为什么中兴拼不过华为？
一、基因与战略：深耕基础，还是另辟蹊径？
要理解这个问题，咱们得从它们各自的“娘胎里”说起。
华为：危机意识下的“野蛮生长”。 华为从一开始就带着一股“生存压力”。任正非那句“不给国家添麻烦”，以及早期那种“穷得叮当响”的状态，都孕育了一种强烈的危机感。这种危机感驱动华为不断地“向上看”，对标全球最顶尖的技术，不惜一切代价投入研发。他们的战略更像是“全能选手”，从运营商业务（基站、通信设备）打下坚实基础，到消费者业务（手机、智能穿戴）的崛起，再到企业业务（云计算、AI）的布局，华为展现出一种近乎饥渴的全方位扩张。他们敢于在不熟悉的领域投入巨资，挑战传统巨头，这本身就是一种冒险精神。
中兴：稳健发展，但步伐稍显保守。 中兴的成长轨迹相对更“顺遂”一些，虽然也经历过困难，但它更像是一个一步一个脚印、稳扎稳打的“优等生”。它的优势在于运营商市场，在国内和国际上都有扎实的基础和客户关系。然而，在技术和产品创新上，中兴可能在早期表现得没有华为那么“激进”。比如，在智能手机的早期，华为抓住了Android生态的崛起，快速推出产品并积累用户，而中兴的市场策略似乎更侧重于运营商定制机，在消费者市场的品牌影响力和用户粘性上，起步相对较晚。
二、研发投入与技术积累：钱要花在刀刃上，也要敢于“烧钱”。
研发是科技公司的命脉，这方面华为和中兴都有投入，但投入的“质量”和“方向”可能有所不同。
华为：不计成本的“技术信仰”。 华为的研发投入可以用“疯狂”来形容。他们敢于在一些前瞻性技术上投入巨资，比如5G、AI、芯片设计（虽然被制裁了）。华为的研发体系更像是“军队化”管理，目标明确，执行力强，而且极其看重“人才”。他们吸引顶尖的通信、电子、软件工程师，并且给予他们丰厚的待遇和研究空间。华为的研发更注重“从0到1”的突破，敢于挑战行业内的技术壁垒。哪怕是早期不被看好的领域，只要认准了，就会持续投入。
中兴：稳健但稍显“跟随性”。 中兴的研发同样重要，但可能更偏向于在现有技术基础上进行优化和改进，或者是在运营商核心领域进行深耕。这使得他们在巩固运营商市场方面非常出色，但当需要跨越到全新的消费电子领域，或者需要颠覆性创新时，可能显得不够“超前”。在某些关键技术领域，比如芯片设计，华为的投入和决心明显更大。
三、消费者业务的“破局”：手机，是连接用户最好的桥梁。
在通信设备市场，中兴和华为都有不俗的成绩，但真正让华为“出圈”并被大众熟知，很大程度上是其消费者业务，尤其是智能手机的成功。
华为：抓住了智能手机的“黄金时代”。 华为手机的崛起，是中国智能手机市场蓬勃发展的一个缩影。在智能手机还未完全成熟的阶段，华为就抓住了Android生态的红利，通过差异化的产品定位（比如商务、高端），以及在通信技术上的优势（比如信号好），逐步打开了市场。随后，通过P系列和Mate系列的成功，华为树立了高端品牌形象，并凭借其技术实力（如拍照、芯片）在与三星、苹果的竞争中站稳了脚跟。这种品牌认知度的提升，也反哺了其在运营商市场的地位。
中兴：消费者业务的“错失与追赶”。 中兴在手机市场也曾有过辉煌，比如在功能机时代以及早期的智能手机时代，但遗憾的是，它未能像华为那样，在中国智能手机高速发展的浪潮中，抓住关键机遇，建立起强大的品牌影响力和用户基础。后期虽然也在努力追赶，但华为已经构建起了强大的护城河，包括品牌、技术、渠道和用户生态。
四、市场营销与品牌建设：不仅仅是产品，更是“故事”。
一家成功的科技公司，除了硬核实力，还需要懂得如何“讲好故事”，如何与消费者建立情感连接。
华为：精准的品牌营销与文化输出。 华为在品牌营销上做得非常出色。它不仅仅是卖产品，更是在传递一种“中国科技力量”的叙事。从早期的“科技以人为本”到后来的“创新”、“连接未来”，华为通过精准的广告投放、体育赞助、以及任正非个人经历的传播，成功地在消费者心中树立了“高科技”、“民族品牌”的形象。华为的产品发布会，往往能引起广泛关注，它懂得如何制造话题，如何让消费者产生共鸣。
