如何看待王建林先生，2017年疯狂卖卖？转而向轻资产路线?
王健林先生在2017年之所以进行了大规模的“卖卖卖”，并且主动转向轻资产路线，这背后是一系列复杂因素交织的结果，既有外部环境的变化，也有万达自身战略的调整。要理解这一点，咱们得掰开了揉碎了好好说道说道。
一、 当时（2017年）的“疯狂卖卖卖”是怎么回事？
2017年，万达集团的一系列动作可谓震惊了业界。最引人注目的莫过于：
海外资产的甩卖： 万达将海外的几个标志性重资产项目以极低的价格卖给了其他买家。比如，以约100亿人民币的价格卖掉了伦敦万达酒店，以及位于芝加哥、洛杉矶、悉尼等地的四个酒店项目。这在当时看来，无疑是“断臂求生”的举动，因为这些都是万达海外战略的“心头肉”，是高端品牌形象的载体。
国内文旅资产的打包出售： 紧接着，万达又以约296亿元的价格，将国内77个城市共76个万达文旅项目（除了西双版纳和哈尔滨以外的全部）以及72个酒店项目的股权，打包卖给了融创中国和富力地产。这笔交易的规模之大、涉及资产之广，几乎是万达集团内部一次史无前例的大调整。
这波操作，给人的感觉就是“不计成本，速战速决”，很多评论都用了“疯狂”这个词来形容。王健林本人也曾公开表示，这是为了“战略调整”。
二、 为什么会突然来这么一出“大甩卖”？背后的深层原因是什么？
说实话，没人能完全猜透首富的心思，但从当时的情况来看，我们可以从几个主要维度来分析：
1. 债务风险的警报拉响：
杠杆过高的问题： 万达作为一个大型商业地产和文化产业集团，在过去几年通过大量的投资和扩张，尤其是海外并购，积累了相当高的负债。企业扩张需要资金，尤其是重资产的模式，对资金的依赖非常大。当杠杆率达到一定程度，一旦市场出现波动或者融资渠道收紧，风险就会被放大。
监管部门的态度变化： 到了2017年，中国金融监管部门开始对过去几年过快、过度的对外投资和高杠杆行为进行重点关注和整治。尤其是对“一带一路”沿线以外的、非主业领域的海外投资，以及那些可能影响国家金融安全的交易，都有收紧的迹象。像万达这样大体量的海外并购，虽然在当时被视为“走出去”的典范，但也必然会受到宏观政策层面的审视。
2. 从“重”到“轻”的战略转型需求：
重资产模式的瓶颈： 万达的核心竞争力一度在于其强大的商业地产开发和运营能力。但重资产模式意味着资金占用大、回报周期长、利润率相对固定。在经济增速放缓、房地产行业进入调整期的大环境下，继续依靠这种模式扩张，天花板会越来越明显。
未来的发展趋势： 相比之下，轻资产模式（比如品牌输出、管理输出、知识产权运营等）具有资金占用少、扩张速度快、利润率高等优势。王健林很早就看到了互联网和消费升级的趋势，他希望万达能够从一个房地产开发商，转型为一个服务提供商、科技公司。这种转型必然要求甩掉沉重的资产包袱。
对未来商业模式的思考： 随着电商崛起、购物中心同质化竞争加剧，传统的线下商业地产面临挑战。万达需要找到新的增长点，而文化、旅游、体育、娱乐等产业，尤其是线上线下结合的消费场景，被视为未来的蓝海。这些产业的轻资产运营模式更能发挥万达在品牌、管理、IP等方面的优势。
3. 对冲风险，聚焦主业：
分散风险： 卖掉一些非核心或风险较高的资产，可以有效降低集团的整体负债水平，增强财务稳健性。
集中资源： 将变现的资金用于发展更有潜力的、轻资产的创新业务，比如万达网络科技集团（虽然后来这部分业务也经历了调整），以及进一步夯实万达广场的运营和服务能力。这是一种“做减法，换取更好的‘加速度’”的策略。
三、 什么是“轻资产路线”？万达如何践行？
简单来说，“轻资产”就是不直接拥有或占有大量的固定资产，而是依靠品牌、技术、管理、服务、 IP 等无形资产来创造价值和盈利。
在王健林转向轻资产路线的过程中，万达主要体现在以下几个方面：
1. 商业地产的模式创新：
从“开发商”到“运营商”： 以前的万达广场，更多的是自己投资开发、招商、运营。而现在，轻资产模式下，万达可以输出品牌、输出管理模式给其他开发商。你可以理解为，万达提供“万达广场”这个金字招牌，以及一套成熟的运营体系和招商能力，然后跟其他项目的业主合作，收取管理费、租金分成等。这样，万达自己就不需要掏钱去买地、盖楼，风险小了很多，但一样能获得收益。
