李践的五项管理行动日志在企业究竟可行吗？
李践老师的“五项管理行动日志”在企业里到底能不能落地，这是很多企业管理者和一线员工都会关心的问题。我个人接触过不少企业，也和一些实践过李践老师理念的朋友聊过，谈谈我的一些看法和观察。
首先，咱们得弄清楚这“五项管理行动日志”到底是个啥。简单来说，它强调的是：
1. 目标管理： 每一项工作都要有明确的目标，而且这个目标得是能衡量、可达成、相关性强且有时间限制（SMART原则）。
2. 计划管理： 围绕目标，制定具体的、可执行的计划，把大目标分解成小步骤。
3. 执行管理： 按照计划一步一步去做，确保过程中的每一个环节都到位。
4. 检讨管理： 工作完成后，要对过程和结果进行反思和总结，找出做得好的地方和不足之处。
5. 奖惩管理： 根据检讨的结果，对表现好的给予激励，对做得不好的进行纠正或惩罚，形成正向循环。
这听起来是不是特别朴实无华？就像我们小时候写日记，记录每天做了什么，有什么体会一样。但一旦放到企业这个复杂的环境中，可行性就成了大家最关心的问题。
从理论上看，可行性是毋庸置疑的。 为什么这么说呢？因为这五项管理行动，其实是现代企业管理最核心、最基本的逻辑。
没有目标，就没有方向。 员工不知道自己要做什么，怎么做，做到什么程度才算好。
没有计划，就没有条理。 即使有目标，没有计划也容易顾此失彼，陷入混乱。
没有执行，一切都是空谈。 再好的目标和计划，如果执行不到位，也只是纸上谈兵。
没有检讨，就没有进步。 不反思，就无法从错误中学习，下次还可能犯同样的错。
没有奖惩，就没有激励，也就难以形成制度。 员工的积极性无从调动，好的行为得不到巩固，坏的行为得不到纠正。
所以，从这个角度看，这五项管理行动是管理的基本功，是基石，企业运营都离不开它们。
然而，到了实际操作层面，情况就复杂得多了。 这也是为什么很多人会问“可行吗”的原因。这里面牵扯到很多现实因素：
1. 文化与思维模式的转变难度：
“差不多就得了”的思维： 很多企业（特别是传统行业或者一些民营企业）可能习惯了“差不多就行了”的工作方式，对精细化、数据化的目标和检讨有点抵触。他们可能觉得这是“形式主义”，浪费时间。
缺乏对“反思”的重视： 很多管理者和员工习惯于只关注“结果”，而忽略了过程中的思考和总结。他们可能认为“检讨”就是找茬，而不是为了改进。
“一人一把号，各吹各的调”： 如果企业没有形成一种大家普遍认同的管理理念和工作方法，推行起来就会遇到阻力。
2. 目标设定的艺术与技巧：
目标太模糊： 如果设定的目标不够清晰、量化，甚至脱离实际，那就很难去管理和检讨。比如，“提高客户满意度”，这太笼统了，得具体到“在下个季度，将一线客服的平均响应时间缩短30秒”。
目标与个人能力脱节： 有的目标定的太高，员工拼命努力也达不到，容易产生挫败感；有的又太低，很容易达成，但起不到激励作用。
目标与公司战略不匹配： 基层员工的目标如果和公司的整体战略没有联系，即使做好了，也可能偏离公司方向。
3. 执行层面的落地挑战：
计划不落地： 计划做得再好，如果执行不到位，比如流程不清晰、资源不到位、沟通不畅，那日志也就成了摆设。
执行过程中的“黑箱”： 有些工作过程比较隐蔽，不容易被记录和检讨，或者员工不愿意真实记录。
缺乏工具和支持： 如果没有合适的工具（比如报表系统、项目管理软件）来辅助记录、跟踪和汇总，纯粹依赖纸质日志，效率会大打折扣，尤其是在大规模的企业里。
4. 检讨与奖惩的有效性：
流于形式的检讨： 如果检讨只是走过场，说几句客套话，没有深入分析原因，也没有提出具体的改进措施，那检讨就没有意义。
不公平的奖惩机制： 奖惩不透明、不公正，会打击员工的积极性。做得好的没有得到应有的奖励，做得不好的没有受到应有的惩罚，那这套系统就很难维系。
“和稀泥”的领导： 有的领导在检讨和奖惩时，不愿意得罪人，一味地和稀泥，那这套系统就失去了严肃性。
5. 实施者的能力和决心：
领导层是关键： 任何一套管理方法，如果公司的最高领导层不真正理解、不身体力行，下面的团队很难真正推行起来。管理者需要有决心、有方法去推动。
基层管理者的能力： 很多时候，问题的根源在于基层管理者（比如部门经理、团队长）是否具备设定目标、辅导员工、进行检讨和公正奖惩的能力。如果他们本身能力不足，或者不愿意花精力去做，那日志就很难发挥作用。
那么，在企业中，如何才能让这五项管理行动日志更具可行性呢？
1. 高层领导的坚定支持和垂范： 这是最最重要的一点。老板和高管自己要用，要带头做，并且要持续关注。
