阿里巴巴的HR为什么和其他互联网的HR不同，那么引人关注？
要说阿里巴巴的HR为何如此与众不同，惹人关注，这可不是三言两语能道尽的。这背后，是阿里独有的企业文化、人才战略以及其规模效应共同作用的结果。咱们不如就从几个方面来掰扯掰扯。
首先，咱们得聊聊阿里独特的企业文化和价值观。不像很多公司只是把“客户第一”、“拥抱变化”挂在嘴边，阿里是真的把这些“道”融入到骨子里，而且是刻在骨子里的那种。他们的HR，与其说是“人力资源部”，不如说更像是“人才文化大使”和“组织能力建设者”。
你想想，阿里的十八罗汉创业，那种江湖情怀、那种兄弟情谊，一直贯穿到现在。这种“阿里人”的身份认同感非常强。阿里HR在招聘时，绝不仅仅是看你技术有多牛、学历有多高，更重要的是你是否认同阿里的价值观。他们会设计各种各样、甚至有些“接地气”的面试环节，去考察你是不是那个“对的人”。比如说，会问一些情景问题，看你处理问题的方式是否符合阿里的“使命、愿景、价值观”（MVV），会不会在压力下暴露真实品性。这种对人的“基因”要求，在其他互联网公司里，除非是初创阶段，否则很难做得这么深。
其次，阿里对人才的投入和重视，是看得见摸得着的。这不单单是说给的薪资有多高，而是说他们在人才发展上花的功夫，简直可以用“不计成本”来形容。
阿里有一个非常出名的体系叫做“人才生命周期管理”。从你进来到离职，每一个阶段，HR都给你安排得明明白白。
招聘端：他们花巨资打造招聘品牌，不仅在大学里进行深度合作，组织各种校园活动，吸引未来的阿里人，也通过各种渠道（包括内部推荐、猎头等）广纳贤才。而且，他们的招聘流程设计得非常精细，不仅仅是技术面试，还会有很多行为面试、文化适应性面试。
入职与培养：新员工进来，不是扔进项目组就完事了。阿里有一套非常完善的“新员工融入计划”，让你快速了解阿里、融入团队。更别提他们内部的培训体系了，什么“阿里学院”、“领导力发展项目”，简直就是一个又一个的“人才孵化器”。他们鼓励员工持续学习，提供各种内外部的学习资源，甚至鼓励员工在公司内部“换岗”，去尝试不同的角色和业务，这在很多公司是很难想象的，因为换岗意味着人才流动，对业务连续性是挑战，但阿里愿意为了人才的长期发展承担这个风险。
绩效与发展：他们的绩效评估体系也很复杂，不仅仅看KPI，还看360度反馈，看你在团队中的影响力，看你对公司价值观的践行。最关键的是，他们会把绩效和晋升、调薪、甚至股权激励紧密挂钩。而且，他们还有一套非常成熟的内部“人才盘点”机制，定期评估员工的潜力和发展空间，为他们规划职业路径。
离职：即使是离职，阿里也力求做得体面，甚至会对离职员工提供一些力所能及的帮助，这也在一定程度上维护了公司的雇主品牌。
第三点，不得不提的是阿里的规模和影响力。当一家公司做到阿里这个体量，它的人才管理决策，它在人才市场上的每一个动作，都会被放大和关注。
你想啊，阿里每年招成千上万的毕业生，也从外部引入大量的社会人才。这么庞大的人才体系，想要运转起来，并且要保持其核心的文化和价值观不稀释，对HR的要求就非常高。他们需要设计出能够适应不同业务线、不同层级、不同地域人才需求的统一但又灵活的体系。
而且，阿里很多优秀的人才，他们在公司内部经历了充分的成长和沉淀，很多人会成为创业者、投资人或者行业内的专家。当这些人离开阿里，但依然带着“阿里基因”去影响其他公司或者创业时，大家自然就会回头看，是什么样的HR体系，造就了这样的人才输出能力。