引入战略投资者： 类似于万达商业（后来的万达商管）引入腾讯、苏宁、融创等战略投资者，也是一种轻资产的体现。通过出让部分股权获得资金，同时引入外部资源和专业能力，让企业能够更灵活地发展。
2. 大力发展文化旅游产业的轻资产运营：
主题公园和文旅城的管理输出： 像万达城项目，虽然初期也有建设，但其核心竞争力在于文旅内容的打造和运营管理。王健林曾设想，未来万达可以把这种文旅城的模式复制到全国，甚至全球，成为一个“城市运营商”。这就需要把开发和部分运营的重担交给地方政府或合作伙伴，万达主要负责输出品牌、主题娱乐内容、运营管理等。
影视、体育等内容的IP输出： 随着万达在这些领域不断积累内容和IP，未来可以通过授权、合作等方式实现轻资产盈利。
3. 科技赋能，数字化转型：
万达网络科技集团： 虽然这块业务后来有所调整，但在转型初期，万达也曾大力投入科技板块，希望通过金融科技、大数据、人工智能等技术，赋能商业运营和消费场景，实现线上线下的深度融合，这是轻资产发展的重要方向。
四、 这种转型是明智的吗？成功了吗？
要评价王健林先生的这一系列操作是否“明智”和“成功”，需要一个更长的时间维度和更全面的视角。
短期来看： 2017年的“卖卖卖”确实让万达集团在短期内极大地缓解了财务压力，规避了潜在的金融风险，并且重新获得了更加灵活的发展空间。 在当时特定的宏观环境下，这无疑是一个非常务实且具有前瞻性的决策，避免了像其他一些企业那样因高杠杆而陷入困境。
从长期战略来看： 转向轻资产是符合全球商业发展趋势的，也是万达自身突破发展瓶颈的必然选择。如果万达能成功地将品牌、管理、IP等无形资产转化为持续的现金流和高增长，那么这个转型就是成功的。
然而，万达的转型之路也并非一帆风顺：
新冠疫情的冲击： 疫情对线下商业和旅游业造成了毁灭性打击，这无疑给万达的轻资产转型带来了巨大的挑战。即使是轻资产模式，其基础也是实体运营，疫情的长期影响不容忽视。
万达广场的竞争： 尽管万达广场在运营上有优势，但面对越来越多的购物中心和商业综合体的竞争，以及消费者需求的变化，如何保持其吸引力和服务水平，依然是一个需要持续解决的问题。
公司内部战略调整： 万达集团在其发展过程中，也经历过多次战略调整和组织架构的变化。比如之前大力发展的网络科技，后来也进行了剥离或重组。这说明在探索新的商业模式过程中，企业需要不断试错和调整。
上市之路的波折： 万达商管（其核心资产）曾多次尝试境内外上市，但都未最终成功。上市一直是万达希望通过引入更多资本并实现价值变现的重要途径，这其中的困难也反映了资本市场对其轻资产模式下的盈利能力和增长前景存在一定的观望。
总结一下：
王健林先生在2017年的“疯狂卖卖卖”以及随后的轻资产转型，是一次充满战略考量和市场判断的重大调整。他看到了传统重资产模式的局限和风险，顺应了商业发展的大趋势，果断地“甩包袱”，试图为万达换取更轻盈、更具活力的未来。
这就像一个身怀绝技的拳击手，在比赛中意识到自己沉重的护甲可能会成为负担，于是选择卸下它，虽然这样做看起来冒险，但如果能够更灵活地出击，反而可能赢得最终的胜利。当然，市场的变化和黑天鹅事件（如疫情）是不可控的，转型过程中也会遇到新的困难。
所以，如何看待王健林先生的这一波操作，我们既要肯定其在关键时刻的果断与战略眼光，也要认识到转型过程的复杂性和挑战性。 他让万达摆脱了过去的沉重负担，为企业注入了新的发展动能，但这条“轻资产”的道路还很长，需要持续的创新和适应才能真正抵达彼岸。
一、 当时（2017年）的“疯狂卖卖卖”是怎么回事？
2017年，万达集团的一系列动作可谓震惊了业界。最引人注目的莫过于：
海外资产的甩卖： 万达将海外的几个标志性重资产项目以极低的价格卖给了其他买家。比如，以约100亿人民币的价格卖掉了伦敦万达酒店，以及位于芝加哥、洛杉矶、悉尼等地的四个酒店项目。这在当时看来，无疑是“断臂求生”的举动，因为这些都是万达海外战略的“心头肉”，是高端品牌形象的载体。
