to B 的产品经理和 to C 的产品经理有什么差别？ to B 的产品经理的价值如何体现？

To B 与 To C 产品经理：殊途同归，职责各异

作为产品经理，无论是面向企业（To B）还是消费者（To C），核心目标都是打造成功的产品，满足用户需求，实现商业价值。然而，实现这一目标的过程中，两者所处的环境、用户特点、决策链条以及衡量成功的标准都存在显著差异，这直接影响了产品经理的工作方式和思维模式。

核心差异解析：

1. 用户画像的本质区别：

To C 产品经理： 你的用户是个体消费者。他们通常是出于个人兴趣、生活需求、娱乐消遣或信息获取等目的使用产品。他们的决策驱动因素往往是情感、便利性、价格、品牌认知、社交影响等。你面对的是庞大、同质化但又细分到极致的个人用户群体。你可能需要考虑用户“喜欢”什么，对什么“感觉好”，以及如何“吸引”他们。
To B 产品经理： 你的用户是组织或企业。他们使用产品是为了解决业务问题、提高运营效率、降低成本、增加收入、优化流程等。他们的决策驱动因素是ROI（投资回报率）、TCO（总体拥有成本）、安全性、合规性、可扩展性、集成性、与现有系统的兼容性等。你面对的是一个由多个角色组成的决策群体，包括业务部门负责人、IT部门、采购部门、最终用户等，他们都有各自的诉求和关注点。你需要理解他们的业务流程，以及你的产品如何融入和优化这个流程。

2. 销售与决策过程的复杂性：

To C 产品经理： 用户的购买决策通常是直接且相对快速的。他们可以在电商平台、应用商店或线下门店自行选择和购买。产品经理的工作重点在于用户体验、产品功能、营销推广和病毒式传播。
To B 产品经理： 企业的采购决策是一个漫长且多环节的过程，通常需要经历需求评估、方案演示、POC（概念验证）、商务谈判、合同签订等多个阶段。产品经理需要与销售团队、客户成功团队紧密协作，甚至需要亲自参与到客户沟通、方案定制和合同细节的讨论中。产品的成功不仅仅在于功能本身，更在于能否在复杂的商业环境中获得企业认可并落地。

3. 价值衡量维度的不同：

To C 产品经理： 价值通常体现在用户量、活跃度（DAU/MAU）、留存率、用户增长速度、用户满意度（NPS）、转化率（如购买、注册）等。这些指标直接反映了产品对个体的吸引力和使用深度。
To B 产品经理： 价值的体现更为多元且与企业的业务目标紧密挂钩。除了用户使用情况（如采纳率、使用频率、用户活跃度），更重要的是客户的满意度、续约率、客户成功案例、为客户带来的实际业务收益（如成本降低XX%、效率提升XX%）、市场份额、品牌影响力等。甚至，To B产品的成功与否，直接关系到公司的营收和盈利能力。

4. 产品形态与集成复杂性：

To C 产品经理： 产品形态通常是独立的应用、网站、服务等，易于用户独立下载、安装和使用。即使有集成，也可能是在应用商店内的互联互通。
To B 产品经理： To B产品往往需要深度集成到客户现有的IT架构和业务流程中。这可能涉及到与CRM、ERP、OA、MES等系统的对接，甚至需要定制化开发以满足特定客户的独有需求。产品经理需要具备一定的技术理解能力，并与工程团队紧密合作，确保产品的稳定性和可集成性。

5. 市场竞争与商业模式：

To C 市场： 竞争激烈，用户容易迁移，产品更新迭代速度快。成功的关键往往在于创新、用户体验和病毒式传播。商业模式多样，如广告、订阅、电商、虚拟道具等。
To B 市场： 客户忠诚度相对较高，但转换成本也高。一次成功合作可能带来长期的稳定收入。产品的可信度、稳定性和专业的服务是赢得客户的关键。商业模式通常是订阅制、按量付费、项目制、SaaS服务等。

To B 产品经理的价值如何体现？

To B产品经理的价值，绝非仅仅是“让客户用了我的产品”，而是要 “帮助客户通过使用我的产品，更好地实现他们的商业目标”。这种价值的体现是多层面且深入的：

1. 驱动企业增长的核心引擎：
提升客户业务效率： 一个优秀的To B产品能够自动化、优化企业的运营流程，减少人工干预，从而显著提高工作效率。例如，一个智能化的CRM系统可以帮助销售团队更好地管理客户关系，提高销售转化率；一个先进的ERP系统可以优化企业的供应链和生产管理，降低成本。
降低企业运营成本： 通过提供更高效的工具或服务，To B产品可以直接帮助企业节省人力、物力、财力。例如，云服务产品可以降低企业IT基础设施的投入和维护成本；数据分析工具可以帮助企业识别运营中的瓶颈，从而进行针对性优化。
增强企业市场竞争力： To B产品可以赋予企业新的能力，帮助它们在市场中脱颖而出。例如，一个强大的数据分析平台可以帮助企业洞察市场趋势，做出更明智的决策；一个创新的SaaS工具可以帮助企业提供更好的客户服务，提升客户满意度和忠诚度。
创造新的商业机会： 一些To B产品本身就是一种创新的商业模式，能够帮助企业拓展新的收入来源或服务模式。例如，为企业提供API接口，使其能够构建自己的生态系统；为企业提供内容平台，帮助其触达更广泛的客户群体。

