对于很多在体制内的单位大家干什么事情都让年轻人来干 你怎么看？
这确实是个挺普遍的现象，尤其是在一些比较传统的、层级分明的体制内单位。我个人觉得，这种现象背后有多方面的原因，而且对年轻人和整个单位来说，都有利有弊。
为什么年轻人总是被推上前线？
1. 精力充沛，能吃苦： 这是最直接的原因。年轻人普遍精力旺盛，能够承受更大的工作压力和更长的工时。很多体制内的工作，尤其是一些基础性、事务性的工作，可能比较琐碎，但又必须有人去做，年轻人就被自然而然地选作了主力。
2. 可塑性强，更容易接受新事物和指令： 年轻人还没有形成根深蒂固的工作习惯和思维模式，更容易接受上级的安排和新的工作方法。不像一些资深的、经验丰富的老同志，可能对某些改变有自己的坚持，或者认为“老办法好使”。
3. 可替代性强（在某些方面）： 在很多基础性、操作性的任务上，年轻人可能被认为更容易培训和替代。这意味着即使任务繁重，或者过程中出现一些问题，单位也不至于因为某个年轻人的离职或请假就陷入瘫痪。
4. “锻炼”的名义： 这是一种很常见的说法。领导们会说这是给年轻人“锻炼机会”，让他们多接触业务，多学习。从某种程度上讲，这确实是学习和成长的途径，但问题在于，这种“锻炼”是不是真正有针对性、有指导性，以及是否伴随着相应的回报和认可。
5. 成本考量（可能但不绝对）： 虽然体制内的工资是相对固定的，但在一些单位，年轻人的薪酬和福利可能确实比老同志要低一些（虽然差距未必很大），如果让他们承担更多的工作量，从单位的“人力成本”角度看，可能觉得更“划算”。
6. 信息传递的“最后一公里”： 有时候，一些政策、指令或者会议精神需要层层传达和落实。年轻人因为其活跃性，更容易成为信息传递和具体执行的执行者，他们更擅长使用各种现代工具，也更容易在基层进行对接。
这现象背后隐藏的几个层面和我的看法：
对年轻人的培养是双刃剑：
积极方面： 如果单位是真的想培养新人，给年轻人安排一些有挑战性的任务，并且有足够的支持和指导，那对年轻人来说绝对是宝贵的成长经历。能够快速熟悉业务，积累实战经验，甚至能从中发现自己的潜力和兴趣所在。很多后来居上的优秀人才，都是从基层繁琐的工作中磨砺出来的。
消极方面： 但很多时候，这种“锻炼”变成了无休止的“背锅”和“工具人”。年轻人被塞满各种表格、汇报、活动组织、接待服务等事务性工作，占用了他们学习核心业务、思考和创新的时间。而且，如果承担了大量工作却得不到相应的评价、晋升机会或者薪酬提升，久而久之就会产生巨大的失落感和职业倦怠。
对单位整体效率的影响：
短期内看似高效： 年轻人冲劲足，上手快，在执行层面能迅速响应。
长期可能效率低下： 如果单位缺乏清晰的任务分工和有效的管理，只是一味地把任务压给年轻人，而资深员工则倾向于“少做少错”，或者只做自己熟悉的、舒适的工作，那么整个单位的效率提升就会受到阻碍。而且，年轻人因为经验不足，在处理一些复杂问题时，可能需要更多的时间和试错成本，而如果他们没有得到足够的支持，这些问题就很难得到有效解决。
“论资排辈”与“能者上位”的矛盾：
体制内往往存在一定的“论资排辈”文化，资深员工在经验、人脉、资源上可能更有优势，也更受尊重。但如果因为“辈分”或者“资历”就回避实际工作，把硬骨头都留给年轻人，这显然不利于单位的长远发展。理想的状态应该是年轻人负责执行和执行中的创新，而老同志则发挥经验、智慧和指导作用，共同推动工作。
体制的惰性与“路径依赖”：
很多体制内单位的运作模式是长期形成的，习惯于用老一套的方法来处理事情。当需要完成一些额外的工作或者新的任务时，最直接、最省事的方法就是找那些最听话、最能干活的年轻人来做。这是一种典型的“路径依赖”，因为这样做成本最低，阻力最小，但未必是最优的选择。
对老同志的“保护”与“懈怠”：
