创业团队起步阶段的薪水怎么界定？
创业团队起步阶段的薪酬设计，这绝对是一门艺术，也是一项挑战。我深知其中的不易，毕竟大家都愿意为梦想奋斗，但现实是残酷的，生存是第一位的。怎么把这笔钱花得既能留住人才，又能支撑公司活下去，还得让大家觉得公平有奔头，这真是个技术活。
我尝试从几个维度来给你掰扯掰扯，希望能给你点儿启发，也希望能让你觉得我不是在背书，而是在分享一些摸爬滚打下来的体会。
一、 核心原则：情怀与面包的平衡
首先，得明白起步阶段的薪酬，它不可能完全市场化，也不能完全是纯粹的“发钱”。它承载了太多东西：团队成员对项目的信任，对你这个创始人的认可，对未来回报的期待，以及最实际的——养家糊口的需求。
所以，“合理”是关键词。什么叫合理？我觉得是既能满足核心成员的基本生活需求，又能让他们感受到自己在这家公司里的价值，并且对未来有希望。
二、 薪酬结构设计：股权激励是灵魂，基本工资是基石
在起步阶段，我个人不太倾向于纯粹的高工资。原因很简单，现金流是创业公司最宝贵的资源。一旦发了高工资，一旦项目不顺，很容易就倒在了现金流断裂上。
我更倾向于一个“基本生活保障 + 股权激励”的组合拳。
1. 基本生活保障（“面包”）：这部分薪资，我建议要覆盖团队核心成员在当地的基本生活成本。你可以参考当地同类初创公司，或者甚至是一些中小型企业的基础岗位薪资水平。不是说要照搬大厂的标准，那是完全不现实的。而是要让他们觉得，在这里打拼，至少不会因为生活压力而不得不另寻出路。
怎么界定这个“基本”？
生活成本调研：你需要对团队成员所在的城市或区域的生活成本做一些功课。房租、吃饭、交通、通讯、偶尔的社交，这些最基本的花销加起来是多少？
岗位价值评估：虽然是起步阶段，但不同岗位对公司的重要性还是有区别的。技术核心成员、早期产品规划者、以及少数能扛事的销售或运营，他们的薪酬基数会比一些支持性岗位稍高一些。
公司现金流能力评估：这是最现实的一点。你每个月能拿出来多少钱发工资？这个钱是死的，一旦发出去了，就不能再收回来。所以，这部分薪酬一定要在你能承受的范围内。宁可初期给得稍低一些，但能保证稳定发放，也比初期给高了发不出来要好。
行业普遍水平参考：可以找一些同行业的创业项目交流，了解他们早期给核心成员的薪资水平大概是多少。这能给你一个相对的参照系。
2. 股权激励（“馅饼”）：这才是吸引并留住核心人才，并让他们真正与公司绑定并共同奋斗的关键。起步阶段，你的股权可能不值钱，但它代表的是未来的可能性和对公司价值增长的分享。
股权比例怎么定？
贡献度与承诺度：早期加入的、对公司核心价值贡献最大、且承诺长期投入的成员，可以获得相对更多的股权。这包括他们的技能、经验、人脉，以及他们愿意付出的时间和精力。
岗位重要性：技术大牛、产品负责人、市场开拓者，这些岗位在早期对项目的成功至关重要，他们的股权比例也会相应高一些。
“ Sweat Equity ” 模式：可以设计一种“劳务换股”的模式，就是说，一部分薪资可以转换为股权，这样既能减轻现金压力，又能让团队成员感受到“自己就是老板”的心态。
vesting schedule (归属期)：股权不能一次性给完，要有归属期，比如四年归属，每年解锁25%。这样可以避免早期员工拿了股权就走人的风险，也能激励他们长期留下来。
与工资挂钩：可以设定一个规则，比如，如果你的工资低于市场平均水平的X%，那么你的股权比例可以提高Y%。这样也算是一种变相的补偿。
分级分层：早期核心团队成员（比如前35个核心员工）和后面加入的骨干成员，他们的股权激励方式和比例可能不一样。越早加入，风险越大，获得股权的比例也应该越高。
三、 其他形式的激励：非金钱的力量
除了基本的薪资和股权，还有很多方式可以激励团队成员，而且这些方式在起步阶段可能比单纯的钱更有吸引力：
成长空间和学习机会：创业公司最大的宝藏就是学习和成长的速度。让团队成员接触到项目的方方面面，参与决策，承担更多责任，这本身就是一种巨大的激励。告诉他们，在这里，你学的到的东西，是你在大公司几年都学不到的。
灵活的工作时间和地点：在满足工作要求的前提下，给予一定的弹性。这对于创业团队来说，往往比严格的打卡制度更有效。
明确的职业发展路径：虽然是起步阶段，也要让大家看到未来。告诉他们，如果公司发展起来，他能扮演什么样的角色，承担什么样的责任，获得什么样的晋升机会。