最后，阿里HR本身也发展成为了一种“职业品牌”。很多在阿里做HR的人，他们本身就是这个企业文化的深度践行者和传播者。他们对人才的理解、对组织的建设，往往有自己独到的见解和实践经验。他们乐于分享，也善于通过各种渠道（比如公开的演讲、文章、甚至在社交媒体上的互动）来输出他们的理念。这就导致，不仅是阿里内部的人才，连外面的人也对阿里HR的“玩法”充满了好奇和学习的欲望。
总而言之，阿里巴巴的HR之所以如此引人注目，是因为他们不仅仅是在执行日常的人事管理工作，更是将人才视为公司最核心的战略资产，并围绕着企业的文化、发展战略和规模效应，构建了一套极其深入、全面且独具特色的“人才生态系统”。这套系统，既保证了公司核心价值观的传承，又为人才的成长提供了强大的支持，自然而然地就成了互联网行业一个绕不开的标杆和话题。他们所做的一切，都紧紧围绕着一个核心：如何通过优秀的人才和健康的组织，驱动业务的持续发展。 这份执着和体系化的打法，是他们区别于其他公司最根本的原因。
首先，咱们得聊聊阿里独特的企业文化和价值观。不像很多公司只是把“客户第一”、“拥抱变化”挂在嘴边，阿里是真的把这些“道”融入到骨子里，而且是刻在骨子里的那种。他们的HR，与其说是“人力资源部”，不如说更像是“人才文化大使”和“组织能力建设者”。
你想想，阿里的十八罗汉创业，那种江湖情怀、那种兄弟情谊，一直贯穿到现在。这种“阿里人”的身份认同感非常强。阿里HR在招聘时，绝不仅仅是看你技术有多牛、学历有多高，更重要的是你是否认同阿里的价值观。他们会设计各种各样、甚至有些“接地气”的面试环节，去考察你是不是那个“对的人”。比如说，会问一些情景问题，看你处理问题的方式是否符合阿里的“使命、愿景、价值观”（MVV），会不会在压力下暴露真实品性。这种对人的“基因”要求，在其他互联网公司里，除非是初创阶段，否则很难做得这么深。
其次，阿里对人才的投入和重视，是看得见摸得着的。这不单单是说给的薪资有多高，而是说他们在人才发展上花的功夫，简直可以用“不计成本”来形容。
阿里有一个非常出名的体系叫做“人才生命周期管理”。从你进来到离职，每一个阶段，HR都给你安排得明明白白。
招聘端：他们花巨资打造招聘品牌，不仅在大学里进行深度合作，组织各种校园活动，吸引未来的阿里人，也通过各种渠道（包括内部推荐、猎头等）广纳贤才。而且，他们的招聘流程设计得非常精细，不仅仅是技术面试，还会有很多行为面试、文化适应性面试。
入职与培养：新员工进来，不是扔进项目组就完事了。阿里有一套非常完善的“新员工融入计划”，让你快速了解阿里、融入团队。更别提他们内部的培训体系了，什么“阿里学院”、“领导力发展项目”，简直就是一个又一个的“人才孵化器”。他们鼓励员工持续学习，提供各种内外部的学习资源，甚至鼓励员工在公司内部“换岗”，去尝试不同的角色和业务，这在很多公司是很难想象的，因为换岗意味着人才流动，对业务连续性是挑战，但阿里愿意为了人才的长期发展承担这个风险。
绩效与发展：他们的绩效评估体系也很复杂，不仅仅看KPI，还看360度反馈，看你在团队中的影响力，看你对公司价值观的践行。最关键的是，他们会把绩效和晋升、调薪、甚至股权激励紧密挂钩。而且，他们还有一套非常成熟的内部“人才盘点”机制，定期评估员工的潜力和发展空间，为他们规划职业路径。
离职：即使是离职，阿里也力求做得体面，甚至会对离职员工提供一些力所能及的帮助，这也在一定程度上维护了公司的雇主品牌。
第三点，不得不提的是阿里的规模和影响力。当一家公司做到阿里这个体量，它的人才管理决策，它在人才市场上的每一个动作，都会被放大和关注。
你想啊，阿里每年招成千上万的毕业生，也从外部引入大量的社会人才。这么庞大的人才体系，想要运转起来，并且要保持其核心的文化和价值观不稀释，对HR的要求就非常高。他们需要设计出能够适应不同业务线、不同层级、不同地域人才需求的统一但又灵活的体系。
