创业团队里大家都是在讨论，可最后连最小的问题都没解决，散会的时候说「还是先照原来的做吧」，这种情况该怎么办？
这情况太常见了，但也是最让人心力交瘁的。大家聚在一起，兴师动众地讨论，最后却原地踏步，甚至退步，这不仅消耗了时间和精力，更打击了团队士气。我见过太多这样的场景，与其说是“散会”，不如说是“无效会议的结束”。
这种情况之所以发生，背后往往藏着几个“鬼”。要想破局，得把这些“鬼”揪出来，然后对症下药。
首先，得明白为什么会陷入“扯皮”的泥潭，而无法形成有效决议。
目标不清晰，或者有多个模糊的目标。 如果大家对“我们要解决什么最小的问题”这个根本点都没共识，那讨论自然会发散。每个人脑子里想的“重要”问题可能都不一样。比如，是产品体验不好？是推广渠道不畅？还是用户留存率低？如果一开始就没明确要解决那个“最小”的，所有人就会把各自认为“最应该解决”的抛出来，然后开始“比惨”或者“比优先级”，最后谁也说服不了谁。
信息不对称，或者信息不完整。 有时候，大家都在凭感觉说话，因为关键的数据、用户反馈或者市场情况大家都没摸清楚。一个人觉得“A很重要”，另一个人觉得“B更紧急”，如果都拿不出数据来支撑，那就只能是口水仗。这种情况下，“先照原来的做”简直是最省事的选项了，因为至少这是已知的东西。
决策机制不明确，责任不清。 谁是最终的决策者？如果每个人都觉得自己有发言权，但又不想承担决策的后果，那大家就会倾向于“和稀泥”，或者把球踢回给“大家”。“还是先照原来的做吧”，本质上是一种逃避责任的表现，因为做任何改变都意味着要承担新风险。
“好为人师”的心态作祟，或者个人利益的隐形较量。 有时候，团队里有些人只是想在讨论中展现自己的聪明才智，或者试图把事情往对自己有利的方向引导。他们可能并不真的关心那个“最小的问题”，只是想通过“解决”它来巩固自己的地位或影响力。当这种隐形的竞争出现时，就很难达成共识。
畏惧失败，习惯性保守。 创业本就是风险投资。但很多人在公司发展到一定阶段后，会本能地对未知的改变产生恐惧。他们宁愿守着已经证明“不会立即死掉”的老路，也不愿去尝试一条可能更好但有未知风险的新路。“先照原来的做”是目前为止最安全的选择，至少它没有带来坏结果，尽管它也没有带来好结果。
对“最小的问题”定义不清，或者对“解决”的定义不清。 “最小的问题”听起来简单，但具体执行起来可就复杂了。是修改一个按钮？还是优化一个流程？还是和另一个部门协调一下？如果讨论到最后，大家对“做”的动作本身有多大、多复杂、需要多少资源都没有谱，那自然是“做不动”。
那么，怎么打破这种“散会等于没开会”的循环呢？
这需要咱们作为创业团队中的一员，或者作为领导者，去主动打破僵局，进行一些系统性的调整。
1. 重塑讨论前的准备工作：让“开会”成为“解决问题”的预备站，而不是战场。
明确会议议题和目标，并提前发送。 这一点最基础也最重要。每次会议前，都要清晰地写明：“本次会议旨在讨论并确定XXX问题的解决方案”，并且明确“我们今天需要达成的具体成果是什么”，比如“输出一份可执行的解决方案草案”、“确定下一步的负责人和时间表”等等。
预习功课：收集关键信息。 会议开始前，相关人员需要提前搜集支撑讨论所需的数据、用户反馈、竞品分析等一切信息。会议上，不应该是在“收集信息”阶段，而是在“分析信息”和“形成决策”阶段。如果信息不足，就应该把会议延后，而不是在会上干耗。
指定一个“问题焦点”的引导者。 会议不是辩论赛，也不是头脑风暴大会（除非会议主题就是头脑风暴）。需要有一个人，他的主要职责是把控讨论的方向，确保大家围绕着那个“最小的问题”来展开。这个人可能是创始人、产品负责人，或者项目经理。他需要有能力打断跑题的发言，将讨论拉回正轨。
