如何看待任正非宣称「我们的岗位没有年龄限制，职员类岗位不涉及末位淘汰」，能成为行业的现实吗？
任正非先生关于“岗位没有年龄限制，职员类岗位不涉及末位淘汰”的表述，在当今人才竞争日益激烈的商业环境中，无疑抛出了一石激起千层浪的观点。这番话，既展现了华为作为一家顶尖科技企业的独特价值观，也引发了广泛的讨论和思考：这是否只是一个理想化的口号，抑或真的有可能成为行业的普遍现实？
首先，我们需要理解任正非先生提出这一观点的深层逻辑。在科技飞速发展的当下，知识更新的速度极快，许多年轻的从业者凭借其学习能力和对新技术的敏锐度，在某些领域表现出色。然而，经验和沉淀同样是宝贵的财富。那些在企业中摸爬滚打多年的资深员工，他们积累的行业洞察、项目管理经验、危机处理能力以及对公司文化的深刻理解，是年轻员工短期内难以企及的。任正非先生强调“岗位没有年龄限制”，正是看到了这种跨代际人才协同的价值。他所追求的，是一种基于能力和贡献的评价体系，而非简单地以年龄作为划分的标准。这意味着，无论你是初出茅庐的新人，还是经验丰富的“老兵”，只要你能够胜任岗位，对公司做出贡献，就应该得到相应的机会和尊重。
关于“职员类岗位不涉及末位淘汰”，这同样指向了对员工长期价值的重视。末位淘汰制，在一些追求高绩效和快速迭代的团队中是一种常见的管理手段，它可以迫使员工保持竞争力，不断提升自己。但另一方面，过度频繁或不公平的末位淘汰，也可能导致团队内部的焦虑和不稳定，扼杀创新精神，甚至流失那些“慢热”但极具潜力的员工。任正非先生提出不涉及末位淘汰，更倾向于构建一种更为稳定和支持性的工作环境，鼓励员工在稳定的岗位上深耕细作，发挥长处，而不是在持续的“内卷”和竞争中消耗自己。这背后或许也包含了对员工忠诚度和团队凝聚力的考量。
那么，这样的理念能否成为行业的现实呢？
从积极的方面来看，华为的实践和影响力无疑会推动其他企业对此进行反思。当今社会，对“银发人才”的重新重视是一个趋势。许多发达国家在退休年龄问题上都进行了调整，因为他们认识到，拥有丰富经验的老年人依然能在劳动力市场发挥重要作用。在科技行业，虽然技术更新快，但那些深耕底层技术、拥有扎实工程能力和丰富项目经验的工程师，其价值是难以被替代的。他们可以指导年轻人，承担更复杂的研发任务，甚至在某些领域成为“定海神针”。因此，如果企业能够建立起一套科学的、以能力和绩效为核心的评估与激励机制，确实能够实现“不拘一格降人才”的目标。
然而，将华为的理念完全复制到所有行业和所有企业，可能面临诸多挑战。
首先，行业属性的差异是关键。对于一些高度依赖创新和快速迭代的行业，例如互联网产品经理、某些新兴技术的研究开发等，保持年轻化和高流动性可能更为符合其发展规律。这些岗位的技能更新换代速度极快，要求从业者必须紧跟前沿，而年轻一代在这方面往往具有天然优势。
其次，企业文化和管理体系的匹配度至关重要。华为之所以能提出这样的理念，与其长期以来形成的“以奋斗者为本”的企业文化、严谨的绩效评估体系以及对员工的深度投入是分不开的。要让“没有年龄限制”和“不涉及末位淘汰”真正落地，需要企业在人才引进、培养、评估、激励等各个环节都进行系统性的设计和调整，确保评价体系的公平、公正和有效。如果仅仅是口号，而没有配套的机制支撑，很容易流于形式。
再者，“能力”的界定和评估是一个复杂的问题。如何客观、科学地评估不同年龄段员工的能力？如何保证“不涉及末位淘汰”不会演变成“养懒汉”？这需要企业建立一套成熟的绩效管理和职业发展体系。例如，对于资深员工，可以通过设立导师制、高级顾问岗位、项目专家等方式，让他们能够持续发挥价值。而对于职员类岗位，也可以通过定期的能力评估、培训发展计划、岗位轮换等方式，确保员工的持续成长，而非被动等待。
此外，员工自身的适应性也需要考虑。即使企业提供了这样的机会，员工自身是否愿意持续学习，保持对工作的热情和投入？一个不思进取的员工，无论年龄大小，都可能成为团队的负担。因此，企业在构建这样的人才体系时，也需要强调员工的自我驱动和终身学习意识。