中兴：更偏向于“沉默的大多数”。 中兴的营销方式可能更传统一些，更侧重于在行业内的专业展会、技术交流中展现实力，与运营商客户建立稳固的合作关系。在面向普通消费者时，它的品牌声量相对较小，营销策略的“侵略性”和“故事性”可能不如华为。这导致其在消费者心目中的品牌形象相对模糊。
五、地缘政治与外部环境：有时候，“运气”也很重要，但“运气”也是实力的一部分。
不得不提的是，外部环境对两家公司的影响也很大，尤其是近些年。
华为：在压力下“凤凰涅槃”？ 尽管面临美国的严厉制裁，华为展现出了惊人的韧性。虽然其消费者业务受到重创，但反而激起了国内消费者强烈的支持和民族认同感。华为在困境中，将更多的资源和精力投入到核心技术的研发，比如芯片的自主设计和制造（虽然受限于外部生态），以及鸿蒙操作系统的发展。这种“置之死地而后生”的韧劲，反而进一步巩固了其在国内的地位。
中兴：过早的“体验”与未能“完全摆脱”。 中兴在2018年也曾遭受过类似的制裁，虽然最终得以缓解，但那次事件对公司的影响是巨大的，不仅损失了大量资金，更暴露了其在关键技术上的脆弱性。这次事件可能让中兴在风险应对和战略调整上更加谨慎，但也可能因此错失了一些发展的机会，或者在消费者眼中，它始终没有华为那种“硬核”的科技实力作为支撑。
总结一下，为什么中兴“拼不过”华为？
这就像一场马拉松，华为从一开始就制定了更长远、更具野心的目标，并且在每一个赛段都展现出惊人的耐力和爆发力。
战略眼光： 华为的战略更具前瞻性和全局性，敢于在不确定的领域投入，并成功实现了多元化发展。
研发投入： 华为在研发上的“不计成本”和对“核心技术”的执着，为它赢得了技术优势。
消费者业务： 华为成功抓住了智能手机的浪潮，通过强大的产品和品牌建设，连接了最广泛的用户群体，这种用户基础反哺了其在整个科技领域的地位。
品牌营销： 华为懂得如何讲好“中国科技”的故事，与消费者建立了更深的情感连接。
韧性与应变： 华为在外部压力下的表现，虽然充满挑战，但也展现了其强大的生命力和战略调整能力。
当然，中兴作为一家优秀的通信设备制造商，其在中国乃至全球的通信基础设施建设中仍然扮演着重要角色，并且一直在努力转型和追赶。但从“公众认知度”、“市场影响力”以及“技术突破”等多个维度来看，华为在很多方面展现出了更强的“势能”。 这并非是说中兴不好，而是华为在某些关键的“决策点”上，选择了更具挑战性的道路，并且通过持续的努力，最终获得了更广泛的成功。
网友意见
转自《华为中兴混战15年:任正非与侯为贵的恩恩怨怨》 题主的文题在此文章里兴许能找到答案
业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突。但是1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整15年。
在承诺不透露姓名的前提下，《商界》记者与华为中兴内部人士进行了深度交流，揭开了双方十几年来心照不宣而又不断上演的暗战……
华为的计谋
1985年初，40岁出头的侯为贵来到深圳，做起了电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元，这就是最初的中兴通讯。
次年，侯为贵用赚来的钱成立了研发小组，专攻交换机领域，最终研发出国内第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，就此进入通信领域并一发不可收拾。
就在侯为贵专心研制交换机时，转业军人任正非乘上了南下深圳的列车。1988年，他和几个人合伙凑了10万元，在一栋居民楼里成立了华为技术有限公司，最初代理了香港一家公司的用户交换机产品，开始走上销售电信设备的路子。
经过两年的积累，华为在沿海区域建立了自己的销售网络，任正非也开始做研发，推出了自己生产的数字程控交换机，凭着已经搭建的销售网络，华为顺利打进电信设备供应商的行列，和中兴站在了同一起跑线。
初次照面双方相安无事。据说当时侯为贵与任正非惺惺相惜，两人多次私下探讨民族通信业该如何崛起。
不过天下大势，合久必分。中兴和华为同样逃不出这个宿命，何况他们身处的是一个潜力巨大、竞争激烈的行业。