2. 精炼会议过程：让每一次交流都指向“解决”。
严格控制会议时间，并按时间表推进。 每个人都要知道，时间是宝贵的。议题按照设定的时间进行讨论，如果某个议题超出了预设时间还没结论，就果断暂停，记下未解决的点，进入下一个议题，或者另外安排时间专项讨论。
鼓励“建设性”意见，而非“否定”意见。 当有人提出一个解决方案时，不应该先问“这个方案有什么缺点”，而是先问“这个方案有哪些优点？它能否解决问题？”，然后再进一步探讨可行性。避免出现还没说几句就被别人全盘否定，这样会扼杀创新和积极性。
可视化讨论：白板、便签、共享文档。 将大家的想法、争论点、解决方案都写出来，让它们“可视化”。这样可以避免重复讨论，也可以让所有人都看到问题的全貌和各个解决方案的对比。例如，可以列出问题，然后旁边列出不同的解决方案，再一一标注优劣势和所需资源。
引入“假设性”尝试。 如果对某个方案拿不准，可以提议：“我们先假设这个方案可行，然后看看会产生什么后果。” 或者“如果我们按A方案来，下周我们会看到什么变化？如果我们按B方案来呢？”这种“小步快跑”的思维，可以帮助团队在不承担巨大风险的情况下，快速验证想法。
决断时，要“勇于拍板”。 如果经过充分讨论，仍然存在不同意见，那么就需要有人来做最终的“拍板”。这个人必须是清晰的决策者。如果创始人不在场，需要明确谁有代理决策权。决策不是个人的“权力”，而是对团队负责的“义务”。
3. 破除“还是先照原来的做吧”的魔咒：聚焦行动与复盘。
将“未解决”的问题转化为“待办事项”。 散会后，会议记录应该包含所有未决定的事项、需要进一步研究的问题，并明确负责人和截止日期。这些“待办事项”应该进入团队的日常工作流程，而不是束之高阁。
建立有效的跟进机制。 会议的结束，不等于工作的结束。需要有定期的检查点（比如日报、周会）来跟进这些“待办事项”的进展。如果某个事项的负责人没有按时完成，需要及时沟通原因，并根据情况调整计划，而不是就此算了。
拥抱小步快跑和迭代。 创业不是一次性将所有事情做到完美。针对那个“最小的问题”，与其纠结于最佳方案，不如先尝试一个“足够好”的方案，快速上线，收集反馈，然后根据反馈进行迭代。这种“小步快跑”的模式，可以大大降低决策的难度，也能更快地看到结果。
复盘，复盘，再复盘。 每次会议结束，特别是出现“还是先照原来的做吧”这种情况时，都应该有一个简短的复盘：“我们为什么没能解决这个问题？”“下次我们应该如何改进会议流程？” 从失败中学习，才能避免重复犯错。这个复盘也应该由团队共同参与，而不是由某一个人来指责。
举个具体的例子：
假设你们团队讨论的是“如何提升用户留存率”。
问题不清晰： 有人说“需要加强社区运营”，有人说“产品功能不够吸引人”，有人说“客服响应慢”。大家都在说，但不知道哪个是“最小的”问题，也看不到这些问题对留存率的具体影响。
信息不对称： 大家都不知道用户是从哪里流失的，也不知道是什么原因流失。
决策者模糊： 都觉得是大家的事，没人出来拍板到底先做哪个。
那么，应该怎么做？
1. 会议前准备： 指定一位产品经理，负责搜集用户流失的关键数据，比如用户在哪个环节流失最多，流失用户的行为特征是什么。把这些数据在会议前发给大家。
2. 会议上： 会议主持人（比如创始人）开场：“今天的会议目标是确定提升用户留存率的第一个具体行动。根据数据显示，我们60%的用户在注册后的第三天就流失了，主要原因是他们没有完成核心功能A的使用。所以我们今天聚焦讨论如何让用户完成功能A的使用。”
3. 讨论环节：
产品经理展示数据：“用户之所以不使用功能A，是因为入口太隐蔽，而且操作流程有点复杂。”
UI设计师提出方案：“我们可以把功能A的入口放在首页最醒目的位置，并且简化操作步骤。”
