为什么公司高管不去创业呢？
一、 风险厌恶和对现有稳定性的追求
巨大的个人财务和声誉风险： 公司高管通常已经积累了相当可观的财富和稳定的收入来源。创业意味着要将这些资产投入到一家新公司，面临极高的失败率。一旦创业失败，不仅可能血本无归，之前积累的财富化为乌有，其在业界的声誉也会受到严重打击，影响未来的职业发展。
失去既得利益和舒适区： 他们身居高位，享有公司提供的优厚待遇，包括高薪、奖金、股票期权、助理、舒适的办公室环境、商务旅行等。这种“舒适区”是经过多年努力获得的，放弃这些舒适区去面对创业的艰辛和不确定性，对许多人来说是巨大的心理挑战。
责任链条的锚定： 作为高管，他们对公司的业绩、员工的生计、股东的利益负有重大的责任。这种责任感会让他们在决策时更加谨慎，不愿意轻易承担可能导致灾难性后果的风险。
对“失败”的恐惧： 在很多企业文化中，尤其是传统大公司，失败是被视为负面的。高管们习惯于在既有体系内取得成功，而创业的失败率远高于在成熟公司内继续晋升的概率。
二、 创业所需的独特能力和资源组合
创业 ≠ 管理： 尽管高管擅长管理，但创业需要的是不同于管理的能力。创业家需要有极强的愿景驱动力、创新思维、对市场机会的敏锐洞察力、以及能够在资源极度匮乏的情况下将想法变为现实的能力。高管在成熟公司里更多的是执行和优化已有的战略，而非从零开始创造和验证。
资源和人脉的局限性： 虽然高管拥有一定的资源和人脉，但这些资源往往是附属于公司平台的。他们可能可以调用公司的资源来帮助自己，但一旦离开公司，这些资源可能就不复存在。创业初期，需要的是能够快速建立新的、与公司业务直接相关的资源网络（如天使投资人、早期客户、核心技术人才等），这与在高层社交圈中建立的关系有所不同。
缺乏“一手”的实战经验： 很多高管的经验集中在企业运营、市场营销、财务管理等领域，但对于产品开发、技术实现、早期客户获取等“一线”实战经验可能相对缺乏，而这些恰恰是创业初期至关重要的。
三、 创业的“内卷”和机会成本
“为他人做嫁衣”的心态： 很多高管在现有公司已经是重要的股东或拥有可观的期权。他们更愿意通过现有的平台来实现财富增值和职业目标，而不是将精力投入到一家新公司，成为其他人的“早期合伙人”或贡献者。
机会成本高昂： 对于一名成熟的公司高管来说，他们每一年、每一个月在一家新公司中投入的时间和精力，都意味着放弃了在现有公司获得的高额回报和职业发展机会。这种机会成本非常高。
创业的真正门槛： 很多时候，一个好的创业想法本身就很难得，而将这个想法转化为一个能够持续运转并盈利的商业模式，需要极大的韧性和运气。高管们可能看到了很多创业项目，但真正让他们觉得值得自己“下场”的，可能屈指可数。
四、 创业的思维模式和文化差异
“大公司病”的思维惯性： 在大型组织中工作多年，高管们可能已经习惯了层级分明、流程规范、风险规避的决策模式。而创业需要的是快速试错、敏捷迭代、灵活应变，这与他们习惯的思维模式可能存在冲突。
对“打工”的认知： 有些高管可能更倾向于将自己的能力变现为雇佣劳动，而不是承担从零开始创造价值的全部风险。他们可能认为，为一家优秀的公司贡献力量，仍然是一种非常成功的职业生涯。
信任和团队的建立： 创业需要一个高度信任、能力互补的创始团队。在高管的圈子里，找到这样的核心伙伴并不容易，而且一旦合作出现问题，个人关系和财务损失都可能非常大。
五、 其他现实考量
家庭和个人生活： 创业往往需要投入超乎寻常的时间和精力，这会严重挤压个人和家庭生活。高管们可能已经有家庭责任，或者不愿意为了创业而牺牲现有的生活品质。
对“影响”的定义不同： 有些高管认为，在现有公司中通过推动战略、创新产品、管理团队来对行业和社会产生影响，已经足够有意义。他们不必亲自去“创业”才能实现其“影响力”的追求。
例外情况与辩证看待：
当然，也有很多公司高管会选择创业。这些情况通常具有以下特点：
强烈的个人愿景和驱动力： 对某个特定领域有深入的洞察和改变世界的强烈愿望。