1996年，侯为贵决定突破原来产品结构上的单一性，向交换、传输、接入、视讯、电源、移动、光通信等多元化领域扩展;凑巧的是，任正非也在同一年为华为制定了发展计划，在产品结构上同中兴几乎如出一辙，至少有70%的产品是重合的。
同城兄弟头一回有了针锋相对的苗头，开启了此后15年双方激烈混战的大幕。
随即，双方开始紧锣密鼓地排兵布阵。天生“狼性”的任正非组建了一批极具攻击性的销售团队，四处出击，争夺市场;而侯为贵则使出价格利器，用低价俘获人心。
是继续各自为战，还是直接撕破脸皮兵刃相见?任正非分析，同中兴相比，华为在市场占有率、销售渠道及销售规模上都有一定优势，1996年华为销售额为26亿元，而中兴只有6.8亿元，如果主动出击，华为胜算很大。任正非决定给侯为贵一个下马威，令他措手不及。
1998年，在湖南、河南两省的交换机投标会上，华为递交了一份特别的标书。在这份标书上，华为将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并委婉表示华为在性能上远优于中兴。不过令任正非始料未及的是，在投标会的第二天，中兴如法炮制、以牙还牙，全面更换了一份打击华为的标书，最后抢得大额度订单。
任正非会就此认输吗?当然不会。他迅速拿起了法律武器，在河南高院和长沙中院起诉中兴，状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，引来各路媒体争相报道，不明真相的群众纷纷以为中兴在恶意竞争，华为先入为主地打响了品牌维护战。
随后侯为贵奋起反击，也在郑州、长沙摆下公堂，期望“以牙还牙”的法子能再度显灵。最终官司四起双方各赢一半，华为被要求赔偿中兴经济损失180.5万元，中兴被要求赔偿华为经济损失89万元。
首次交锋，华为输了官司交了银子却赢得了品牌和市场。从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元。华为一举奠定自己的王者地位。
中兴的反击
1998年春，由于与高通公司知识产权问题尚未解决，中国联通第一次CDMA95招标项目中途夭折，再次招标时间悬而未定。
是继续保留CDMA95项目，还是将重心转攻其他领域?同时打算竞标的中兴和华为，都必须做出战略取舍。
任正非认为，中国联通在短期内很难上马CDMA项目，即使几年后再上这个项目，也不会选择相对落后的CDMA95，而应该直接选择更为先进的CDMA2000。因此，任正非迅速撤掉原来的CDMA95小组，转攻CDMA2000。同时，多年来与中兴屡次交手的经验告诉任正非，中兴习惯于跟着华为的屁股转，这一次也不会例外。
这个看似无可挑剔的决定却为对手争取到了反击的时间。
机会稍纵即逝!当时全球仅有2000万左右CDMA用户，不论技术优势还是市场份额，所有厂商都处于同一起点。如果中兴能顺利拿下CDMA市场，不仅能弥补多年来在GSM领域落后华为的遗憾，还能给华为狠狠的一击。
留给侯为贵的，是一个向左走或向右走的选择题，选对了皆大欢喜，选错了则可能全盘皆输。
侯为贵冷静地分析了当时CDMA市场：联通肯定会上马CDMA项目，而CDMA95标准不逊于GSM，从安全性能角度考虑，移动网络不可能不经过CDMA95阶段的检验就直接跳到CDMA2000，并且即使转向研发CDMA2000也需要CDMA95标准的积累。
最后，侯为贵决定不再跟随华为，反而继续将重心放在研发CDMA95项目上，同时投入小部分资源研究CDMA2000标准。
2001年5月，中国联通第一期CDMA再次正式招标，最终选用的标准恰恰就是CDMA95的加强版!在国内没有竞争对手的中兴，自然轻松中标，一举争得10个省共7.5%的份额。紧接着，凭借一期优势，在2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。
中兴的强势反击使得华为两次投标都颗粒无收，这让凡事都要争先的任正非很是郁闷。然而，更令他郁闷的，还在后面。
