CEO 如何清走有原始股份的老员工？
CEO 如何“清扫”有原始股份的老员工？这背后藏着一场精密的心理博弈
公司发展到一定阶段，尤其是那些一路伴随公司成长，并早期持有原始股份的老员工，往往会成为CEO梳理股权结构、进行战略转型时的“软肋”。他们是公司的基石，但也可能因为对公司过往的深厚感情，对新方向的抵触，或者仅仅是股权价值的考量，成为前进道路上的绊脚石。CEO想要“清扫”这些老员工，并非一蹴而就的简单解雇，而是一场精心策划的心理博弈与利益权衡。
1. 股权的“锚”与“诱饵”：重新定价与回购的艺术
老员工之所以称之为“老员工”，很大程度上是因为他们持有的原始股份。这些股份往往是公司最“便宜”的，也是最具增长潜力的。CEO要做的第一步，就是给这些股份“重新定价”，或者说，在不直接触碰“原始”两个字的前提下，改变它们的价值感知。
股权激励计划的“升级”与“置换”： 很多时候，CEO会推出新的股权激励计划，用更“现代化”、更具吸引力的期权、限制性股票单位（RSUs）等来“置换”老员工手中的原始股。这听起来像是一种“升级”，但其核心是将老员工从“股东”变成“被激励者”。新计划通常附带更严格的兑现条件、更长的锁定期，以及更明确的绩效挂钩。
操作细节： CEO会组织一系列的“投资者沟通会”或“员工发展大会”，强调公司未来的发展蓝图，以及新的股权激励计划如何能更好地让所有人在未来分享公司成长的果实。他们会用“长远利益”、“与公司同步发展”等词语来包装。那些对公司未来充满信心的老员工，可能会被这份“高位”的激励所吸引，主动置换。
心理学应用： 这是利用了“损失厌恶”和“锚定效应”。老员工一旦看到新的、看起来更高的“价格”，就会觉得自己的原始股“不值一提”了，担心置换不及时会“损失”掉未来可能获得的更多收益。
公司回购计划的“善意”姿态： 另一种更为直接的方式是推出公司股票回购计划。CEO会以“优化公司股权结构”、“为员工提供流动性”为由，向老员工提供一个“价格合理”的回购选择。
操作细节： 回购价格的设定至关重要。它通常会参考近期的外部融资估值，或者根据一个计算公式（例如，基于收益或资产的倍数）得出。CEO会强调这是“一个很好的套现机会”，尤其对于那些希望在职业生涯晚期“落袋为安”的老员工。
心理学应用： 这是利用了“机会成本”和“有限理性”。老员工可能并不清楚自己手中原始股的真实潜在价值，或者在公司未来的不确定性面前，提前锁定现金的诱惑更大。CEO会营造一种“好心的帮助”氛围，让老员工觉得是CEO在“照顾”他们。
2. 岗位调整与绩效考核：让“不适应”成为常态
并非所有老员工都拥有大量原始股，但他们身上常常肩负着公司的“老黄历”和“不成文的规矩”。CEO要做的，就是通过岗位调整和绩效考核，让他们在公司的“存在感”逐渐减弱，甚至让他们主动选择离开。
“重要但不紧急”的职位调动： CEO会以“战略调整”、“优化资源配置”为由，将那些持有大量原始股的老员工调往一些“看起来很重要”但实际职责含糊不清的部门或项目。例如，从核心业务部门调到“战略规划部”、“创新研究院”，或者负责一些“历史遗留项目”的梳理。
操作细节： 这些新岗位往往没有明确的KPI，或者KPI的设定极其难以达成。老员工可能发现自己的经验和能力在新岗位上难以施展，甚至被边缘化。CEO会定期与他们进行“一对一谈话”，表达对他们“支持公司大局”的赞赏，但同时会暗示“当前这个位置的贡献度可能不是最高的”。
心理学应用： 这是利用了“习得性无助”和“目标导向性”。当员工发现自己在新岗位上无论如何努力都无法获得成就感和认可时，会逐渐失去动力。CEO的“谈话”则是在不断强化这种“不适应”的感觉。
“严苛”与“不留情面”的绩效考核： CEO会引入或强化基于数据和量化指标的绩效考核体系。对于老员工而言，他们习惯于基于经验和人际关系的“隐性价值”，这种新的评价体系往往是他们最不擅长的。
