都是成功的。它们共同构建了新的市场格局，它们都是商业竞争的胜利者。
但可惜时代在不断向前，不会因为恐龙的出现而停下脚步。
新的业态——电商——出现了。
第二次创业
国美苏宁作为电器卖场商业模式的代表，都享受到了时代赋予的财富和荣耀。他们分别跑马圈地，战胜了各自的传统竞争对手。
但传统竞争对手消失的同时，也就意味着，寡头之间的距离越来越近。
2002年苏宁杀入北京，苏宁国美开始正面对抗。2005年国美又杀入南京，寡头竞争越来越白热化。
竞争是最好的生长素和青春剂。在竞争的推动下，国美和苏宁迅速成长。
2004年迎来了国美和苏宁的高光时刻，二者在这一年的六月和七月分别在香港和深圳上市。
这既是电器卖场跟传统卖场商战的一个历史纪念碑，同时也是电器卖场模式下寡头竞争格局建立的一个标志。
但就在国美和苏宁各自把目光放在对方身上的时候，京东天猫亚马逊易迅新蛋易趣等为代表的电商模式，正在借着2003年非典创造出来的时间窗口，开始飞速发展。
时代在悄然翻篇。
这种新业态对旧业态的竞争，国美和苏宁不久前才刚刚走过。只不过那时候它们是进攻方，是新业态；现在却是守成方，是旧势力，在被降维打击。
市场趋势的变化就是这么快。不久前他们还代表着新生势力，现在就已经变成革命的对象了。
不过这个时候的市场还足够大，电商和电器卖场之间的竞争还不够明显，至少苏宁还把国美当做主要矛盾。
2008年黄光裕入狱，国美内乱。苏宁不战而胜，不禁暗自窃喜自己终于成为美苏争霸最后的赢家。
而就在基本与此同时的这一个阶段，京东正在以每年200%以上的速度飞速发展。尽管如此，此时的京东相较苏宁仍然十分弱小，甚至可以忽略不计。2007年8月，京东才拿到第一笔风险投资（今日资本1000万美元），2008年推出第一个简陋的618。
总体而言，在这个时候，苏宁是电器零售行业的王者，而京东尽管保持了令人瞠目的增长态势，但始终都在亏损的深渊里挣扎。
但仅过去四年，当时间到了2012年的时候，情况就已经不同了。
京东自2004年投身电商以来，到2012年，连续七年保持200%以上的超高速增长。
市场容量终究是有限的，新一代的电商业态和曾经的新业态电器卖场终于走向了正面对抗。
为了这一刻，刘强东甚至都等不到下一个618的到来，他在当年8月份就开始了对霸主的挑战。
大战结果毫无悬念。
代表电商势力的京东，以凌厉的杀气一步登上零售市场的最高舞台，跟曾经的霸主面对面地成为这个台面上的最高玩家。
京东已经羽翼丰满，势不可挡。
战后，苏宁也终于认清了市场发展的新趋势。2013年2月21日，张近东以“2013新模式 新组织 新形象”为名，召开媒体通报会，宣布苏宁向电商转型，随后企业从苏宁电器更名为苏宁云商。
苏宁正式开始二次创业。
但跟你想象的不一样。此时，苏宁的条件还是相当不错的，各主要指标均全面碾压京东。
所以看上去，苏宁距离二次创业的成功似乎只是差一个转型而已——从线下转到线上。
但事实上是怎么样呢？
企业经营模式的转变就是一个理念上的区别吗？
答案是否定的。
恐龙的体格虽然看似庞大，却并不能让它适应新的时代。
基因是埋在骨子里的。
事实证明，商业维度的优势不是财务指标数量上的优势所能弥补的。
而企业的商业基因也不是说改就能改掉的。
自转型起，苏宁就一直没能适应电商新业态，其总收入在2014年即被京东反超。如今二者的差距和增长率，已经大到足让苏宁失去了追赶的念头。
苏宁的股价从2013年2月21日的6.44元，中间有过上涨，但最终仍然回到了7.7元。
而反观京东，则是越战越勇。不但在2014年上市，而且成为中国电商领域的龙头企业之一，市值高达9000亿元人民币，而苏宁市值仅为700亿元人民币。
这就是资本市场对苏宁的认可，对苏宁未来的预期。
一代新人换旧人，昔日小甜甜如今已经是牛夫人。
在资本市场的眼里，苏宁仍然只是一个旧商业模式的代表，其竞争力早已经跟京东不在同一个层面。
事实上，如今的苏宁易购仅仅是阿里抗衡腾讯系电商的一枚棋子，早已不复当年龙头地位。
第三次创业
现在是2021年。苏宁启动了第三次创业。
跟第二次创业比较起来，苏宁的优势有减无增，而劣势则有增无减。
····首先，苏宁的硬件实力，不管是市值（代表着融资能力）还是财务指标，都已经从曾经的优势项目，转变为全面落后于京东。
····其次，苏宁的电商基因还没等到开花结果，但电商行业却已经更新换代了。而且不值一代！
2013年苏宁转型的时候，电商还处在第一代。
但是随着2013年12月4日4G牌照的发放，移动互联网时代启动。与之相伴，电商也随即进入了移动互联网时代。
此时的零售市场基本已经完成了电商对传统商超的挑战，开始进入电商寡头们之间的垄断竞争时代。
在这个阶段，阿里虽然仍然领先，但京东唯品会亚马逊易迅等也毫不示弱。尤其是腾讯一直对阿里的基本盘——电商——虎视眈眈，这让表面上似乎成熟的电商格局不停的洗牌，无法稳定下来。
电商江湖在一超多强的格局下，持续陷入乱战。
在这个过程中，腾讯以投资的方式，将京东和唯品会收入麾下，整合腾讯系电商资源，围攻阿里。