当时风靡日本的小灵通技术被UT斯达康引进国内后，迅速在全国掀起了一股热潮。网络运营商认为它建网速度快，投资小;用户则觉得它经济方便，同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务。
与此同时，一场关于小灵通技术是否落后的大讨论在业内展开。华为对小灵通技术进行了一段时间的研究后认为，这项技术比较落伍，不出5年就会被淘汰，同时，电信主管部门对待它的政策也不明朗，于是选择放弃。
巧合的是，就在华为宣布放弃小灵通业务的几天后，侯为贵对着全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通。中兴又一次拾起华为丢下的市场精耕细作。
侯为贵做出这样的决定并非意气用事，他认为当时中国移动(微博)的移动业务发展迅速，而中国电信(微博)的固话业务增长缓慢，中国电信一直想建一个移动网，小灵通刚好是一个不错的选择。
到2004年年底，小灵通用户已达6000万，基本都是UT斯达康与中兴的天下。当华为幡然醒悟时，中兴不仅已经从中赚取了可观的利润，还建立了牢固的客户关系，华为想插进一脚难于登天。
夺得CDMA和小灵通市场后，中兴在市场扩展之路上走得愈来愈顺。2003年，中兴年销售额达到251亿元，而华为年销售额为317亿元。中兴与华为的差距越来越小。
两败俱伤
眼看着中兴在国内CDMA和小灵通领域做得风生水起，华为急得像热锅上的蚂蚁。虽然两家公司在产品结构上有很大雷同，但一直以来不论在哪个领域，华为都有着绝对的领先优势，现在中兴竟然在这两个领域远远把华为甩在了后面，这哪是任正非所能容忍的!
当时国内的CDMA市场已被中兴和国外巨头瓜分殆尽，而华为手里还握着自己投入巨资打造的CDMA2000产品线，鸡养大了，却只能干瞅着不下蛋，任正非不得不另想出路，这一次他瞄准了海外市场。
历来全球通信市场的绝大份额都被欧美系把持，比如爱立信、诺基亚西门子、摩托罗拉、阿尔卡特，多年来他们南征北战，使得整个欧洲、北美洲及东亚市场都被蚕食殆尽。华为要进军海外，唯一的缺口只剩下亚非拉等发展中地区。
为了配合即将上马的海外战略，任正非开始大量招兵买马。2001年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走;东南大学无线电专业30人的毕业班，25人进了华为，这种整班成建制的掠夺性招人频频在各个高校上演。
人马齐备，任正非开始为他的全球霸业做第二轮准备：训练一批嗅觉灵敏、不达目的不罢休的销售人员，为了让这批一线战士心甘情愿地不惜一切代价抢夺市场，任正非制定了一系列颇具吸引力的激励机制，传闻其提成比例就高于行业平均水准5个点左右。
万事俱备，凭借物美价廉的设备优势，华为很快就在这些地方安营扎寨。2002年，华为海外市场收入就达10.5亿元，占总营收比5%左右。
远在深圳的侯为贵心急如焚。
尽管国内小灵通市场一片繁荣，销售和利润都有非常可观的增长，在2002年为中兴贡献了22.89%的份额，但小灵通可能出现发展危机的传言也愈演愈烈。
侯为贵心里清楚，如果中兴丧失小灵通优势，同华为的距离就会越来越远，并且现在的华为还有了海外战场，形势不容乐观。
他决定重拾多年的跟随战略，紧跟华为出征海外，开始新一轮的较量。
2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点，几天角逐，所有参与竞标的公司中，中兴排在第二位，华为殿后，中兴夺标几乎毫无悬念。最后，MTNL却出人意料地弃中兴选华为。
对于这个结果，侯为贵心里很不服气，他很快找到了反击点。在MTNL的标书中有这样一行字：参与本次工程竞标的企业必须具有在世界任一地方至少20万线CDMA设备供应记录，方能参与竞标。
侯为贵欣喜若狂，华为此前在亚非拉市场拿下的项目都比较小，根本没有20万线CDMA设备供应记录，凭什么和中兴抢?随即，侯为贵派人准备了一份中国联通CDMA网络建设工程中标公司的统计资料，并明确标注华为不具备相关条件，意欲把华为到手的订单再抢回来。
虽然侯为贵的如意算盘最终落空，不过MTNL接到中兴的材料后特意派出调查小组奔赴华为进行盘查，搞得任正非大为光火。此番交战，双方打了一个平手，都没有要停下来的意思。