2. 从小处着手，逐步推广： 可以先选择一个部门或一个项目试点，取得成功后再逐步推广到全公司。
3. 目标设定要落地： 学习科学的目标设定方法，确保目标是清晰、可衡量、有挑战性但可达成的。目标之间要形成关联，体现公司战略。
4. 工具与流程的优化： 结合实际情况，考虑使用一些信息化工具来辅助记录和管理，提高效率，也方便数据的汇总和分析。建立清晰的流程，明确各环节的责任人。
5. 加强培训和辅导： 对各级管理者和员工进行关于目标管理、计划制定、执行跟进、有效检讨和公正奖惩的培训。教大家如何写日志，如何分析问题，如何提出改进措施。
6. 营造积极的文化氛围： 鼓励开放沟通，鼓励建设性的反馈，让员工明白“检讨”是为了成长，不是为了“甩锅”或“批评”。建立信任和安全感。
7. 奖惩机制的透明化和公平化： 让奖惩标准公开透明，让员工知道自己的付出和回报是什么关系。奖励要及时，惩罚要适度，并辅以辅导和改进计划。
8. 持续的优化和迭代： 没有一套管理方法是放之四海而皆准的，也没有一套方法是一成不变的。在实践中，要根据企业发展的不同阶段和具体情况，不断地对这五项管理行动进行优化和调整。
总的来说， 李践老师的五项管理行动日志，它提供的是一个非常有效的、系统化的管理框架和方法论。它本身的理论基础是扎实的，也是现代管理实践所必需的。
可行性并非取决于方法本身，而在于企业能否真正理解其精髓，并结合自身实际情况，有决心、有方法地去落地执行。 如果只是把这五项当作一个口号，或者机械地执行，而没有深入到思维和文化层面去改变，那自然会觉得“不可行”。
我见过一些企业，确实通过系统地推行这套方法，管理水平有了质的提升，员工的执行力和责任感也明显增强。当然，我也听到过一些企业说“没用”，但深入了解后，往往会发现是落地过程中出现了问题。
所以，我觉得它的可行性是非常高的，但成功落地需要付出巨大的努力，并且是一个持续改进的过程。 它考验的是企业管理者们是否真的愿意把管理这件事做细、做深，并且有足够的耐心和智慧去克服实践中的各种困难。
首先，咱们得弄清楚这“五项管理行动日志”到底是个啥。简单来说，它强调的是：
1. 目标管理： 每一项工作都要有明确的目标，而且这个目标得是能衡量、可达成、相关性强且有时间限制（SMART原则）。
2. 计划管理： 围绕目标，制定具体的、可执行的计划，把大目标分解成小步骤。
3. 执行管理： 按照计划一步一步去做，确保过程中的每一个环节都到位。
4. 检讨管理： 工作完成后，要对过程和结果进行反思和总结，找出做得好的地方和不足之处。
5. 奖惩管理： 根据检讨的结果，对表现好的给予激励，对做得不好的进行纠正或惩罚，形成正向循环。
这听起来是不是特别朴实无华？就像我们小时候写日记，记录每天做了什么，有什么体会一样。但一旦放到企业这个复杂的环境中，可行性就成了大家最关心的问题。
从理论上看，可行性是毋庸置疑的。 为什么这么说呢？因为这五项管理行动，其实是现代企业管理最核心、最基本的逻辑。
没有目标，就没有方向。 员工不知道自己要做什么，怎么做，做到什么程度才算好。
没有计划，就没有条理。 即使有目标，没有计划也容易顾此失彼，陷入混乱。
没有执行，一切都是空谈。 再好的目标和计划，如果执行不到位，也只是纸上谈兵。
没有检讨，就没有进步。 不反思，就无法从错误中学习，下次还可能犯同样的错。
没有奖惩，就没有激励，也就难以形成制度。 员工的积极性无从调动，好的行为得不到巩固，坏的行为得不到纠正。
所以，从这个角度看，这五项管理行动是管理的基本功，是基石，企业运营都离不开它们。
然而，到了实际操作层面，情况就复杂得多了。 这也是为什么很多人会问“可行吗”的原因。这里面牵扯到很多现实因素：
1. 文化与思维模式的转变难度：
“差不多就得了”的思维： 很多企业（特别是传统行业或者一些民营企业）可能习惯了“差不多就行了”的工作方式，对精细化、数据化的目标和检讨有点抵触。他们可能觉得这是“形式主义”，浪费时间。
缺乏对“反思”的重视： 很多管理者和员工习惯于只关注“结果”，而忽略了过程中的思考和总结。他们可能认为“检讨”就是找茬，而不是为了改进。
“一人一把号，各吹各的调”： 如果企业没有形成一种大家普遍认同的管理理念和工作方法，推行起来就会遇到阻力。
2. 目标设定的艺术与技巧：
目标太模糊： 如果设定的目标不够清晰、量化，甚至脱离实际，那就很难去管理和检讨。比如，“提高客户满意度”，这太笼统了，得具体到“在下个季度，将一线客服的平均响应时间缩短30秒”。
目标与个人能力脱节： 有的目标定的太高，员工拼命努力也达不到，容易产生挫败感；有的又太低，很容易达成，但起不到激励作用。