总的来说，任正非先生的表述，为行业提供了一个积极的思考方向，即如何建立一个更加包容、尊重人才、重视长期价值的人才发展模式。它指出了一个理想化的方向，即以能力和贡献为核心，打破年龄壁垒，鼓励员工在各自的岗位上深耕。这无疑是对传统一些僵化人才观念的挑战。
然而，能否成为行业的现实，并非一蹴而就。这需要整个社会和企业界在观念上、制度上、文化上进行深刻的变革。这意味着企业需要投入更多资源用于人才的培养和发展，需要建立更科学、更人性化的评价和激励机制，更需要倡导一种持续学习、共同成长的企业文化。
我们看到，随着社会的发展和对人力资本价值的重新认识，许多企业已经在尝试打破年龄歧视，为不同年龄段的员工提供更公平的机会。但要让“没有年龄限制，职员类岗位不涉及末位淘汰”成为普遍的行业现实，还有很长的路要走。这既需要像华为这样有魄力和远见的头部企业的引领和示范，也需要整个社会对人才价值的理解和尊重不断深化。这更像是一个不断追求和优化的过程，而不是一个一蹴而就的结论。
首先，我们需要理解任正非先生提出这一观点的深层逻辑。在科技飞速发展的当下，知识更新的速度极快，许多年轻的从业者凭借其学习能力和对新技术的敏锐度，在某些领域表现出色。然而，经验和沉淀同样是宝贵的财富。那些在企业中摸爬滚打多年的资深员工，他们积累的行业洞察、项目管理经验、危机处理能力以及对公司文化的深刻理解，是年轻员工短期内难以企及的。任正非先生强调“岗位没有年龄限制”，正是看到了这种跨代际人才协同的价值。他所追求的，是一种基于能力和贡献的评价体系，而非简单地以年龄作为划分的标准。这意味着，无论你是初出茅庐的新人，还是经验丰富的“老兵”，只要你能够胜任岗位，对公司做出贡献，就应该得到相应的机会和尊重。
关于“职员类岗位不涉及末位淘汰”，这同样指向了对员工长期价值的重视。末位淘汰制，在一些追求高绩效和快速迭代的团队中是一种常见的管理手段，它可以迫使员工保持竞争力，不断提升自己。但另一方面，过度频繁或不公平的末位淘汰，也可能导致团队内部的焦虑和不稳定，扼杀创新精神，甚至流失那些“慢热”但极具潜力的员工。任正非先生提出不涉及末位淘汰，更倾向于构建一种更为稳定和支持性的工作环境，鼓励员工在稳定的岗位上深耕细作，发挥长处，而不是在持续的“内卷”和竞争中消耗自己。这背后或许也包含了对员工忠诚度和团队凝聚力的考量。
那么，这样的理念能否成为行业的现实呢？
从积极的方面来看，华为的实践和影响力无疑会推动其他企业对此进行反思。当今社会，对“银发人才”的重新重视是一个趋势。许多发达国家在退休年龄问题上都进行了调整，因为他们认识到，拥有丰富经验的老年人依然能在劳动力市场发挥重要作用。在科技行业，虽然技术更新快，但那些深耕底层技术、拥有扎实工程能力和丰富项目经验的工程师，其价值是难以被替代的。他们可以指导年轻人，承担更复杂的研发任务，甚至在某些领域成为“定海神针”。因此，如果企业能够建立起一套科学的、以能力和绩效为核心的评估与激励机制，确实能够实现“不拘一格降人才”的目标。
然而，将华为的理念完全复制到所有行业和所有企业，可能面临诸多挑战。
首先，行业属性的差异是关键。对于一些高度依赖创新和快速迭代的行业，例如互联网产品经理、某些新兴技术的研究开发等，保持年轻化和高流动性可能更为符合其发展规律。这些岗位的技能更新换代速度极快，要求从业者必须紧跟前沿，而年轻一代在这方面往往具有天然优势。
其次，企业文化和管理体系的匹配度至关重要。华为之所以能提出这样的理念，与其长期以来形成的“以奋斗者为本”的企业文化、严谨的绩效评估体系以及对员工的深度投入是分不开的。要让“没有年龄限制”和“不涉及末位淘汰”真正落地，需要企业在人才引进、培养、评估、激励等各个环节都进行系统性的设计和调整，确保评价体系的公平、公正和有效。如果仅仅是口号，而没有配套的机制支撑，很容易流于形式。
再者，“能力”的界定和评估是一个复杂的问题。如何客观、科学地评估不同年龄段员工的能力？如何保证“不涉及末位淘汰”不会演变成“养懒汉”？这需要企业建立一套成熟的绩效管理和职业发展体系。例如，对于资深员工，可以通过设立导师制、高级顾问岗位、项目专家等方式，让他们能够持续发挥价值。而对于职员类岗位，也可以通过定期的能力评估、培训发展计划、岗位轮换等方式，确保员工的持续成长，而非被动等待。
