直接领导和分管领导意见不一样，怎么处理比较好，我该怎么样才能两个人都不得罪？
这确实是个颇为棘手的情况，直接领导和分管领导意见不合，而你夹在中间，既要执行工作，又要顾及双方颜面，确实是个挑战。想要两边都不得罪，并且妥善处理，需要一些策略和技巧。
首先，我们要理解这个问题的核心： 信息不对称，沟通不畅，以及各自的责任和立场不同。
直接领导：通常是你日常工作的直接对接人，对你的工作内容、执行情况最了解，也最直接地对你的工作结果负责。他的意见往往更侧重于具体执行层面的可行性、细节和即时效果。
分管领导：是某个领域或某个部门的负责人，他的意见通常更侧重于全局、战略、资源分配以及部门的整体目标。他可能不直接参与你工作的具体细节，但他的决策会影响到你工作的大方向。
当这两种意见出现冲突时，作为夹在中间的你，需要扮演一个信息传递者、协调者和缓冲者的角色。
详细的处理策略和步骤：
第一步：深入理解双方的意见和意图
在做出任何行动之前，最重要的事情是确保你真正理解了他们各自的立场和背后的原因。
1. 主动沟通，倾听细节：
找机会分别与双方沟通。 如果可能，最好能找一个相对私密、不受打扰的时间，与他们分别进行一次深入的交流。
认真倾听，不打断，不争辩。 在他们陈述意见时，保持专注，做笔记，确保理解他们说的每一个字。
复述确认，消除误解。 用自己的话复述一遍对方的意见，例如：“您的意思是，您希望这个项目在第一阶段就达到XX目标，对吗？” 或者 “我理解您的考量是，这个方案的成本太高，可能会影响到部门的年度预算，是这样吗？” 这样可以帮助你确认自己理解的是否准确，也让他们感受到被重视。
询问“为什么”和“目标是什么”。 不要只听表面的“做什么”，更要问“为什么这么做”和“最终的目标是什么”。
直接领导：“您这么做的主要考虑是什么？有没有什么具体的风险您看到了？”
分管领导：“您提出这个方向，是基于对整体市场趋势的判断，还是有其他更长远的目标需要达成？”
了解双方的“底线”和“期望”。 知道他们各自最看重的是什么，最不能妥协的是什么，以及他们希望达到的理想状态。
2. 分析差异的本质：
是执行层面的细枝末节差异？ 比如完成的效率、使用的工具等。
是方法论的冲突？ 比如一个主张快节奏、小步快跑，一个主张稳扎稳打、精益求精。
是资源分配的矛盾？ 比如对同一项任务，投入的时间、人力、预算的看法不同。
是信息认知上的偏差？ 比如一方掌握了你不知道的信息，或者对信息的解读不同。
是战略方向的摇摆或侧重点不同？ 比如一个更关注短期效益，一个更关注长期发展。
第二步：收集信息，寻求第三方支持（谨慎选择）
在理解双方意见后，你可能需要进一步佐证和支持。
1. 收集客观数据和事实：
如果你们讨论的是某个项目或工作方案，搜集与该方案相关的市场数据、行业标准、过往类似项目的经验、成本效益分析等。
用客观事实说话，可以减少主观意见的冲突。
2. 向上级汇报时，保持中立和客观：
当你需要向更高层级（如你们的共同上级）汇报情况时，要以“事实陈述”为主，而非“站队”或“批评”。
例如：“关于XX项目，我听取了直接领导（A）的意见，他建议采取XX方法，主要考虑是YY。同时，我也向分管领导（B）请示了情况，B领导则建议采取ZZ方法，更侧重于PP。目前这两种方法在XX方面存在一些差异。”
3. 寻找共同点和潜在的解决方案：
看看有没有可能将双方的意见进行某种程度的融合，或者找到一个折衷的方案。
比如，直接领导强调效率，分管领导强调质量，你们可以设计一个“高效且保证质量”的流程。
第三步：进行有效的沟通和协调
这是最关键的一步，目标是让双方的意见得到合理的考虑，同时避免你成为“传声筒”和“替罪羊”。
1. 采用“信息传递+解决方案建议”模式：
当你与其中一位沟通时，可以这样说：“我理解您的想法，同时也想和您同步一下（另一位领导）的看法/担忧，您看我们能不能这样调整一下……，这样既能满足您的XX要求，也能兼顾到YY的考虑，您觉得呢？”
关键在于提供“建设性”意见，而不是仅仅传递矛盾。 你要表现出你已经在思考如何解决问题，而不是把问题抛给他们。
2. 尝试“并桌”沟通（视情况而定，需谨慎）：
在某些情况下，如果情况允许，并且你觉得有把握促成对话，可以尝试建议一次简短的会议，让大家直接沟通。