独特的创业机会： 发现了别人未曾注意到的、具有巨大潜力的市场空白或技术突破。
核心技能与创业需求高度契合： 例如，技术型高管可能更倾向于去创业实现自己的技术愿景。
风险偏好相对较高或对现有平台失去激情。
拥有强大的早期团队和融资能力。
总而言之，公司高管不去创业，不是因为他们没有能力，而是因为他们在衡量了风险、收益、个人需求以及创业本身所需的特殊条件后，做出了一个相对“理性”的选择，即在现有平台继续发展，或者选择其他不那么“激进”的职业路径。创业是一个极具挑战性的旅程，它需要的不仅仅是管理能力，更是一种独特的企业家精神和承担巨大风险的勇气。
网友意见
谢邀 @叶赌徒
这个问题下，已经有了很多非常有价值的讨论，我们分享一个来自经济学的观点，作为对这个问题的参考和补充。
很长的一段时间里，大家都觉得「成为企业家」这件事应该是个人能力积累到达了一定程度之后，自然而然水到渠成的一件事情。
按照一句老话来说：是金子总会发光的，然而事实上可能并非如此。
现实生活中许多人空有一身武艺最终也是壮志难酬，诸如在知乎这样的问答网站上，许多现实生活中的优秀学者，也不一定就能获得特别多的关注。
这一切的背后，到底是人性的扭曲，还是道德的沦丧？（逃
今天要讲的就是来自 MIT 商学院的一项实证研究成果——从社交网络平台数据来看，工人如何成为企业家。
Ravelry 是一个汇聚了全球大量编织爱好者的社交平台，一共有超过700万的注册用户，86%的现役编织者都表示自己会使用Ravelry。
用户可以在编制网站上分享自己的编制心得，同时优秀的用户也可以选择从一个编织者（普通用户）变成一个设计师（designer），从而在网站上售卖自己的设计创意的手工制品。
作者通过研究编织社交网络的数据，考察了这些普通用户是在什么样的条件和激励下，从一个普通的手工编织匠转变成一个设计师的角色——成为设计师，意味着可以选择依靠网站通过贩卖手工制品「谋生」。
Ravelry 这样的社交平台无疑为优秀的潜在手工编织者提供了这样的便利：一方面网站本身就提供许多注册销售以及资金管理上的便利，另一方面相比实体店而言免去了租金成本成本也很低。
但是实际上，只有3.3%的用户最后从一个手工匠人在网站上成功转变成了一个设计师。
数据主要从两个维度提供了成为一个设计师的基础条件：人力资本的累积，以及社会资源的作用。
人力资本的累积代表着手工匠本身是否技术过硬，参与过多少手工品的编制。比如说一个用户在网站上参与过上百个编织品的编制，那基本可以认为是非常厉害的「匠人」了，当然除此以外作者还控制了类似于用户在编制的过程中使用了多少「花式技巧」等等。
相比而言社会资源的作用相比人力资源难以直接控制——作者发现了大多数成为设计师的手工匠人，都在认证成为网站的设计师之前加入了一个线下「邪教组织」名叫「爱毛线俱乐部」(Stitch N Bitch) 。这个俱乐部是为了方便喜爱手工毛线针织的用户在线下找到同道中人活动交流而建立的。
该实证结果最终揭露了打工者成为企业家的几条可能：
- 技术太过出神入化的打工仔反而不利于成为一个宏观层面的管理者。出神入化的技术反而会让人更专注于技术本身，痴于此道，而不屑于去做运营商店，开发新产品之类的事情了。
- 线下的社交网络事实上在一个打工仔成为企业家的道路上扮演着不可或缺的角色。这种角色的重要性之前往往被我们忽略，也解释了为什么有些人「看起来那么出色」却始终差这么「临门一脚」，社交网络班人的角色可能就是这样的临门一脚。
- 社会资源的作用和个人本身的技术这两项因素在匠人转变为企业家的道路上事实上是起到了互补的作用。特别是对于本身就技术出众的人来说，社会资源的累积起到的「助力」远远要大于其他的人。比如说对于一个个人技术普通的人而言，可能需要非常大的社会资源和流量推销帮衬才可以令其成为一个「合格的企业家」。然而对于一个本身就精益求精的匠人而言，成为「企业家」事实上只需要社会上的一小点助力或许就能成事。