国内文旅资产的打包出售： 紧接着，万达又以约296亿元的价格，将国内77个城市共76个万达文旅项目（除了西双版纳和哈尔滨以外的全部）以及72个酒店项目的股权，打包卖给了融创中国和富力地产。这笔交易的规模之大、涉及资产之广，几乎是万达集团内部一次史无前例的大调整。
这波操作，给人的感觉就是“不计成本，速战速决”，很多评论都用了“疯狂”这个词来形容。王健林本人也曾公开表示，这是为了“战略调整”。
二、 为什么会突然来这么一出“大甩卖”？背后的深层原因是什么？
说实话，没人能完全猜透首富的心思，但从当时的情况来看，我们可以从几个主要维度来分析：
1. 债务风险的警报拉响：
杠杆过高的问题： 万达作为一个大型商业地产和文化产业集团，在过去几年通过大量的投资和扩张，尤其是海外并购，积累了相当高的负债。企业扩张需要资金，尤其是重资产的模式，对资金的依赖非常大。当杠杆率达到一定程度，一旦市场出现波动或者融资渠道收紧，风险就会被放大。
监管部门的态度变化： 到了2017年，中国金融监管部门开始对过去几年过快、过度的对外投资和高杠杆行为进行重点关注和整治。尤其是对“一带一路”沿线以外的、非主业领域的海外投资，以及那些可能影响国家金融安全的交易，都有收紧的迹象。像万达这样大体量的海外并购，虽然在当时被视为“走出去”的典范，但也必然会受到宏观政策层面的审视。
2. 从“重”到“轻”的战略转型需求：
重资产模式的瓶颈： 万达的核心竞争力一度在于其强大的商业地产开发和运营能力。但重资产模式意味着资金占用大、回报周期长、利润率相对固定。在经济增速放缓、房地产行业进入调整期的大环境下，继续依靠这种模式扩张，天花板会越来越明显。
未来的发展趋势： 相比之下，轻资产模式（比如品牌输出、管理输出、知识产权运营等）具有资金占用少、扩张速度快、利润率高等优势。王健林很早就看到了互联网和消费升级的趋势，他希望万达能够从一个房地产开发商，转型为一个服务提供商、科技公司。这种转型必然要求甩掉沉重的资产包袱。
对未来商业模式的思考： 随着电商崛起、购物中心同质化竞争加剧，传统的线下商业地产面临挑战。万达需要找到新的增长点，而文化、旅游、体育、娱乐等产业，尤其是线上线下结合的消费场景，被视为未来的蓝海。这些产业的轻资产运营模式更能发挥万达在品牌、管理、IP等方面的优势。
3. 对冲风险，聚焦主业：
分散风险： 卖掉一些非核心或风险较高的资产，可以有效降低集团的整体负债水平，增强财务稳健性。
集中资源： 将变现的资金用于发展更有潜力的、轻资产的创新业务，比如万达网络科技集团（虽然后来这部分业务也经历了调整），以及进一步夯实万达广场的运营和服务能力。这是一种“做减法，换取更好的‘加速度’”的策略。
三、 什么是“轻资产路线”？万达如何践行？
简单来说，“轻资产”就是不直接拥有或占有大量的固定资产，而是依靠品牌、技术、管理、服务、 IP 等无形资产来创造价值和盈利。
在王健林转向轻资产路线的过程中，万达主要体现在以下几个方面：
1. 商业地产的模式创新：
从“开发商”到“运营商”： 以前的万达广场，更多的是自己投资开发、招商、运营。而现在，轻资产模式下，万达可以输出品牌、输出管理模式给其他开发商。你可以理解为，万达提供“万达广场”这个金字招牌，以及一套成熟的运营体系和招商能力，然后跟其他项目的业主合作，收取管理费、租金分成等。这样，万达自己就不需要掏钱去买地、盖楼，风险小了很多，但一样能获得收益。
引入战略投资者： 类似于万达商业（后来的万达商管）引入腾讯、苏宁、融创等战略投资者，也是一种轻资产的体现。通过出让部分股权获得资金，同时引入外部资源和专业能力，让企业能够更灵活地发展。
2. 大力发展文化旅游产业的轻资产运营：
主题公园和文旅城的管理输出： 像万达城项目，虽然初期也有建设，但其核心竞争力在于文旅内容的打造和运营管理。王健林曾设想，未来万达可以把这种文旅城的模式复制到全国，甚至全球，成为一个“城市运营商”。这就需要把开发和部分运营的重担交给地方政府或合作伙伴，万达主要负责输出品牌、主题娱乐内容、运营管理等。