扁平化的管理和开放的沟通文化：让每个人都能直接和创始人沟通，自己的想法能被听到和重视，这种参与感和被尊重的感受，对于早期团队非常重要。
团队的凝聚力和共同愿景：强调我们是一个共同创业的团队，我们是为了一个共同的目标在奋斗。这种归属感和使命感，是任何薪酬都无法替代的。
四、 具体操作建议：坦诚沟通是王道
1. 透明沟通：在招募和确定薪酬的时候，一定要跟候选人坦诚沟通公司的财务状况、发展前景以及薪酬设计的逻辑。让他们明白，你给出的薪酬是基于公司当前的能力和对未来的预期。
2. “谈薪资”不如“谈价值”：与其直接谈一个数字，不如先聊聊他对这个项目的看法，他对自己的贡献预期，以及他对未来公司发展的期望。从价值的角度出发，更容易找到双方都能接受的薪酬方案。
3. 分阶段调整：起步阶段的薪酬不是一成不变的。随着公司融资的到位、业务的发展，要适时调整薪酬结构和水平，让团队成员的薪资和付出能够匹配公司的成长。可以设定一些绩效考核和达标奖励，将一部分薪资与公司的业绩挂钩。
4. 参考“底线”原则：对于早期核心成员，在确定薪酬时，心中要有一个“底线”。这个底线就是他们在这里能接受的基本生活水平。一旦低于这个底线，再好的股权激励也很难打动他们。
5. 考虑团队构成：你的团队成员是刚毕业的学生，还是有一定工作经验的职场人？他们的家庭状况如何？这些都会影响他们对薪酬的期望。对于刚毕业的学生，可能更看重学习机会和初步的股权；对于有家庭负担的，基本生活保障可能更重要。
总结一下，创业团队起步阶段的薪酬，就像是在一张白纸上画画，既要有基础的轮廓，也要有未来的色彩。 记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。你需要的是一个既能让大家心甘情愿留下来并拼搏，又能让公司健康运转的平衡点。多花点心思在这上面，绝对是值得的投资。
我尝试从几个维度来给你掰扯掰扯，希望能给你点儿启发，也希望能让你觉得我不是在背书，而是在分享一些摸爬滚打下来的体会。
一、 核心原则：情怀与面包的平衡
首先，得明白起步阶段的薪酬，它不可能完全市场化，也不能完全是纯粹的“发钱”。它承载了太多东西：团队成员对项目的信任，对你这个创始人的认可，对未来回报的期待，以及最实际的——养家糊口的需求。
所以，“合理”是关键词。什么叫合理？我觉得是既能满足核心成员的基本生活需求，又能让他们感受到自己在这家公司里的价值，并且对未来有希望。
二、 薪酬结构设计：股权激励是灵魂，基本工资是基石
在起步阶段，我个人不太倾向于纯粹的高工资。原因很简单，现金流是创业公司最宝贵的资源。一旦发了高工资，一旦项目不顺，很容易就倒在了现金流断裂上。
我更倾向于一个“基本生活保障 + 股权激励”的组合拳。
1. 基本生活保障（“面包”）：这部分薪资，我建议要覆盖团队核心成员在当地的基本生活成本。你可以参考当地同类初创公司，或者甚至是一些中小型企业的基础岗位薪资水平。不是说要照搬大厂的标准，那是完全不现实的。而是要让他们觉得，在这里打拼，至少不会因为生活压力而不得不另寻出路。
怎么界定这个“基本”？
生活成本调研：你需要对团队成员所在的城市或区域的生活成本做一些功课。房租、吃饭、交通、通讯、偶尔的社交，这些最基本的花销加起来是多少？
岗位价值评估：虽然是起步阶段，但不同岗位对公司的重要性还是有区别的。技术核心成员、早期产品规划者、以及少数能扛事的销售或运营，他们的薪酬基数会比一些支持性岗位稍高一些。
公司现金流能力评估：这是最现实的一点。你每个月能拿出来多少钱发工资？这个钱是死的，一旦发出去了，就不能再收回来。所以，这部分薪酬一定要在你能承受的范围内。宁可初期给得稍低一些，但能保证稳定发放，也比初期给高了发不出来要好。
行业普遍水平参考：可以找一些同行业的创业项目交流，了解他们早期给核心成员的薪资水平大概是多少。这能给你一个相对的参照系。
2. 股权激励（“馅饼”）：这才是吸引并留住核心人才，并让他们真正与公司绑定并共同奋斗的关键。起步阶段，你的股权可能不值钱，但它代表的是未来的可能性和对公司价值增长的分享。
股权比例怎么定？
贡献度与承诺度：早期加入的、对公司核心价值贡献最大、且承诺长期投入的成员，可以获得相对更多的股权。这包括他们的技能、经验、人脉，以及他们愿意付出的时间和精力。
岗位重要性：技术大牛、产品负责人、市场开拓者，这些岗位在早期对项目的成功至关重要，他们的股权比例也会相应高一些。