2004年，中兴决心进攻尼泊尔市场。纵观当时华为的海外布局，尼泊尔是华为进入最早、费时最多、防卫最严的市场，如果中兴能在这里打开出口，其战略意义非凡。
长期以来，侯为贵奉行技术至上的理念，致使中兴没有一支攻势猛烈的销售队伍，销售并非中兴的强项。侯为贵问自己，中兴的强项是什么?技术、产品!如果具备技术优势的产品，价格还非常低，市场又会有怎样的反应呢?
侯为贵决心破釜沉舟拼死一战，他的底牌除了低价还是低价，在投标会上，他不仅不允许中兴的竞标价格高于华为，还要低上至少1倍!抢到订单和市场才是胜者，亏钱也无所谓。
这种极具赌性的市场动作，令华为连栽了好几个跟头，任正非怒不可遏，甚至动用政治手段向中国驻尼泊尔大使馆递交起诉书，状告中兴屡次采取不正当竞争手段，不过依然难以改变中兴夺走市场的事实。
这种“先变坏再变大”的战火从印度烧到俄罗斯，最后蔓延至整个海外市场。不过这种不计成本的价格恶战也让双方心力交瘁，2003年华为的净利润率为14%，到了2007年这个数字下降到4%，而中兴在2007年的净利润率还不到4%。
3G决战
2008年前后，中国通讯设备商迎来了最敏感的时期——3G前夜。根据全球通信业发展趋势，中国走进3G时代基本没有悬念，但令设备商头疼的是，由于信息产业部迟迟不发牌照，使得标准选择成为一大困扰。
WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA这三大标准到底如何选择?在未知面前，很多设备商不得不脚踏三只船，中兴和华为也不例外。
双方均在三大标准上有所投入。任正非认为WCDMA是欧洲标准，与GSM一脉相承，必定是3G市场最大的蛋糕，为此他不惜投入数百亿美元和几千人的研发队伍专攻WCDMA方向，颇有些豪赌架势。如果最后WCDMA在牌照上占据优势，华为无疑将再次拉开与中兴的距离。
不过侯为贵也有自己的筹码，继1997年顺利在A股上市后，2004年中兴再次启动资本战略登陆H股市场，为自己募集到大批海外资金，中兴完全有资本从容应战。
面对任正非的豪赌，侯为贵选择中庸之道予以应对：WCDMA不放弃，适度投入;依靠CDMA95标准大规模商用基础，平稳向CDMA2000过渡;TD-SCDMA方面，拉拢业内国字号大唐电信，共同起草TD-SCDMA国际标准，争取政府支持。
2008年7月，中国电信率先抛出270亿元CDMA网络招标订单，这是中国电信接下C网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张。当时的C网产业链格局即将面临重新洗牌，原来错失C网发展机遇的华为，希望借此一役重新确立自己的王者地位，而在国内C网市场占有30%份额的中兴，则希望在3G来临之前把盘子做大，不给华为任何可乘之机。
双方陈兵摆阵的同时，一些上不了台面的“偷袭”战也暗自上演。
就在华为和中兴在北京为CDMA大订单争得头破血流的第二天，国泰君安发布了一则报告，称华为将在全国范围内大幅赠送设备，“华为在国内CDMA市场接近零份额，因此进行大举赠送的行为可以理解，需强调的是，赠送设备未必能获得市场份额”。似乎是为了配合这份报告，当天下午，市场就开始传言华为在此次100多亿元的设备招标中，竟给出了6.9亿元的“地狱价”，仅为报价最高的阿尔卡特朗讯的1/20。
消息出来当天，中兴在A股和H股市场上就全线下挫。侯为贵清楚，华为的招数是要给市场吹风，形成舆论攻势，不过华为更离奇的招数还在后头。
据当时参与竞标的一位业内人士回忆，在出手生猛的华为面前，中兴不得不选择降价更改标书，但一早派出去送标书的工作人员愣是错过了送标时间，“其实是华为派人中途制造意外把人截留了”。
首轮争夺，华为成功将自己在国内CDMA市场份额提升到25%。
2009年初，等来了WCDMA标准3G牌照的中国联通，迅速发放招标说明，拥有研发及市场优势的华为对这次招标志在必得。招标初期，双方就开始了较量，不仅互放裁员烟雾弹，力图用舆论压制对方，中兴还使出更让人触目惊心的价格屠刀：“0”报价!