前提是： 你已经非常清楚双方的立场，并且对会议的走向有一定预判。会议开始前，可以私下和他们打个招呼，说明你希望大家能就XX问题，在XX目标下进行一次开放式讨论。
在会议中，你充当主持人或记录者，引导讨论，聚焦于问题本身和解决方案，避免人身攻击和情绪化。
3. 以“执行者”的角色提出建议：
你可以从执行层面出发，说明不同方案对你工作的影响，以及你认为最可行或最有效率的执行方式。
例如：“领导，我分析了一下这两个方案，直接领导提出的XX方案执行起来更便捷，但我担心可能在XX方面存在风险。分管领导提出的YY方案在XX方面考虑得更周全，但执行起来需要XX时间/资源，这可能会影响到ZZ的进度。”
第四步：展现你的价值——成为问题解决者
最终目标是让你成为一个能为领导排忧解难的人，而不是一个制造麻烦的人。
1. 提出你的解决方案，并说明利弊：
当你经过分析，觉得某个方案最合理时，要清晰地向他们说明你的理由。
“我综合了您和A领导的意见，并根据目前掌握的数据，我建议可以尝试‘折衷方案C’。这个方案的好处是……，但可能存在的风险是……，我们可以在执行中通过……来规避。”
要准备好应对他们的质疑。
2. 承担一定的责任和风险：
如果你的建议被采纳，而最终出现问题，你要有承担责任的准备。这也能让领导看到你的担当。
反之，如果你的建议最终被证明是有效的，也能为你赢得信任和声誉。
3. 保持积极的工作态度和职业素养：
无论最终采纳了哪种意见，你都要积极投入地去执行。
不抱怨，不散播负面情绪。
展现出你的专业能力和解决问题的态度。
怎样才能两个人都不得罪？
这是一个目标，但有时很难完全实现。更现实的目标是：
不偏不倚，客观公正。 你不站队任何一方，而是基于事实和工作目标来分析和建议。
让双方都觉得你“尊重”了他们的意见。 即使最终的方案不是他们的“最佳方案”，但他们知道你认真听取了、认真思考了、并且尽力协调了。
不让自己成为矛盾的焦点或牺牲品。 你是问题的协调者和解决者，而不是问题本身。
以你最能达成工作目标的、最有利于团队/公司的方案为导向。 但表达方式要注意策略。
一些需要注意的禁忌：
不要在领导之间直接进行负面评价。 “A领导说您这个不行……” 这种话千万不能说。
不要在同事面前抱怨或评价领导。 这样很容易传出去，让你陷入更大的麻烦。
不要回避问题。 一味地拖延和回避，只会让矛盾积累得更深。
不要过度迎合。 左右逢源、什么都说好，反而会显得你没有原则，不值得信任。
不要越级汇报（除非万不得已）。 在大多数情况下，先尝试在你的层级内解决问题。
举个例子说明如何沟通：
假设你的直接领导（A）希望你立刻完成一项任务，进度快，但可能牺牲一些细节。而分管领导（B）希望你稳妥推进，注重质量，宁愿慢一点。
你去找A领导： “A领导，我理解您希望我尽快完成这个任务，以便我们能按时提交。我也在努力推进。同时，我昨天和B领导就这个任务的情况做了个简要的沟通，B领导提到了他对最终成果的‘质量要求’比较高，尤其担心在XX细节上会有问题。如果我为了赶进度，忽略了XX细节，会不会后期反而需要返工？” （这里你是把B领导的“顾虑”以一种“对工作负责”的角度提给A领导，引导他思考细节的重要性。）
你去找B领导： “B领导，我这边正在全力推进XX任务。您上次提到的关于XX细节的质量要求，我非常重视，已经在着手处理了。不过，我的直属领导A领导这边非常强调进度，他希望我能在XX时间前完成。如果我严格按照您说的XX细节来推进，可能会稍微影响一些整体的进度。您看我们是优先确保XX细节的完美，还是在保证大部分到位的情况下，稍微加快一些进度，我可以在后续再完善？” （这里你是把A领导的“进度要求”以一种“对工作负责”的角度提给B领导，引导他思考进度和质量的平衡。）
在这样的沟通中，你不是在“告状”，而是在“同步信息”和“寻求指导”，同时展现了你对工作细节、质量和进度的全面思考。
最后，记住，在处理这种复杂的人际关系时， 真诚、专业和沟通 是你的法宝。用你的能力和智慧去化解矛盾，而不是被矛盾所困。这是一个学习和成长的过程，祝你好运！
首先，我们要理解这个问题的核心： 信息不对称，沟通不畅，以及各自的责任和立场不同。
直接领导：通常是你日常工作的直接对接人，对你的工作内容、执行情况最了解，也最直接地对你的工作结果负责。他的意见往往更侧重于具体执行层面的可行性、细节和即时效果。