而阿里确实也非常了不起，在以一敌众的形势下，不但稳住了自己的基本盘，而且通过竞争，将小一号巨头的市场份额都洗向了阿里和京东。市场在不断趋于集中。
这个时候的苏宁在干嘛呢？
AT之间的竞争连亚马逊沃尔玛当当之类的巨头都已经吃不消了，更不要提苏宁了。
2015年阿里和苏宁战略合作，阿里巴巴283亿元入股苏宁19.99%，成为苏宁的第二大股东，苏宁则以140亿元认购阿里新发行股份。
尽管以战略合作的形式出现，但这笔交易对双方重要性的区别，明眼人一看便知。
对苏宁来说，显然这是二次创业并不顺利，所以才被迫引入阿里的力量，来支持自己的发展。
对阿里来说，只是找个帮手来应对腾讯，以保护自己的基本盘。
三年后的苏宁公告也证明了这一点。
2018年12月29日晚间，苏宁公告中称股东大会同意授权公司经营层对阿里巴巴集团合计1316.47万股股票择机出售。截至公告日，苏宁浮盈人民币52.05亿元。而阿里手中的苏宁股票此时仅有9.68元，折价近四成，浮亏102亿元。
苏宁美滋滋，拿着现金离场。这叫财务投资。
阿里则对投资亏损毫不在意，对苏宁的持股一直持续至今。因为这是战略投资。
可惜，阿里高估了苏宁的潜质。时至今日，苏宁的股票已经跌到了7.7元……
不过，阿里只是把它当成一道保护基本盘的壕沟，丢了就去重新挖一道，未必可惜。
但仗打到这一步还没有完。
····最后，即使站在电商江湖，苏宁也站错队了。
2016年，黄峥把拼多多和拼好货合并起来，一匹黢黑黢黑的黑马就此登场。
拼多多出现之前，大家本来以为电商江湖已经稳定，以为这个市场就这样，没有什么变化空间了。阿里和京东把持了最重要的位置，唯品会以及其他一些电商则是拼拼缝。
为此，阿里开始收割淘宝流量，大力发展天猫；放弃聚划算，开始提高毛利。京东的增速也降了下来，开始放弃高增长，追求盈利。
寡头竞争进入了一个相对可预测的阶段，大家都是那几招，没啥新鲜的。偶尔骂骂街，做个二选一，但到了时间也得一起开开会。
资本也终于放心，大家可以把重心放在怎么赚钱，而不是怎么烧钱上了。
这不就是传说中的友谊第一比赛第二么。
蛮好。
但拼多多的出现打破了电商江湖的格局。因为他代表着社交电商模式的出现。
移动电商之后最大的市场变量来了。
跟以往一样，先进业态跟传统业态相比，总是天然的就具备维度优势。
以至于拼多多仅用三年，用户数量就超过了京东；同样仅用了三年（2018年）就登陆纳斯达克；之后次年（2019年10月）拼多多的市值就超过了京东，到现在已经是京东的1.5倍；仅用四年GMV就超过了万亿（京东从2004年算起，用了13年）。
这真是风乍起啊。
而且拼多多并不是一个人在战斗。在它身后，云集等一批社交电商纷纷登场。这标志着电商行业进入到社交电商的时代。
在经历了传统电商、移动电商之后，电商行业已经迈进社交电商时代。而且这种进化目前还远没有到尘埃落定的时候。
在社交电商的基础上，又分化出社群电商、私域、社区团购等新打法。
电商行业在新势力的进入下，在迅速分化。这一下不要说苏宁，连龙头老大阿里都有点儿吃不消了。
因为上面所有这些新打法，全都是在社交电商的基础上进行的分化。
而社交却死死地攥在死对头腾讯的手里。
这可真是没招没招的了。
从目前看，阿里的股价已经做出反应。
腾讯股价已经屡创新高，但阿里却还处于去年7月份的水平。
不过，这里我们不关心阿里怎么样，我们关心的是苏宁会怎么样。
但是可想而知的是，作为苏宁大腿的阿里尚且发展遇阻，而苏宁自身互联网基因又有缺陷，那么苏宁的发展前景就非常堪忧了。
2021年2月28日，苏宁公告引入新的战略股东，深圳国资入场。苏宁开启第三次创业。
张近东强调，2021年苏宁要把握“聚焦”和“创效”两大发展主基调，实现从商业模式向盈利模式的转变、从零售商向零售服务商的升级。
苏宁准备依托新股东的力量，要自上而下聚焦零售主航道，“针对不在零售主赛道的，就要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍”（张近东语）。
在此前互联网转型的过程中，苏宁开启了多元化并购。在多年的转型扩张之下，苏宁的业务板块逐渐增多，包含了零售，地产、物流、金融、科技、文创、体育、投资等八大产业。
据了解，2021年苏宁将大刀阔斧进行业务变革，加快开放赋能、优化线下店面结构、推动大快消供应链融合、推进物流网络的结构调整；将聚焦家电、自主产品、低效业务调整以及各类费用控制四个利润点，强化苏宁易购主站、零售云、B2B平台、猫宁四个规模增长源。
但是之前的多元化是苏宁电商主业做大之后的尝试吗？
当然不是。它只能是主业遇阻之后的被迫尝试。
那么下一步，即使“重新聚焦零售主航道”，苏宁就能够自动长出互联网基因吗？
要知道，类似的转型在2013年2月21日第二次创业的时候已经出现过一次了。
同样的目标，更好的处境，但结果不甚理想。苏宁进入电商时代之后的江湖地位不断下降，显然电商转型并没有取得成功。
因此，苏宁这一次创业的决心虽然值得称赞，但创业的结果却仍然存疑。
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