操作细节： 考核指标可能会被设定得非常激进，或者与公司当前快速变化的战略目标不完全匹配。CEO会要求HR部门严格执行考核结果，不留情面。那些绩效不达标的老员工，可能会面临降薪、取消奖金，甚至进入“改进计划”的序列。
心理学应用： 这是利用了“清晰的反馈”来制造“压力”。当老员工持续收到负面的绩效反馈，并且意识到自己无法改变这种局面时，会产生巨大的心理压力。CEO在此时可能会“好意”地提出，公司有其他更适合他们的机会，或者建议他们考虑“新的发展方向”。
3. 文化重塑与“新人”的渗透：让“旧”成为格格不入
公司的文化是老员工安身立命的土壤。CEO要做的，就是一点点地改变这片土壤，让原有的“老根”难以扎深，同时为“新苗”的生长创造空间。
价值观的“更新”与“强调”： CEO会频繁强调公司的“新价值观”、“新使命”、“新愿景”。这些新的提法往往与老员工熟悉的“初创精神”或“工匠精神”有所不同，可能更侧重“效率”、“数据”、“市场导向”等。
操作细节： 通过全员大会、内部邮件、公司刊物等各种渠道，不断重复和强化这些新价值观。任何与新价值观相悖的言行，即使是老员工出于经验提出的“好意提醒”，也可能被解读为“不思进取”或“固步自封”。
心理学应用： 这是利用了“社会认同”理论。当周围的同事都在拥抱新价值观时，那些不适应的个体往往会感受到孤立和压力，从而选择自我调整或离开。
“新鲜血液”的引入与“老臣”的“稀释”： CEO会加速引入外部有经验的职业经理人和年轻有活力的员工。这些人往往更容易接受公司的最新战略和文化，并且在绩效上更符合CEO的要求。
操作细节： 新引进的骨干人才，他们的薪酬和股权激励可能比老员工更为优厚，这会在无形中拉大团队内部的差距。同时，新人的加入也会改变团队的谈话内容和工作方式，让老员工感到“隔阂”。
心理学应用： 这是利用了“群体动力”和“认知失调”。当老员工发现自己在团队中的话语权和影响力被新来的人取代，并且自己的经验在新的环境中变得不那么重要时，会产生认知失调，要么努力适应，要么选择退出。
4. 最后的“一推”：补偿与体面的告别
当上述所有策略都已铺垫到位，但仍有部分老员工“顽固”地坚持时，CEO就需要采取更为直接的措施，但依然要尽可能地保全体面。
“提前退休”或“职业生涯规划”的“建议”： 对于那些年纪较大、对新环境适应困难的老员工，CEO可能会以“关怀”、“长远发展”的名义，提出“提前退休”或“外部职业生涯规划”的建议。
操作细节： 这种“建议”通常伴随着一个“优厚的”离职补偿方案，比如高于法定标准的N+1（甚至N+2）月工资，或者额外的股票期权兑现。CEO会强调这是“对您多年贡献的感谢”，并且会提供一些“人脉资源”帮助他们寻找新的机会。
心理学应用： 这是利用了“互惠原则”和“面子”。通过慷慨的补偿，CEO希望老员工能够“接受”这份“好意”，并且认为自己是在“体面地”离开。
“优化冗余”的“合法化”： 在极端情况下，如果老员工的存在对公司的运营构成了“实质性”的阻碍，并且之前所有的“劝退”都无效，CEO可能会诉诸于“优化冗余”或“组织架构调整”等合法手段。
操作细节： 这通常需要HR部门和法务部门的配合，确保整个流程的合法合规。CEO会避免直接出现在这个环节，而是通过授权下属执行。
心理学应用： 这是利用了“制度化”和“责任分散”。将“脏活累活”交给制度和流程去执行，CEO可以保持自己“决策者”的超然地位，避免直接面对负面情绪。
总结：
CEO“清扫”有原始股份的老员工，是一个复杂而充满博弈的过程。它不是一场简单的“斗争”，而是一场关于利益、文化、人性和策略的精密计算。成功的CEO不会将这些老员工视为敌人，而是将其视为需要被“引导”、“优化”或者“替换”的“资产”。在这个过程中，技巧、情商和对人性的深刻理解，比任何强硬的手段都更为关键。最终的目的，是为了公司的“长远发展”和“新的征程”，而老员工，则在这场“发展”的浪潮中，扮演着或主动或被动的“潮水”角色。