市场人员提出方案：“我们可以在用户注册第二天发一封引导邮件，教他们使用功能A。”
大家开始讨论这两个方案。有人觉得“改入口”更直接，有人觉得“邮件引导”成本低。
4. 决策与行动：
创始人出来拍板：“考虑到用户流失是第二天就发生的，并且数据显示入口隐蔽是主要原因，我们先采纳UI设计师的方案，优化功能A的入口和流程。UI设计师，你负责原型设计，下周五前完成，交由产品经理评审。同时，市场人员，你准备一份引导邮件的草稿，下周也拿出来，我们看看是否能和入口优化同时进行，或者作为第二步。”
所有未决定的点，比如“是否还需要其他引导方式”被记为待办事项，分配给具体负责人。
5. 跟进与复盘： 下周的例会上，会检查入口优化进展，以及引导邮件的草稿。如果发现入口优化困难，或者用户反馈不佳，就根据新的数据和反馈，重新讨论并调整策略。
总而言之，解决“散会了还是照旧”的问题，靠的不是一次性的灵丹妙药，而是 持续的流程优化、清晰的目标导向、敢于承担责任的决策文化，以及最重要的——不断地行动、学习和改进。 这是一场持久战，需要团队中的每个人共同努力，尤其需要领导者的以身作则。
这种情况之所以发生，背后往往藏着几个“鬼”。要想破局，得把这些“鬼”揪出来，然后对症下药。
首先，得明白为什么会陷入“扯皮”的泥潭，而无法形成有效决议。
目标不清晰，或者有多个模糊的目标。 如果大家对“我们要解决什么最小的问题”这个根本点都没共识，那讨论自然会发散。每个人脑子里想的“重要”问题可能都不一样。比如，是产品体验不好？是推广渠道不畅？还是用户留存率低？如果一开始就没明确要解决那个“最小”的，所有人就会把各自认为“最应该解决”的抛出来，然后开始“比惨”或者“比优先级”，最后谁也说服不了谁。
信息不对称，或者信息不完整。 有时候，大家都在凭感觉说话，因为关键的数据、用户反馈或者市场情况大家都没摸清楚。一个人觉得“A很重要”，另一个人觉得“B更紧急”，如果都拿不出数据来支撑，那就只能是口水仗。这种情况下，“先照原来的做”简直是最省事的选项了，因为至少这是已知的东西。
决策机制不明确，责任不清。 谁是最终的决策者？如果每个人都觉得自己有发言权，但又不想承担决策的后果，那大家就会倾向于“和稀泥”，或者把球踢回给“大家”。“还是先照原来的做吧”，本质上是一种逃避责任的表现，因为做任何改变都意味着要承担新风险。
“好为人师”的心态作祟，或者个人利益的隐形较量。 有时候，团队里有些人只是想在讨论中展现自己的聪明才智，或者试图把事情往对自己有利的方向引导。他们可能并不真的关心那个“最小的问题”，只是想通过“解决”它来巩固自己的地位或影响力。当这种隐形的竞争出现时，就很难达成共识。
畏惧失败，习惯性保守。 创业本就是风险投资。但很多人在公司发展到一定阶段后，会本能地对未知的改变产生恐惧。他们宁愿守着已经证明“不会立即死掉”的老路，也不愿去尝试一条可能更好但有未知风险的新路。“先照原来的做”是目前为止最安全的选择，至少它没有带来坏结果，尽管它也没有带来好结果。
对“最小的问题”定义不清，或者对“解决”的定义不清。 “最小的问题”听起来简单，但具体执行起来可就复杂了。是修改一个按钮？还是优化一个流程？还是和另一个部门协调一下？如果讨论到最后，大家对“做”的动作本身有多大、多复杂、需要多少资源都没有谱，那自然是“做不动”。
那么，怎么打破这种“散会等于没开会”的循环呢？
这需要咱们作为创业团队中的一员，或者作为领导者，去主动打破僵局，进行一些系统性的调整。
1. 重塑讨论前的准备工作：让“开会”成为“解决问题”的预备站，而不是战场。
明确会议议题和目标，并提前发送。 这一点最基础也最重要。每次会议前，都要清晰地写明：“本次会议旨在讨论并确定XXX问题的解决方案”，并且明确“我们今天需要达成的具体成果是什么”，比如“输出一份可执行的解决方案草案”、“确定下一步的负责人和时间表”等等。