“ Sweat Equity ” 模式：可以设计一种“劳务换股”的模式，就是说，一部分薪资可以转换为股权，这样既能减轻现金压力，又能让团队成员感受到“自己就是老板”的心态。
vesting schedule (归属期)：股权不能一次性给完，要有归属期，比如四年归属，每年解锁25%。这样可以避免早期员工拿了股权就走人的风险，也能激励他们长期留下来。
与工资挂钩：可以设定一个规则，比如，如果你的工资低于市场平均水平的X%，那么你的股权比例可以提高Y%。这样也算是一种变相的补偿。
分级分层：早期核心团队成员（比如前35个核心员工）和后面加入的骨干成员，他们的股权激励方式和比例可能不一样。越早加入，风险越大，获得股权的比例也应该越高。
三、 其他形式的激励：非金钱的力量
除了基本的薪资和股权，还有很多方式可以激励团队成员，而且这些方式在起步阶段可能比单纯的钱更有吸引力：
成长空间和学习机会：创业公司最大的宝藏就是学习和成长的速度。让团队成员接触到项目的方方面面，参与决策，承担更多责任，这本身就是一种巨大的激励。告诉他们，在这里，你学的到的东西，是你在大公司几年都学不到的。
灵活的工作时间和地点：在满足工作要求的前提下，给予一定的弹性。这对于创业团队来说，往往比严格的打卡制度更有效。
明确的职业发展路径：虽然是起步阶段，也要让大家看到未来。告诉他们，如果公司发展起来，他能扮演什么样的角色，承担什么样的责任，获得什么样的晋升机会。
扁平化的管理和开放的沟通文化：让每个人都能直接和创始人沟通，自己的想法能被听到和重视，这种参与感和被尊重的感受，对于早期团队非常重要。
团队的凝聚力和共同愿景：强调我们是一个共同创业的团队，我们是为了一个共同的目标在奋斗。这种归属感和使命感，是任何薪酬都无法替代的。
四、 具体操作建议：坦诚沟通是王道
1. 透明沟通：在招募和确定薪酬的时候，一定要跟候选人坦诚沟通公司的财务状况、发展前景以及薪酬设计的逻辑。让他们明白，你给出的薪酬是基于公司当前的能力和对未来的预期。
2. “谈薪资”不如“谈价值”：与其直接谈一个数字，不如先聊聊他对这个项目的看法，他对自己的贡献预期，以及他对未来公司发展的期望。从价值的角度出发，更容易找到双方都能接受的薪酬方案。
3. 分阶段调整：起步阶段的薪酬不是一成不变的。随着公司融资的到位、业务的发展，要适时调整薪酬结构和水平，让团队成员的薪资和付出能够匹配公司的成长。可以设定一些绩效考核和达标奖励，将一部分薪资与公司的业绩挂钩。
4. 参考“底线”原则：对于早期核心成员，在确定薪酬时，心中要有一个“底线”。这个底线就是他们在这里能接受的基本生活水平。一旦低于这个底线，再好的股权激励也很难打动他们。
5. 考虑团队构成：你的团队成员是刚毕业的学生，还是有一定工作经验的职场人？他们的家庭状况如何？这些都会影响他们对薪酬的期望。对于刚毕业的学生，可能更看重学习机会和初步的股权；对于有家庭负担的，基本生活保障可能更重要。
总结一下，创业团队起步阶段的薪酬，就像是在一张白纸上画画，既要有基础的轮廓，也要有未来的色彩。 记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。你需要的是一个既能让大家心甘情愿留下来并拼搏，又能让公司健康运转的平衡点。多花点心思在这上面，绝对是值得的投资。
网友意见
大佬创业和屌丝创业是不同的，大佬也不会来问这个问题，下文只针对屌丝创业谈这个问题。
创业团队分三级创始人（有原始股份）， 核心团队（能参与期权分配的博弈）， 普通员工（可能有期权可能没有） 。 有的公司创始人和联合创始人差距过大，联合创始人可以算为核心团队。
普通员工应该按照市场价格招聘， 否则你会发现一分钱一分货。
薪酬限制主要针对创始人和核心团队成员。 创始人可以拿顶薪， 核心团队成员不能超过这个顶薪，这种状态下核心团队成员一般是创始团队的熟人，靠信用忽悠来的。 但是随着公司规模扩大，这个制度总有被突破的一天。 如何处理好新人和老人的待遇关系，是后面要解决的问题。
创始人也可以拿最底薪，生活保障，甚至仅在公司上个社保。 核心团队是从市场招聘来的，只能是市场价格或者略微打折。
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