影视、体育等内容的IP输出： 随着万达在这些领域不断积累内容和IP，未来可以通过授权、合作等方式实现轻资产盈利。
3. 科技赋能，数字化转型：
万达网络科技集团： 虽然这块业务后来有所调整，但在转型初期，万达也曾大力投入科技板块，希望通过金融科技、大数据、人工智能等技术，赋能商业运营和消费场景，实现线上线下的深度融合，这是轻资产发展的重要方向。
四、 这种转型是明智的吗？成功了吗？
要评价王健林先生的这一系列操作是否“明智”和“成功”，需要一个更长的时间维度和更全面的视角。
短期来看： 2017年的“卖卖卖”确实让万达集团在短期内极大地缓解了财务压力，规避了潜在的金融风险，并且重新获得了更加灵活的发展空间。 在当时特定的宏观环境下，这无疑是一个非常务实且具有前瞻性的决策，避免了像其他一些企业那样因高杠杆而陷入困境。
从长期战略来看： 转向轻资产是符合全球商业发展趋势的，也是万达自身突破发展瓶颈的必然选择。如果万达能成功地将品牌、管理、IP等无形资产转化为持续的现金流和高增长，那么这个转型就是成功的。
然而，万达的转型之路也并非一帆风顺：
新冠疫情的冲击： 疫情对线下商业和旅游业造成了毁灭性打击，这无疑给万达的轻资产转型带来了巨大的挑战。即使是轻资产模式，其基础也是实体运营，疫情的长期影响不容忽视。
万达广场的竞争： 尽管万达广场在运营上有优势，但面对越来越多的购物中心和商业综合体的竞争，以及消费者需求的变化，如何保持其吸引力和服务水平，依然是一个需要持续解决的问题。
公司内部战略调整： 万达集团在其发展过程中，也经历过多次战略调整和组织架构的变化。比如之前大力发展的网络科技，后来也进行了剥离或重组。这说明在探索新的商业模式过程中，企业需要不断试错和调整。
上市之路的波折： 万达商管（其核心资产）曾多次尝试境内外上市，但都未最终成功。上市一直是万达希望通过引入更多资本并实现价值变现的重要途径，这其中的困难也反映了资本市场对其轻资产模式下的盈利能力和增长前景存在一定的观望。
总结一下：
王健林先生在2017年的“疯狂卖卖卖”以及随后的轻资产转型，是一次充满战略考量和市场判断的重大调整。他看到了传统重资产模式的局限和风险，顺应了商业发展的大趋势，果断地“甩包袱”，试图为万达换取更轻盈、更具活力的未来。
这就像一个身怀绝技的拳击手，在比赛中意识到自己沉重的护甲可能会成为负担，于是选择卸下它，虽然这样做看起来冒险，但如果能够更灵活地出击，反而可能赢得最终的胜利。当然，市场的变化和黑天鹅事件（如疫情）是不可控的，转型过程中也会遇到新的困难。
所以，如何看待王健林先生的这一波操作，我们既要肯定其在关键时刻的果断与战略眼光，也要认识到转型过程的复杂性和挑战性。 他让万达摆脱了过去的沉重负担，为企业注入了新的发展动能，但这条“轻资产”的道路还很长，需要持续的创新和适应才能真正抵达彼岸。
网友意见
这没什么好看待的，当时监管约谈了万达，海航，复星等几个当时在投资并购领域高举高打的集团，主要目的是敲敲警钟，防止高杠杆并购活动越搞越大，引发金融系统性风险。尤其当时很多集团是国内高杠杆，支撑海外并购投资（万达的马德里竞技以及万达大都会体育场……类似的）。而海外监管机构都会获得这一消息，因此当时正在海外监管审批过程中的这些很多项目都叫停，提出了专门的补充问题，需要针对中国监管的质询情况作出专门回复，作为投资团队，我们当时也有项目卡了，我也曾经亲手准备材料回复海外监管。
国内外约谈，质询以后，各集团都结合自己的具体情况对监管做出来正式的回复。完了也很识趣的开始调整策略，所以大家看到的在2017年前后，大集团在投资并购上的策略和节奏都有调整。而万达开始变卖资产还债，降低杠杆率。
所以，你要说高瞻远瞩，不如说是听话吃饱饭。跟着监管走，是一个大型企业的自然选择，否则还能咋滴？后来大家也看到了，有的不那么听监管的话还乱搞的，慢慢也就垮了。
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