预习功课：收集关键信息。 会议开始前，相关人员需要提前搜集支撑讨论所需的数据、用户反馈、竞品分析等一切信息。会议上，不应该是在“收集信息”阶段，而是在“分析信息”和“形成决策”阶段。如果信息不足，就应该把会议延后，而不是在会上干耗。
指定一个“问题焦点”的引导者。 会议不是辩论赛，也不是头脑风暴大会（除非会议主题就是头脑风暴）。需要有一个人，他的主要职责是把控讨论的方向，确保大家围绕着那个“最小的问题”来展开。这个人可能是创始人、产品负责人，或者项目经理。他需要有能力打断跑题的发言，将讨论拉回正轨。
2. 精炼会议过程：让每一次交流都指向“解决”。
严格控制会议时间，并按时间表推进。 每个人都要知道，时间是宝贵的。议题按照设定的时间进行讨论，如果某个议题超出了预设时间还没结论，就果断暂停，记下未解决的点，进入下一个议题，或者另外安排时间专项讨论。
鼓励“建设性”意见，而非“否定”意见。 当有人提出一个解决方案时，不应该先问“这个方案有什么缺点”，而是先问“这个方案有哪些优点？它能否解决问题？”，然后再进一步探讨可行性。避免出现还没说几句就被别人全盘否定，这样会扼杀创新和积极性。
可视化讨论：白板、便签、共享文档。 将大家的想法、争论点、解决方案都写出来，让它们“可视化”。这样可以避免重复讨论，也可以让所有人都看到问题的全貌和各个解决方案的对比。例如，可以列出问题，然后旁边列出不同的解决方案，再一一标注优劣势和所需资源。
引入“假设性”尝试。 如果对某个方案拿不准，可以提议：“我们先假设这个方案可行，然后看看会产生什么后果。” 或者“如果我们按A方案来，下周我们会看到什么变化？如果我们按B方案来呢？”这种“小步快跑”的思维，可以帮助团队在不承担巨大风险的情况下，快速验证想法。
决断时，要“勇于拍板”。 如果经过充分讨论，仍然存在不同意见，那么就需要有人来做最终的“拍板”。这个人必须是清晰的决策者。如果创始人不在场，需要明确谁有代理决策权。决策不是个人的“权力”，而是对团队负责的“义务”。
3. 破除“还是先照原来的做吧”的魔咒：聚焦行动与复盘。
将“未解决”的问题转化为“待办事项”。 散会后，会议记录应该包含所有未决定的事项、需要进一步研究的问题，并明确负责人和截止日期。这些“待办事项”应该进入团队的日常工作流程，而不是束之高阁。
建立有效的跟进机制。 会议的结束，不等于工作的结束。需要有定期的检查点（比如日报、周会）来跟进这些“待办事项”的进展。如果某个事项的负责人没有按时完成，需要及时沟通原因，并根据情况调整计划，而不是就此算了。
拥抱小步快跑和迭代。 创业不是一次性将所有事情做到完美。针对那个“最小的问题”，与其纠结于最佳方案，不如先尝试一个“足够好”的方案，快速上线，收集反馈，然后根据反馈进行迭代。这种“小步快跑”的模式，可以大大降低决策的难度，也能更快地看到结果。
复盘，复盘，再复盘。 每次会议结束，特别是出现“还是先照原来的做吧”这种情况时，都应该有一个简短的复盘：“我们为什么没能解决这个问题？”“下次我们应该如何改进会议流程？” 从失败中学习，才能避免重复犯错。这个复盘也应该由团队共同参与，而不是由某一个人来指责。
举个具体的例子：
假设你们团队讨论的是“如何提升用户留存率”。
问题不清晰： 有人说“需要加强社区运营”，有人说“产品功能不够吸引人”，有人说“客服响应慢”。大家都在说，但不知道哪个是“最小的”问题，也看不到这些问题对留存率的具体影响。
信息不对称： 大家都不知道用户是从哪里流失的，也不知道是什么原因流失。
决策者模糊： 都觉得是大家的事，没人出来拍板到底先做哪个。