目标与公司战略不匹配： 基层员工的目标如果和公司的整体战略没有联系，即使做好了，也可能偏离公司方向。
3. 执行层面的落地挑战：
计划不落地： 计划做得再好，如果执行不到位，比如流程不清晰、资源不到位、沟通不畅，那日志也就成了摆设。
执行过程中的“黑箱”： 有些工作过程比较隐蔽，不容易被记录和检讨，或者员工不愿意真实记录。
缺乏工具和支持： 如果没有合适的工具（比如报表系统、项目管理软件）来辅助记录、跟踪和汇总，纯粹依赖纸质日志，效率会大打折扣，尤其是在大规模的企业里。
4. 检讨与奖惩的有效性：
流于形式的检讨： 如果检讨只是走过场，说几句客套话，没有深入分析原因，也没有提出具体的改进措施，那检讨就没有意义。
不公平的奖惩机制： 奖惩不透明、不公正，会打击员工的积极性。做得好的没有得到应有的奖励，做得不好的没有受到应有的惩罚，那这套系统就很难维系。
“和稀泥”的领导： 有的领导在检讨和奖惩时，不愿意得罪人，一味地和稀泥，那这套系统就失去了严肃性。
5. 实施者的能力和决心：
领导层是关键： 任何一套管理方法，如果公司的最高领导层不真正理解、不身体力行，下面的团队很难真正推行起来。管理者需要有决心、有方法去推动。
基层管理者的能力： 很多时候，问题的根源在于基层管理者（比如部门经理、团队长）是否具备设定目标、辅导员工、进行检讨和公正奖惩的能力。如果他们本身能力不足，或者不愿意花精力去做，那日志就很难发挥作用。
那么，在企业中，如何才能让这五项管理行动日志更具可行性呢？
1. 高层领导的坚定支持和垂范： 这是最最重要的一点。老板和高管自己要用，要带头做，并且要持续关注。
2. 从小处着手，逐步推广： 可以先选择一个部门或一个项目试点，取得成功后再逐步推广到全公司。
3. 目标设定要落地： 学习科学的目标设定方法，确保目标是清晰、可衡量、有挑战性但可达成的。目标之间要形成关联，体现公司战略。
4. 工具与流程的优化： 结合实际情况，考虑使用一些信息化工具来辅助记录和管理，提高效率，也方便数据的汇总和分析。建立清晰的流程，明确各环节的责任人。
5. 加强培训和辅导： 对各级管理者和员工进行关于目标管理、计划制定、执行跟进、有效检讨和公正奖惩的培训。教大家如何写日志，如何分析问题，如何提出改进措施。
6. 营造积极的文化氛围： 鼓励开放沟通，鼓励建设性的反馈，让员工明白“检讨”是为了成长，不是为了“甩锅”或“批评”。建立信任和安全感。
7. 奖惩机制的透明化和公平化： 让奖惩标准公开透明，让员工知道自己的付出和回报是什么关系。奖励要及时，惩罚要适度，并辅以辅导和改进计划。
8. 持续的优化和迭代： 没有一套管理方法是放之四海而皆准的，也没有一套方法是一成不变的。在实践中，要根据企业发展的不同阶段和具体情况，不断地对这五项管理行动进行优化和调整。
总的来说， 李践老师的五项管理行动日志，它提供的是一个非常有效的、系统化的管理框架和方法论。它本身的理论基础是扎实的，也是现代管理实践所必需的。
可行性并非取决于方法本身，而在于企业能否真正理解其精髓，并结合自身实际情况，有决心、有方法地去落地执行。 如果只是把这五项当作一个口号，或者机械地执行，而没有深入到思维和文化层面去改变，那自然会觉得“不可行”。
我见过一些企业，确实通过系统地推行这套方法，管理水平有了质的提升，员工的执行力和责任感也明显增强。当然，我也听到过一些企业说“没用”，但深入了解后，往往会发现是落地过程中出现了问题。
所以，我觉得它的可行性是非常高的，但成功落地需要付出巨大的努力，并且是一个持续改进的过程。 它考验的是企业管理者们是否真的愿意把管理这件事做细、做深，并且有足够的耐心和智慧去克服实践中的各种困难。
网友意见
基本就是大忽悠，初始课程3万左右，学完后忽悠你买一款20万的产品，叫校长汇，里面的老师都是纯忽悠，都是些十几年前在企业做事情混不下去的人被李建喊来一起忽悠，课程里都是销售，层层设计，进入校长汇后就看各种销售表演，今天忽悠你报名80万的股权设计，明天忽悠你花100万带团队一起设计绩效，每节课都有子产品，一个产品比一个产品贵，而且内容都是些过时的东西。
说实话不要浪费钱在行动教育的东西，他们的客户群都是没文化的土老板，因为上MBA要本科学历，所以这些机构就抓住机会做了这种面对那些又土又没文化，手里赚了点钱又怕自己随时被淘汰的的人。
我怎么知道的？一个也被他们忽悠过的人。
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