2. 连接技术与业务的桥梁：
理解企业真实需求： To B产品经理需要深入到客户的业务场景中，理解他们面临的痛点和挑战，而不是仅仅从技术角度出发。他们是企业需求的挖掘者和翻译者。
将技术转化为解决方案： 将复杂的技术能力转化为易于理解、易于实施的商业解决方案。这需要产品经理具备一定的技术素养，能够判断技术的成熟度和可行性，并将其与客户的业务需求有效对接。
引导技术落地与应用： 确保产品能够顺利地在客户的IT环境中部署和使用，并帮助客户理解如何最大化产品的价值。这涉及到对客户IT架构、安全策略、用户培训等方面的深入了解和支持。

3. 建立长期客户关系的基石：
产品稳定性和可靠性： To B用户对产品的稳定性和可靠性要求极高，因为任何宕机或错误都可能对企业的业务造成严重影响。产品经理需要确保产品在各个环节的质量，并建立有效的反馈和修复机制。
专业的客户支持与服务： To B产品往往伴随着复杂的实施和持续的维护。产品经理需要与客户成功团队合作，提供及时有效的技术支持、培训和咨询服务，帮助客户解决在使用过程中遇到的问题。
持续的产品迭代与创新： 随着企业业务的发展和市场变化，客户的需求也会不断演进。To B产品经理需要持续关注行业动态和客户反馈，不断对产品进行迭代和创新，以保持产品的竞争力和满足客户不断变化的需求。
构建伙伴关系： 成功的To B产品经理不仅仅是供应商，更是客户的战略伙伴。他们通过深入了解客户的业务，主动提出改进建议，帮助客户实现更高的价值，从而与客户建立长期、稳固的合作关系。

总而言之，To B产品经理的价值在于：

他们是企业效率提升、成本降低、竞争力增强的“赋能者”。
他们是连接前沿技术与企业现实需求的“转化器”。
他们是帮助企业实现可持续增长的“战略伙伴”。

他们的工作成果，往往体现在客户的业务数据中，体现在客户的满意度和忠诚度上，体现在公司的营收和利润增长上，这是To B产品经理最直接也最深刻的价值体现。

网友意见

【商业媒体禁止转载】四个月前我回答过一个类似的问题，今天看到这个问题，忍不住一答，再次和大家讨论。

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曾经在UC做过2年to c的app，现在在腾讯做to b的产品。

做to c产品的时候，我很瞧不起做to b产品的同学，认为他们不过是做支撑的。

后来，我参与了一个to b平台级产品的完整构建过程，当完成大部分重要功能构建后，公司部门调整，我调整去一个新的to c产品线，工作交接的时候，我突然觉得：

to c产品卖情怀太矫情，整天跟用户扯细节，千方百计骗用户充会员买道具，很庸俗的生意人好么。

to b产品才是真男人，构建生态，小改动就会影响行业格局，还动不动就百亿级海量支撑。或者，即使没机会参与生态体系构建，做的是支撑型企业应用，那释放了多少人力，提高了多少效率呀，没有企业应用支撑，根本没法办公好么。

噢，实际上不管是b还是c，因为经历过，都是我的深爱。贬低c不过是为了安慰苦逼的b同学罢了好么，做to b的同学，你们的贡献不比c低，抬起头来~

转岗后，我还时常会和小伙伴们回忆，原来我们曾经做的to b产品也那么牛逼呀，构建了一整套的系统化体系，腾讯手游百亿级的业务，都靠我们支撑好么，你们天天酷跑飞机大战传闻拿60个月年终奖的，好意思不分我们么。。。

好了，回到正题。

to c和to b端产品价值体现最大的区别：

to c产品是发现用户需求，定义用户价值，并准确的推动项目组达成这一目标。

to b产品是根据公司战略或工作需要，构建生态体系，或者推动将流程系统化，提高效率。

说得有点绕，白话就是：

to c产品是你去挖掘用户需求，是创造，从无到有。

to b产品是公司战略或相关方给你提出要求，产品经理将这类“线下已有的需求”系统化，达到提高现有流程的效率的目的。也就是出图纸，推动能力建设，完成甲方需求。从语句之中，你感受到是这类产品一般都是支撑型的平台产品。当然，支撑不等于不牛逼，支撑和业务实际上只是两种不同的价值体现，就像妈妈和太太，你说谁更重要？