在某些情况下，将繁重或琐碎的任务交给年轻人，也是一种对老同志的“保护”，让他们能够专注于更具战略性或更需要经验判断的工作。但这必须建立在合理的职责划分和激励机制之上。如果老同志因此变得懈怠，将本应属于他们职责范围内的许多事情都推给年轻人，那就非常不利于公平和单位的整体活力。
我们应该怎么看待和应对？
1. 对于年轻人：
保持积极心态，但也要有策略： 不要一味地抱怨，而是要看到其中潜在的学习机会。同时，要有意识地去学习那些核心的、能体现你价值的工作，而不仅仅是把所有杂事都揽下来。
学会沟通和反馈： 如果工作量已经超出了合理范围，或者你觉得分配的任务不合理，可以尝试向上级进行沟通。表达你的工作情况、遇到的困难，以及你对工作的想法。这需要技巧，但也是成长的必经之路。
建立自己的职业规划： 不要把自己仅仅定位在“做事的”角色上。思考你在这个岗位上想要学到什么，能够积累哪些核心能力，未来想达到什么目标。
2. 对于单位管理者：
科学的任务分配和职责明确： 应该根据不同岗位的职责、员工的经验和能力来合理分配任务。避免一刀切，或者将所有压力都倾斜给某一群人。
重视指导和赋能： 年轻人需要指导和支持才能真正成长。管理者应该花时间去指导年轻人，给他们提供必要的资源和信息，让他们能够顺利完成任务，并且从中有所收获。
建立公平的评价和激励机制： 工作量和贡献应该与评价、晋升和激励挂钩。让那些付出更多、表现更突出的年轻人看到希望和回报，才能激发他们的积极性。
打破“论资排辈”的僵化思维： 鼓励年轻人发挥创造性和主动性，老同志则发挥经验和智慧的“传帮带”作用，形成一种良性的互动。
总而言之，体制内让年轻人承担更多任务，既有其客观的合理性，也存在一些弊端和问题。关键在于单位的管理层是否能够以一种更科学、更人性的方式来处理这种现象，让年轻人的付出转化为真正的成长，而不是变成一种无谓的消耗。这考验着单位的智慧和领导者的担当。
为什么年轻人总是被推上前线？
1. 精力充沛，能吃苦： 这是最直接的原因。年轻人普遍精力旺盛，能够承受更大的工作压力和更长的工时。很多体制内的工作，尤其是一些基础性、事务性的工作，可能比较琐碎，但又必须有人去做，年轻人就被自然而然地选作了主力。
2. 可塑性强，更容易接受新事物和指令： 年轻人还没有形成根深蒂固的工作习惯和思维模式，更容易接受上级的安排和新的工作方法。不像一些资深的、经验丰富的老同志，可能对某些改变有自己的坚持，或者认为“老办法好使”。
3. 可替代性强（在某些方面）： 在很多基础性、操作性的任务上，年轻人可能被认为更容易培训和替代。这意味着即使任务繁重，或者过程中出现一些问题，单位也不至于因为某个年轻人的离职或请假就陷入瘫痪。
4. “锻炼”的名义： 这是一种很常见的说法。领导们会说这是给年轻人“锻炼机会”，让他们多接触业务，多学习。从某种程度上讲，这确实是学习和成长的途径，但问题在于，这种“锻炼”是不是真正有针对性、有指导性，以及是否伴随着相应的回报和认可。
5. 成本考量（可能但不绝对）： 虽然体制内的工资是相对固定的，但在一些单位，年轻人的薪酬和福利可能确实比老同志要低一些（虽然差距未必很大），如果让他们承担更多的工作量，从单位的“人力成本”角度看，可能觉得更“划算”。
6. 信息传递的“最后一公里”： 有时候，一些政策、指令或者会议精神需要层层传达和落实。年轻人因为其活跃性，更容易成为信息传递和具体执行的执行者，他们更擅长使用各种现代工具，也更容易在基层进行对接。
这现象背后隐藏的几个层面和我的看法：
对年轻人的培养是双刃剑：
积极方面： 如果单位是真的想培养新人，给年轻人安排一些有挑战性的任务，并且有足够的支持和指导，那对年轻人来说绝对是宝贵的成长经历。能够快速熟悉业务，积累实战经验，甚至能从中发现自己的潜力和兴趣所在。很多后来居上的优秀人才，都是从基层繁琐的工作中磨砺出来的。