公司发展到一定阶段，尤其是那些一路伴随公司成长，并早期持有原始股份的老员工，往往会成为CEO梳理股权结构、进行战略转型时的“软肋”。他们是公司的基石，但也可能因为对公司过往的深厚感情，对新方向的抵触，或者仅仅是股权价值的考量，成为前进道路上的绊脚石。CEO想要“清扫”这些老员工，并非一蹴而就的简单解雇，而是一场精心策划的心理博弈与利益权衡。
1. 股权的“锚”与“诱饵”：重新定价与回购的艺术
老员工之所以称之为“老员工”，很大程度上是因为他们持有的原始股份。这些股份往往是公司最“便宜”的，也是最具增长潜力的。CEO要做的第一步，就是给这些股份“重新定价”，或者说，在不直接触碰“原始”两个字的前提下，改变它们的价值感知。
股权激励计划的“升级”与“置换”： 很多时候，CEO会推出新的股权激励计划，用更“现代化”、更具吸引力的期权、限制性股票单位（RSUs）等来“置换”老员工手中的原始股。这听起来像是一种“升级”，但其核心是将老员工从“股东”变成“被激励者”。新计划通常附带更严格的兑现条件、更长的锁定期，以及更明确的绩效挂钩。
操作细节： CEO会组织一系列的“投资者沟通会”或“员工发展大会”，强调公司未来的发展蓝图，以及新的股权激励计划如何能更好地让所有人在未来分享公司成长的果实。他们会用“长远利益”、“与公司同步发展”等词语来包装。那些对公司未来充满信心的老员工，可能会被这份“高位”的激励所吸引，主动置换。
心理学应用： 这是利用了“损失厌恶”和“锚定效应”。老员工一旦看到新的、看起来更高的“价格”，就会觉得自己的原始股“不值一提”了，担心置换不及时会“损失”掉未来可能获得的更多收益。
公司回购计划的“善意”姿态： 另一种更为直接的方式是推出公司股票回购计划。CEO会以“优化公司股权结构”、“为员工提供流动性”为由，向老员工提供一个“价格合理”的回购选择。
操作细节： 回购价格的设定至关重要。它通常会参考近期的外部融资估值，或者根据一个计算公式（例如，基于收益或资产的倍数）得出。CEO会强调这是“一个很好的套现机会”，尤其对于那些希望在职业生涯晚期“落袋为安”的老员工。
心理学应用： 这是利用了“机会成本”和“有限理性”。老员工可能并不清楚自己手中原始股的真实潜在价值，或者在公司未来的不确定性面前，提前锁定现金的诱惑更大。CEO会营造一种“好心的帮助”氛围，让老员工觉得是CEO在“照顾”他们。
2. 岗位调整与绩效考核：让“不适应”成为常态
并非所有老员工都拥有大量原始股，但他们身上常常肩负着公司的“老黄历”和“不成文的规矩”。CEO要做的，就是通过岗位调整和绩效考核，让他们在公司的“存在感”逐渐减弱，甚至让他们主动选择离开。
“重要但不紧急”的职位调动： CEO会以“战略调整”、“优化资源配置”为由，将那些持有大量原始股的老员工调往一些“看起来很重要”但实际职责含糊不清的部门或项目。例如，从核心业务部门调到“战略规划部”、“创新研究院”，或者负责一些“历史遗留项目”的梳理。
操作细节： 这些新岗位往往没有明确的KPI，或者KPI的设定极其难以达成。老员工可能发现自己的经验和能力在新岗位上难以施展，甚至被边缘化。CEO会定期与他们进行“一对一谈话”，表达对他们“支持公司大局”的赞赏，但同时会暗示“当前这个位置的贡献度可能不是最高的”。
心理学应用： 这是利用了“习得性无助”和“目标导向性”。当员工发现自己在新岗位上无论如何努力都无法获得成就感和认可时，会逐渐失去动力。CEO的“谈话”则是在不断强化这种“不适应”的感觉。
“严苛”与“不留情面”的绩效考核： CEO会引入或强化基于数据和量化指标的绩效考核体系。对于老员工而言，他们习惯于基于经验和人际关系的“隐性价值”，这种新的评价体系往往是他们最不擅长的。
操作细节： 考核指标可能会被设定得非常激进，或者与公司当前快速变化的战略目标不完全匹配。CEO会要求HR部门严格执行考核结果，不留情面。那些绩效不达标的老员工，可能会面临降薪、取消奖金，甚至进入“改进计划”的序列。