从工作特点上来说：

to c产品对产品经理的最大要求是：

很好的用户嗅觉，能准确提炼用户真实需求，为产品的市场化方向和用户利益寻求到一个平衡点。

需要有一定的运营基础，能根据用户反馈不断优化产品。

优秀的to c产品经理还是个优秀的数据分析师，能够根据数据结果反推产品功能。

做to c的产品经理一般都乐于分享，经常可以看到他们跟老板pk，性格不会很闷。

他们还会懂那么一点运营、营销、品牌策略，并会将其体现在产品形态中。

另外，to c的产品和开发是同一个团队，目标一般都是一致的，他们朝着同一个产品方向去努力即可。所以你会看到to c产品经理的项目推动力要求没有to b产品经理的推动力要求那么高。

to c产品经理还需要拥有很高的交互设计能力和用户体验感知，这里所说的交互设计和体验感知都必须围绕公司战略和产品方向进行展开，to c的初级产品经理最容易犯的错误是把太多的时间抠在产品的设计细节上。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在axure原型图的设计上了，而忽视了产品方向和产品本身应该重点考虑的地方。

在很多产品相关的网站，博客，你会发现讨论和分享的绝大多数都是交互和设计相关的内容，这个怪像容易让初级产品经理陷入泥潭，会造成整体产品整体感觉丧失。

to b产品对产品经理最大的要求是：

to b端的产品经理需要具备优秀的需求梳理能力和推动能力，在大公司尤其明显。

举个企业支撑应用的栗子，如果让你做腾讯游戏的结算系统，结算涉及到如何获取支付流水、内部系统化对账、跟外部供应商系统化自助对账、出结算单、银行打款流程等各方面，这些方面中的每一步都有正常流程、异常处理等问题，如果是上市公司，还涉及审计合规，这些流程可能会跨多个部门、多个事业群、以及外部公司。

再举个构建生态体系的栗子，微信开放平台，因为需要落实腾讯整体开放策略，对于这类开放策略的实施，涉及到整体开放生态的构建，如公众号生态体系、支付生态体系，这里面的每一个体系实际上都是一个很大型的系统化产品。这类平台级产品经理除了对策略理解能力提出较高要求，因为底层的接口开放设计需要，他们的部分职位还会对技术理解能力会提出一定的要求，当然不会要求你写代码。

你可以看到，to b端产品的需求是服务于公司战略、或者服务于线下已有的流程，产品经理要做的是理解和实施公司战略，构建生态系统，或者将已有流程系统化，也就是说需求主要的来源并不是普通用户。

构建完整生态，或者提升效率，就是to b产品经理的价值所在。你的某个推动，会改变行业，如微信公众号的产品经理，提出的商家管理生态，就为线下商家提供了完整的互联网化转型解决方案。或者，如果没机会接触这么巨量用户的平台，对于企业内部的支撑产品，你做的财务对账系统化，就能释放财务、出纳的xx人人力，提升效率就是你的成就。

如果没有很强大的需求梳理能力，很难将这类流程和逻辑梳理出来，任何一个地方出现遗漏或差错，都会面临高层老板、合作部门、或外部公司的挑战，甚至面临合作公司的起诉风险。

同时，因为这类功能一般都会牵扯到跨部门、跨事业群团队的合作，他们的目标一定不一致，如果没有很优秀的推动能力，是不可能推动公司那么多部门协同为你构建你的目标而努力的，优秀的to b端产品经理浑身会散发出逼人的领导力。

所以，你可以看到to b端产品的最大要求是公司战略或需求理解能力和推动能力。这类产品并不侧重运营，所以你看到，to b的产品经理运营能力是缺失的。

做这类to b产品的产品经理一般都拥有慎密的逻辑思维，他们的性格相比to c产品经理也稍显沉闷，他们大多数理性过头。他们能够很耐心的坐下来理解公司或合作部门提出的要求，其实他们同时担任任着产品经理和需求分析师的角色，优秀的to b产品经理如果转型，具备做大公司的IT系统咨询分析师的能力。

从产品目标考核上说：

to c的考核指标相对直接，可以定量分析，如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相关指标。这类指标，完成就是完成，差xx%完成就是差xx%完成，没有二话。

to b端产品因为其产品形态的问题， 在为web端产品团队制定kpi考核指标的时候，都是围绕系统建设、效率提升、工作能力进行指标构建。

也就是说，老板们、业务侧等同学都知道，to b的支撑产品线的价值是巨大的，也是不可缺失的，但是，to b的考核指标和to c产品的用户数、营收指标相比，确实显得比较模糊，很难精确定量考评。

换直白的话说，就是因为kpi模糊，to b团队的年终奖就不会像业务部门那样出现各种因超额完成kpi带来的天价年终奖。

实际这也是我和我的小伙伴们在工作中的疑惑点，因为缺失目标导向，团队的工作评估和管理方面确实存在难题。

腾讯某个事业群的总经理曾经提出这样的建设性考评办法：在腾讯内部建立IT分包机制，业务方被定义为甲方，to b端建设团队被定义为乙方。甲方向乙方提出能力构建需求，需按照市场价向乙方支付佣金。于是，对于这类to b产品团队的考核指标就变成了这样的内部分成结算，在内部模拟了一套内部盈利分成体系。

今年腾讯的员工大会上，coo已经将这种方案已经上升到公司级方案了，会在2015年中有所体现，当然，过程一定是很漫长的。

以上，谢谢阅读。

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