消极方面： 但很多时候，这种“锻炼”变成了无休止的“背锅”和“工具人”。年轻人被塞满各种表格、汇报、活动组织、接待服务等事务性工作，占用了他们学习核心业务、思考和创新的时间。而且，如果承担了大量工作却得不到相应的评价、晋升机会或者薪酬提升，久而久之就会产生巨大的失落感和职业倦怠。
对单位整体效率的影响：
短期内看似高效： 年轻人冲劲足，上手快，在执行层面能迅速响应。
长期可能效率低下： 如果单位缺乏清晰的任务分工和有效的管理，只是一味地把任务压给年轻人，而资深员工则倾向于“少做少错”，或者只做自己熟悉的、舒适的工作，那么整个单位的效率提升就会受到阻碍。而且，年轻人因为经验不足，在处理一些复杂问题时，可能需要更多的时间和试错成本，而如果他们没有得到足够的支持，这些问题就很难得到有效解决。
“论资排辈”与“能者上位”的矛盾：
体制内往往存在一定的“论资排辈”文化，资深员工在经验、人脉、资源上可能更有优势，也更受尊重。但如果因为“辈分”或者“资历”就回避实际工作，把硬骨头都留给年轻人，这显然不利于单位的长远发展。理想的状态应该是年轻人负责执行和执行中的创新，而老同志则发挥经验、智慧和指导作用，共同推动工作。
体制的惰性与“路径依赖”：
很多体制内单位的运作模式是长期形成的，习惯于用老一套的方法来处理事情。当需要完成一些额外的工作或者新的任务时，最直接、最省事的方法就是找那些最听话、最能干活的年轻人来做。这是一种典型的“路径依赖”，因为这样做成本最低，阻力最小，但未必是最优的选择。
对老同志的“保护”与“懈怠”：
在某些情况下，将繁重或琐碎的任务交给年轻人，也是一种对老同志的“保护”，让他们能够专注于更具战略性或更需要经验判断的工作。但这必须建立在合理的职责划分和激励机制之上。如果老同志因此变得懈怠，将本应属于他们职责范围内的许多事情都推给年轻人，那就非常不利于公平和单位的整体活力。
我们应该怎么看待和应对？
1. 对于年轻人：
保持积极心态，但也要有策略： 不要一味地抱怨，而是要看到其中潜在的学习机会。同时，要有意识地去学习那些核心的、能体现你价值的工作，而不仅仅是把所有杂事都揽下来。
学会沟通和反馈： 如果工作量已经超出了合理范围，或者你觉得分配的任务不合理，可以尝试向上级进行沟通。表达你的工作情况、遇到的困难，以及你对工作的想法。这需要技巧，但也是成长的必经之路。
建立自己的职业规划： 不要把自己仅仅定位在“做事的”角色上。思考你在这个岗位上想要学到什么，能够积累哪些核心能力，未来想达到什么目标。
2. 对于单位管理者：
科学的任务分配和职责明确： 应该根据不同岗位的职责、员工的经验和能力来合理分配任务。避免一刀切，或者将所有压力都倾斜给某一群人。
重视指导和赋能： 年轻人需要指导和支持才能真正成长。管理者应该花时间去指导年轻人，给他们提供必要的资源和信息，让他们能够顺利完成任务，并且从中有所收获。
建立公平的评价和激励机制： 工作量和贡献应该与评价、晋升和激励挂钩。让那些付出更多、表现更突出的年轻人看到希望和回报，才能激发他们的积极性。
打破“论资排辈”的僵化思维： 鼓励年轻人发挥创造性和主动性，老同志则发挥经验和智慧的“传帮带”作用，形成一种良性的互动。
总而言之，体制内让年轻人承担更多任务，既有其客观的合理性，也存在一些弊端和问题。关键在于单位的管理层是否能够以一种更科学、更人性的方式来处理这种现象，让年轻人的付出转化为真正的成长，而不是变成一种无谓的消耗。这考验着单位的智慧和领导者的担当。
网友意见
新时代新变化。压力测试。给年轻人多施压，全面施压，才能找出里面有上进心的，有能力的，才能加以重用，否则提拔一个未经压力测试的，容易给自己挖坑。以前追责力度小，提拔了很多未经测试的，给自己给单位挖了很多坑，现在怕了，遴选必须严格起来
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