但无奈中兴在WCDMA领域表现实在一般，最后它仅获得20%的市场份额，而华为则拿到31%份额的订单，华为两战雪耻。
3G大势已定，侯为贵也无心恋战，他再次跟随华为将触角伸向欧洲，抢夺起数据卡业务。当然，侯为贵没忘记带上低价屠刀，在欧洲市场上掀起了一场价格混战，将原本售价200欧元的数据卡降至17欧元，致使华为损失了10亿美元。不仅如此，中兴的高调行为还引来了欧盟对包括华为在内的中国公司进行“三反”调查，令华为差点丧失继续留在欧洲市场的权利。
凭空一声惊雷起，2011年4月28日，华为突然宣布将以侵犯公司数据卡、LTE(第四代移动通信系统)专利和商标权的名义，正式在德国、法国和匈牙利对中兴提起法律诉讼。
这样摆上台面的对抗，中兴要如何应对?20小时之后，中兴发表反诉声明称，中兴也以侵犯LTE若干重要专利的名义，在国内对华为提起法律诉讼。
事实上，在通信业内，设备商之间相互置换专利已属行规，华为中兴此番如此小题大做，实则为了争夺3G之后更有潜力的4G市场。
这一战，究竟是华为笑到最后，还是中兴能绝地偷袭成功，一切有待揭晓。这对同室操戈了15年的兄弟都还不想停下来
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有人说中国历史最美不过魏晋南北朝，这话说得绝不夸张。倘若我们把中国数千年的历史比作一幅波澜壮阔的画卷，那么魏晋南北朝无疑是其中最浓墨重彩、最绚烂斑斓的一笔。它不是那种规规矩矩、一板一眼的工笔画，而是一幅充满生命力、恣意挥洒的写意画，充满了矛盾、冲突、野性与新生。为什么是“最美”？这种“美”，并非传统.............
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这个问题很常见，也很有趣。学武术的人现实中打不过混混，这确实是一个普遍存在的现象，背后有多方面的原因，可以从武术本身的特质、实战的复杂性、混混的行为模式、以及学习者的心态和训练方式等方面来详细分析：一、 武术的定义与实战的脱节 传统武术的宗旨： 很多传统武术的起源是为了技击自卫、强身健体、修身养.............
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你这个问题问得很有意思，也触及到了中文信息处理的核心。为什么 Unicode 编码里的中文不是按照拼音首字母顺序排列的呢？这背后其实是历史、技术和文化等多方面因素共同作用的结果，而且理解这一点，也能帮助我们明白为什么中文在计算机世界里不像英文那样直接简单。核心原因：Unicode 的目标是“表示”而.............
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吕思勉先生对于中国古代帝王的评价，常常会从一个宏观的历史视角出发，注重其决策的深远影响、对国家和民族命运的关键作用，以及其治国理政的实际成效。正是在这样的标准下，他对陈霸先的评价高，而对汉武帝和李世民的评价相对不高，甚至认为他们只是“中材之主”，这其中自有其深刻的道理。首先，我们来看看吕思勉先生为何.............
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