那么，应该怎么做？
1. 会议前准备： 指定一位产品经理，负责搜集用户流失的关键数据，比如用户在哪个环节流失最多，流失用户的行为特征是什么。把这些数据在会议前发给大家。
2. 会议上： 会议主持人（比如创始人）开场：“今天的会议目标是确定提升用户留存率的第一个具体行动。根据数据显示，我们60%的用户在注册后的第三天就流失了，主要原因是他们没有完成核心功能A的使用。所以我们今天聚焦讨论如何让用户完成功能A的使用。”
3. 讨论环节：
产品经理展示数据：“用户之所以不使用功能A，是因为入口太隐蔽，而且操作流程有点复杂。”
UI设计师提出方案：“我们可以把功能A的入口放在首页最醒目的位置，并且简化操作步骤。”
市场人员提出方案：“我们可以在用户注册第二天发一封引导邮件，教他们使用功能A。”
大家开始讨论这两个方案。有人觉得“改入口”更直接，有人觉得“邮件引导”成本低。
4. 决策与行动：
创始人出来拍板：“考虑到用户流失是第二天就发生的，并且数据显示入口隐蔽是主要原因，我们先采纳UI设计师的方案，优化功能A的入口和流程。UI设计师，你负责原型设计，下周五前完成，交由产品经理评审。同时，市场人员，你准备一份引导邮件的草稿，下周也拿出来，我们看看是否能和入口优化同时进行，或者作为第二步。”
所有未决定的点，比如“是否还需要其他引导方式”被记为待办事项，分配给具体负责人。
5. 跟进与复盘： 下周的例会上，会检查入口优化进展，以及引导邮件的草稿。如果发现入口优化困难，或者用户反馈不佳，就根据新的数据和反馈，重新讨论并调整策略。
总而言之，解决“散会了还是照旧”的问题，靠的不是一次性的灵丹妙药，而是 持续的流程优化、清晰的目标导向、敢于承担责任的决策文化，以及最重要的——不断地行动、学习和改进。 这是一场持久战，需要团队中的每个人共同努力，尤其需要领导者的以身作则。
网友意见
如何高效率的开会是门大学问，非常建议创业的朋友们花一点时间学习一下《罗伯特议事规则》（齊宇提的建议就非常符合其原则）。
下面列一下《罗伯特议事规则》基本原则供参考：
（1）同时只能有一个议题：一旦一个提议被提出来以后，它就是当前唯一可以讨论的议题，必须先把它解决了，或者经表决同意把它先搁置了，然后才能提下一个提议。
（2）意见相左的双方应轮流得到发言权：辩论的时候有人请求发言，主持人应该先问他持的是哪一方的观点，如果其观点与上一位发言人相反，那么他有优先权（比如有若干人同时要求发言）。
（3）主持人必须请反方表决：必须进行正、反两方分别的表决，缺一不可。不可以正方表决后，发现已经达到表决额度的要求，就认为没有必要再请反对方表决。
（4）反对人身攻击：必须制止脱离议题本身的人身攻击。禁止辱骂或讥讽的语言。
（5）辩论必须围绕当前待决议题：如果发言人的言论显得与议题无关，而且其他与会成员已表现出了对此的反感（如嘘声），发言人的发言应该得到制止。
（6）拆分议题：如果一个待决议题可以被分成若干小的议题，而且与会成员倾向于就其中小的问题分别讨论，可以提议将议题拆分。例如，将一个选举两个骑士的议题拆分成两个议题分别表决。
（7）改变一个既成决议比通过一个新决议需要更大的努力。这是为了避免由于类似出席人数的变化这样的因素所可能导致的组织决策的不稳定。
（8）在一届会议期间，一旦会议对某一议题做出了决定，同一个议题，或者本质上的同一个议题，不能再次讨论，除非发生了特殊情况。
（9）如果对某个议题做了暂时性的处理，并没有形成最终决定，那么不可以引入任何一旦通过就会干扰到会议再对原议题讨论时的立场的提议，无论新提议对原提议有正面还是负面的影响。
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