此外，员工自身的适应性也需要考虑。即使企业提供了这样的机会，员工自身是否愿意持续学习，保持对工作的热情和投入？一个不思进取的员工，无论年龄大小，都可能成为团队的负担。因此，企业在构建这样的人才体系时，也需要强调员工的自我驱动和终身学习意识。
总的来说，任正非先生的表述，为行业提供了一个积极的思考方向，即如何建立一个更加包容、尊重人才、重视长期价值的人才发展模式。它指出了一个理想化的方向，即以能力和贡献为核心，打破年龄壁垒，鼓励员工在各自的岗位上深耕。这无疑是对传统一些僵化人才观念的挑战。
然而，能否成为行业的现实，并非一蹴而就。这需要整个社会和企业界在观念上、制度上、文化上进行深刻的变革。这意味着企业需要投入更多资源用于人才的培养和发展，需要建立更科学、更人性化的评价和激励机制，更需要倡导一种持续学习、共同成长的企业文化。
我们看到，随着社会的发展和对人力资本价值的重新认识，许多企业已经在尝试打破年龄歧视，为不同年龄段的员工提供更公平的机会。但要让“没有年龄限制，职员类岗位不涉及末位淘汰”成为普遍的行业现实，还有很长的路要走。这既需要像华为这样有魄力和远见的头部企业的引领和示范，也需要整个社会对人才价值的理解和尊重不断深化。这更像是一个不断追求和优化的过程，而不是一个一蹴而就的结论。
网友意见
感谢 @未来十年 邀请，说起来，禁止「末位淘汰」，不正是劳动法本身的要求嘛，又不是一个公司所提供的额外厚待。
末位淘汰本身就是违反劳动法的，不考虑双方「协商一致」的情况，公司想要单方面解除劳动，无非就是几种法定情形：
在试用期间被证明不符合录用条件的；
严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；
严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；
被依法追究刑事责任的；
劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
其中，正式员工和末位淘汰沾边的无非就是标黑的两项，但仔细想想，都经不起推敲。
首先，在绩效考核中排行末位，并不必然意味着「不能胜任工作」。排名末位，仅仅说明了相对的工作能力，而不能说明绝对的能力。况且，绩效考核受多方面因素影响，一次绩效考核的相对成绩不足以证明胜任程度。
对此，法院在中国农业银行南阳分行卧龙区支行诉符宛霞劳动争议案（2008）宛龙民三初字第465号中有如下说理：
“末位淘汰”缺乏严谨的科学性，因为任何事情都有始有末，始末是一个相对概念，存在于社会生活的方方面面。
从企业管理角度看，业绩考核作为企业内部人事管理的一项激励措施，无疑是积极的。它通过对内部员工工作成绩评定排名，显现业绩差距，以此激发后进员工工作热情，从而提高工作效率，达到劳企共赢的目的。
但处于“末位”即遭“淘汰”的做法显然失当。
因为员工的业绩要受多种主客观因素的制约，单独以此来界定员工业务能力有失公允，直接“淘汰”让劳动者待岗的行为显示出了用工单位的强势和评定方法的片面性。
无独有偶，中兴通讯（杭州）有限责任公司诉王鹏劳动合同纠纷案（2011）杭滨民初字第885号中，法院也采取了类似的说理，认为「中兴通讯仅凭该限定考核等级比例的考核结果，不能证明劳动者不能胜任工作，不符合据此单方解除劳动合同的法定条件」。
简言之，证明劳动者比其他人差，还不足以合法解除劳动合同。理解了这一点，就会发现企业将末位淘汰写入公司规章制度，以「严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度」为由实施末位淘汰，同样因为违反了法律要求而不足以支撑单方面解约行为。
当然了，真要进行末位淘汰也简单，总是有很多办法让公司和员工「协商一致」，通过所谓的「协商」实现实质上的末位淘汰。也许，正是因为企业太熟悉了这种协商一致的默契，而已经忘记了，末位淘汰本身就是违法的，没啥好商量。
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