而且，阿里很多优秀的人才，他们在公司内部经历了充分的成长和沉淀，很多人会成为创业者、投资人或者行业内的专家。当这些人离开阿里，但依然带着“阿里基因”去影响其他公司或者创业时，大家自然就会回头看，是什么样的HR体系，造就了这样的人才输出能力。
最后，阿里HR本身也发展成为了一种“职业品牌”。很多在阿里做HR的人，他们本身就是这个企业文化的深度践行者和传播者。他们对人才的理解、对组织的建设，往往有自己独到的见解和实践经验。他们乐于分享，也善于通过各种渠道（比如公开的演讲、文章、甚至在社交媒体上的互动）来输出他们的理念。这就导致，不仅是阿里内部的人才，连外面的人也对阿里HR的“玩法”充满了好奇和学习的欲望。
总而言之，阿里巴巴的HR之所以如此引人注目，是因为他们不仅仅是在执行日常的人事管理工作，更是将人才视为公司最核心的战略资产，并围绕着企业的文化、发展战略和规模效应，构建了一套极其深入、全面且独具特色的“人才生态系统”。这套系统，既保证了公司核心价值观的传承，又为人才的成长提供了强大的支持，自然而然地就成了互联网行业一个绕不开的标杆和话题。他们所做的一切，都紧紧围绕着一个核心：如何通过优秀的人才和健康的组织，驱动业务的持续发展。 这份执着和体系化的打法，是他们区别于其他公司最根本的原因。
网友意见
发现原来的回答不够细致，以至于很多人误以为所有事都是boss抗，稍微改一下，讲的详细一些。
-----------对月饼事件只知道些片面资料，所以不好下结论。说一下我原来呆过的公司的事情，对比一下吧。
公司一个程序员大意，程序算错了某项金额，导致最大的一个客户的损失了几十万美元。大客户恼火马上撤合同了。公司损失几百万。
这么大篓子结果：程序员的boss被辞退了，程序员的boss的boss被辞退了，然后最上面的VP也被辞退了（VP主要是与其他高层交恶，这个事一出，呵呵，你们都懂的…）。至于程序员本人，好像连个过都没有，照样上班。
为什么？因为：人无完人。程序员写出bug很正常，但是为什么boss没有建立一个在程序去production前可以找到bug的机会。为什么boss没有建立一个有利于程序员改进的环境。如果程序员是太水，为什么boss没早点把TA换走。所以说到底，程序员的错小，根本原因还是管理不当。
（解释一下：调查原因时发现基础问题不是bug，而是写了程序没测试，直接去production。进了production没核对，错了几个月。
基础问题查出来了，所以就开始查谁应该对基础问题负责。基础问题存在很长一段事件，是几个boss都知道却故意忽视的。如果其中一个boss是新来的不知道，那么也不会被辞退了。但是那几个boss都是在这个公司一级一级从程序员升上去的，都知道忽略测试忽略核对的严重后果。）
另一次，安全组的决定扫描公司的主网站（就是使用各种黑客攻击看有什么漏洞），不小心把网站弄下线了，大约快一天才恢复。然后安全组和网站组都做检讨，接着上班。没人记过。
这个更好说：虽然安全组扫你没商量，网站组编程漏洞没设防，但是这些问题都不是故意出的错。两个组的缺乏交流是公司文化造成的，编程不够完善安全是因为程序员缺乏经验或者缺少测试。这些问题即便是辞退员工换新人还是会发生的。所以与其不停的换人，不如提升现任员工的能力和改善制度。
感觉如果月饼事件发生在我原来的公司，最多结果是：五个程序员最多最多被记一过。然后负责秒杀功能的程序员被要求尽快修改程序。然后可能HR要求大家都上一堂关于他人利益的课。
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