分管领导：是某个领域或某个部门的负责人，他的意见通常更侧重于全局、战略、资源分配以及部门的整体目标。他可能不直接参与你工作的具体细节，但他的决策会影响到你工作的大方向。
当这两种意见出现冲突时，作为夹在中间的你，需要扮演一个信息传递者、协调者和缓冲者的角色。
详细的处理策略和步骤：
第一步：深入理解双方的意见和意图
在做出任何行动之前，最重要的事情是确保你真正理解了他们各自的立场和背后的原因。
1. 主动沟通，倾听细节：
找机会分别与双方沟通。 如果可能，最好能找一个相对私密、不受打扰的时间，与他们分别进行一次深入的交流。
认真倾听，不打断，不争辩。 在他们陈述意见时，保持专注，做笔记，确保理解他们说的每一个字。
复述确认，消除误解。 用自己的话复述一遍对方的意见，例如：“您的意思是，您希望这个项目在第一阶段就达到XX目标，对吗？” 或者 “我理解您的考量是，这个方案的成本太高，可能会影响到部门的年度预算，是这样吗？” 这样可以帮助你确认自己理解的是否准确，也让他们感受到被重视。
询问“为什么”和“目标是什么”。 不要只听表面的“做什么”，更要问“为什么这么做”和“最终的目标是什么”。
直接领导：“您这么做的主要考虑是什么？有没有什么具体的风险您看到了？”
分管领导：“您提出这个方向，是基于对整体市场趋势的判断，还是有其他更长远的目标需要达成？”
了解双方的“底线”和“期望”。 知道他们各自最看重的是什么，最不能妥协的是什么，以及他们希望达到的理想状态。
2. 分析差异的本质：
是执行层面的细枝末节差异？ 比如完成的效率、使用的工具等。
是方法论的冲突？ 比如一个主张快节奏、小步快跑，一个主张稳扎稳打、精益求精。
是资源分配的矛盾？ 比如对同一项任务，投入的时间、人力、预算的看法不同。
是信息认知上的偏差？ 比如一方掌握了你不知道的信息，或者对信息的解读不同。
是战略方向的摇摆或侧重点不同？ 比如一个更关注短期效益，一个更关注长期发展。
第二步：收集信息，寻求第三方支持（谨慎选择）
在理解双方意见后，你可能需要进一步佐证和支持。
1. 收集客观数据和事实：
如果你们讨论的是某个项目或工作方案，搜集与该方案相关的市场数据、行业标准、过往类似项目的经验、成本效益分析等。
用客观事实说话，可以减少主观意见的冲突。
2. 向上级汇报时，保持中立和客观：
当你需要向更高层级（如你们的共同上级）汇报情况时，要以“事实陈述”为主，而非“站队”或“批评”。
例如：“关于XX项目，我听取了直接领导（A）的意见，他建议采取XX方法，主要考虑是YY。同时，我也向分管领导（B）请示了情况，B领导则建议采取ZZ方法，更侧重于PP。目前这两种方法在XX方面存在一些差异。”
3. 寻找共同点和潜在的解决方案：
看看有没有可能将双方的意见进行某种程度的融合，或者找到一个折衷的方案。
比如，直接领导强调效率，分管领导强调质量，你们可以设计一个“高效且保证质量”的流程。
第三步：进行有效的沟通和协调
这是最关键的一步，目标是让双方的意见得到合理的考虑，同时避免你成为“传声筒”和“替罪羊”。
1. 采用“信息传递+解决方案建议”模式：
当你与其中一位沟通时，可以这样说：“我理解您的想法，同时也想和您同步一下（另一位领导）的看法/担忧，您看我们能不能这样调整一下……，这样既能满足您的XX要求，也能兼顾到YY的考虑，您觉得呢？”
关键在于提供“建设性”意见，而不是仅仅传递矛盾。 你要表现出你已经在思考如何解决问题，而不是把问题抛给他们。
2. 尝试“并桌”沟通（视情况而定，需谨慎）：
在某些情况下，如果情况允许，并且你觉得有把握促成对话，可以尝试建议一次简短的会议，让大家直接沟通。
前提是： 你已经非常清楚双方的立场，并且对会议的走向有一定预判。会议开始前，可以私下和他们打个招呼，说明你希望大家能就XX问题，在XX目标下进行一次开放式讨论。
在会议中，你充当主持人或记录者，引导讨论，聚焦于问题本身和解决方案，避免人身攻击和情绪化。
3. 以“执行者”的角色提出建议：
你可以从执行层面出发，说明不同方案对你工作的影响，以及你认为最可行或最有效率的执行方式。