心理学应用： 这是利用了“清晰的反馈”来制造“压力”。当老员工持续收到负面的绩效反馈，并且意识到自己无法改变这种局面时，会产生巨大的心理压力。CEO在此时可能会“好意”地提出，公司有其他更适合他们的机会，或者建议他们考虑“新的发展方向”。
3. 文化重塑与“新人”的渗透：让“旧”成为格格不入
公司的文化是老员工安身立命的土壤。CEO要做的，就是一点点地改变这片土壤，让原有的“老根”难以扎深，同时为“新苗”的生长创造空间。
价值观的“更新”与“强调”： CEO会频繁强调公司的“新价值观”、“新使命”、“新愿景”。这些新的提法往往与老员工熟悉的“初创精神”或“工匠精神”有所不同，可能更侧重“效率”、“数据”、“市场导向”等。
操作细节： 通过全员大会、内部邮件、公司刊物等各种渠道，不断重复和强化这些新价值观。任何与新价值观相悖的言行，即使是老员工出于经验提出的“好意提醒”，也可能被解读为“不思进取”或“固步自封”。
心理学应用： 这是利用了“社会认同”理论。当周围的同事都在拥抱新价值观时，那些不适应的个体往往会感受到孤立和压力，从而选择自我调整或离开。
“新鲜血液”的引入与“老臣”的“稀释”： CEO会加速引入外部有经验的职业经理人和年轻有活力的员工。这些人往往更容易接受公司的最新战略和文化，并且在绩效上更符合CEO的要求。
操作细节： 新引进的骨干人才，他们的薪酬和股权激励可能比老员工更为优厚，这会在无形中拉大团队内部的差距。同时，新人的加入也会改变团队的谈话内容和工作方式，让老员工感到“隔阂”。
心理学应用： 这是利用了“群体动力”和“认知失调”。当老员工发现自己在团队中的话语权和影响力被新来的人取代，并且自己的经验在新的环境中变得不那么重要时，会产生认知失调，要么努力适应，要么选择退出。
4. 最后的“一推”：补偿与体面的告别
当上述所有策略都已铺垫到位，但仍有部分老员工“顽固”地坚持时，CEO就需要采取更为直接的措施，但依然要尽可能地保全体面。
“提前退休”或“职业生涯规划”的“建议”： 对于那些年纪较大、对新环境适应困难的老员工，CEO可能会以“关怀”、“长远发展”的名义，提出“提前退休”或“外部职业生涯规划”的建议。
操作细节： 这种“建议”通常伴随着一个“优厚的”离职补偿方案，比如高于法定标准的N+1（甚至N+2）月工资，或者额外的股票期权兑现。CEO会强调这是“对您多年贡献的感谢”，并且会提供一些“人脉资源”帮助他们寻找新的机会。
心理学应用： 这是利用了“互惠原则”和“面子”。通过慷慨的补偿，CEO希望老员工能够“接受”这份“好意”，并且认为自己是在“体面地”离开。
“优化冗余”的“合法化”： 在极端情况下，如果老员工的存在对公司的运营构成了“实质性”的阻碍，并且之前所有的“劝退”都无效，CEO可能会诉诸于“优化冗余”或“组织架构调整”等合法手段。
操作细节： 这通常需要HR部门和法务部门的配合，确保整个流程的合法合规。CEO会避免直接出现在这个环节，而是通过授权下属执行。
心理学应用： 这是利用了“制度化”和“责任分散”。将“脏活累活”交给制度和流程去执行，CEO可以保持自己“决策者”的超然地位，避免直接面对负面情绪。
总结：
CEO“清扫”有原始股份的老员工，是一个复杂而充满博弈的过程。它不是一场简单的“斗争”，而是一场关于利益、文化、人性和策略的精密计算。成功的CEO不会将这些老员工视为敌人，而是将其视为需要被“引导”、“优化”或者“替换”的“资产”。在这个过程中，技巧、情商和对人性的深刻理解，比任何强硬的手段都更为关键。最终的目的，是为了公司的“长远发展”和“新的征程”，而老员工，则在这场“发展”的浪潮中，扮演着或主动或被动的“潮水”角色。
网友意见
我知道有帮助找小三，然后泄密给老婆，然后大闹离婚无法正常工作，从而董事会做出强迫辞职的案例。
不过，股票还是按一定价格清走的。
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