总的来说，这是一个很有意思的文章和结论，文章本身也被 Tyler Cowen 誉为 2018 年最棒的 Job Market Paper，而写这篇文章的小姐姐本身也很漂亮：）
在此附上原文《Knitting Community: Human and Social Capital in the Transition to Entrepreneurship》，感兴趣的知友可以自行下载看看。
本回答由嘉宾 @颢卿 撰写
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自己创业，和在一个成熟的平台上工作，难度是完全不同的。
很多高管跑去创业，就是错把平台的能量当成了自己的能力。
贵乎很多人，喜欢指点江山，感觉自己一呼百应，就是犯这个毛病。
身边有几位朋友，他们曾经都是知名企业的高管，他们曾经都带领过几十号人的团队，操盘着几百上千万的项目，顶着销售冠军的光环。最近一两年，他们都选择了离职创业，然而他们现在的情况都很糟糕。
有的距离创业不足一年的时间关门大吉，有的一直在死亡线上拼命挣扎，还有的靠我们这帮行业里的小兄弟在资金和人力上给予救济，无限度的透支着自己曾经在大公司里积累起来的资源。
相反，我和另外几位草根创业的朋友，正在一步步地将公司往好的方向推进。而我们曾经正是上述这几位大公司高管下面的人。我们没有那么光鲜的履历，我们没有那么资深的经验，我们也没有那么丰富的资源。我禁不住会思考，为什么是我们，不是他们?为什么大公司的高管出来创业会失败?
1、按照大公司的“标准”办事儿
创业公司有创业阶段的规律，并非大公司的一个部门，也不是大公司的缩影。所以不能简单把大公司的那套做法照搬过来。创业公司初期难以得到市场认可，必须有很长一段时间的考验和磨砺。
在我看来，对于小公司初期最重要的就是找到客户，让自己安全度过生存期。你需要在有限的时间里，尽快与客户见面，并取得客户的信赖，想尽一切办法促成签单。提供切实可行的方案、降低服务费用、提供增值服务、请客吃饭、死皮赖脸等等一切“手段”你都得用上。
而我有位大公司出来的朋友在创业初期时，好不容易有一个意向客户，动不动就问客户要BRIFE，本土客户开会沟通的时候时不时的蹦出几个英文单词，听得大家一脸迷茫。对于客户提出的需求和目标，他往往不会正面解决，而是通过一大堆的分析和推导来告诉客户，你丫的需求和目标就有问题。在他看来，这都是大公司的“标准”。
2、不能做执行的事儿
对于一名刚刚上路的创业者来说，很多事情都需要自己亲力亲为。老板、业务员、策划、行政、清洁工、救火员，你需要在每一种角色中随时切换。
然而大公司的高管往往信奉CEO就是定战略的，定方向的，CEO绝不能抓小放大。所以公司的很多细节从来不去关注，自己更不会亲自动手去写一个方案，就盯着下面的人，或者指望凭借着自己的资源找外围团队来解决一切问题。
有时候，我会想，我身边的这几位朋友创业失败或许只有一个原因，那就是你放不下身段。因为很多事情，你根本没有动手去做。
而过往在大公司所取得的成绩，绝大部门是平台的力量，并非因为自己有多强。
3、没有老板思维
无乱在原来的大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，作用不过是颗螺丝钉。而现在麻雀虽小，五脏俱全，要考虑的是整个生意。
生意的本质在我看来就是“赚钱”。无论你有多么远大的抱负，多么宏伟的商业蓝图，你都必须先给员工发工资。所以，从第一天创业开始，就特别喜欢马云一句话，所有中小企业的战略目标就一个，那就是赚钱，让公司活下去。
然而见过太多从大公司出来的爱跟你讲专业能力，讲大项目经验，讲产品思维。我不认为这些东西没用，只是在我看来，你最重要的角色依然是“老板“，老板从来不只是定战略的，老板还需要发钱。
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