例如：“领导，我分析了一下这两个方案，直接领导提出的XX方案执行起来更便捷，但我担心可能在XX方面存在风险。分管领导提出的YY方案在XX方面考虑得更周全，但执行起来需要XX时间/资源，这可能会影响到ZZ的进度。”
第四步：展现你的价值——成为问题解决者
最终目标是让你成为一个能为领导排忧解难的人，而不是一个制造麻烦的人。
1. 提出你的解决方案，并说明利弊：
当你经过分析，觉得某个方案最合理时，要清晰地向他们说明你的理由。
“我综合了您和A领导的意见，并根据目前掌握的数据，我建议可以尝试‘折衷方案C’。这个方案的好处是……，但可能存在的风险是……，我们可以在执行中通过……来规避。”
要准备好应对他们的质疑。
2. 承担一定的责任和风险：
如果你的建议被采纳，而最终出现问题，你要有承担责任的准备。这也能让领导看到你的担当。
反之，如果你的建议最终被证明是有效的，也能为你赢得信任和声誉。
3. 保持积极的工作态度和职业素养：
无论最终采纳了哪种意见，你都要积极投入地去执行。
不抱怨，不散播负面情绪。
展现出你的专业能力和解决问题的态度。
怎样才能两个人都不得罪？
这是一个目标，但有时很难完全实现。更现实的目标是：
不偏不倚，客观公正。 你不站队任何一方，而是基于事实和工作目标来分析和建议。
让双方都觉得你“尊重”了他们的意见。 即使最终的方案不是他们的“最佳方案”，但他们知道你认真听取了、认真思考了、并且尽力协调了。
不让自己成为矛盾的焦点或牺牲品。 你是问题的协调者和解决者，而不是问题本身。
以你最能达成工作目标的、最有利于团队/公司的方案为导向。 但表达方式要注意策略。
一些需要注意的禁忌：
不要在领导之间直接进行负面评价。 “A领导说您这个不行……” 这种话千万不能说。
不要在同事面前抱怨或评价领导。 这样很容易传出去，让你陷入更大的麻烦。
不要回避问题。 一味地拖延和回避，只会让矛盾积累得更深。
不要过度迎合。 左右逢源、什么都说好，反而会显得你没有原则，不值得信任。
不要越级汇报（除非万不得已）。 在大多数情况下，先尝试在你的层级内解决问题。
举个例子说明如何沟通：
假设你的直接领导（A）希望你立刻完成一项任务，进度快，但可能牺牲一些细节。而分管领导（B）希望你稳妥推进，注重质量，宁愿慢一点。
你去找A领导： “A领导，我理解您希望我尽快完成这个任务，以便我们能按时提交。我也在努力推进。同时，我昨天和B领导就这个任务的情况做了个简要的沟通，B领导提到了他对最终成果的‘质量要求’比较高，尤其担心在XX细节上会有问题。如果我为了赶进度，忽略了XX细节，会不会后期反而需要返工？” （这里你是把B领导的“顾虑”以一种“对工作负责”的角度提给A领导，引导他思考细节的重要性。）
你去找B领导： “B领导，我这边正在全力推进XX任务。您上次提到的关于XX细节的质量要求，我非常重视，已经在着手处理了。不过，我的直属领导A领导这边非常强调进度，他希望我能在XX时间前完成。如果我严格按照您说的XX细节来推进，可能会稍微影响一些整体的进度。您看我们是优先确保XX细节的完美，还是在保证大部分到位的情况下，稍微加快一些进度，我可以在后续再完善？” （这里你是把A领导的“进度要求”以一种“对工作负责”的角度提给B领导，引导他思考进度和质量的平衡。）
在这样的沟通中，你不是在“告状”，而是在“同步信息”和“寻求指导”，同时展现了你对工作细节、质量和进度的全面思考。
最后，记住，在处理这种复杂的人际关系时， 真诚、专业和沟通 是你的法宝。用你的能力和智慧去化解矛盾，而不是被矛盾所困。这是一个学习和成长的过程，祝你好运！
网友意见
恭喜你！这是个大好展现能力的机会！
笔者有多次类似经验，简单列出三个步驟就可以一箭三雕，既可安顿直接和间接两个领导又能上位：
1. 找一个小事，处理内部事务文件时向直接领导靠拢并口头请示，肯定决策权是他或她。
2.拿这决策做成电郵或文件，副本抄送分管领导，并要求当面覆核，明讲了会直播或录音。
3. 如果两个领导没冲突，形成案例等同授权给你，这“鸡毛”在手可当“令箭”是攻守自如。如果两个主管冲突了？先装无辜和调解，等指示或找更上一层公开汇报，可精彩了！
结论是把握机会，努力认真，前途指日可待；或准备找猎头？分享这能力，骑驴找马的时候到了！
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