如何评价史玉柱说的每季度淘汰10%的员工，将兔窝变成狼窝？

史玉柱提出的“每季度淘汰10%的员工，将兔窝变成狼窝”的说法，在企业管理界引起了广泛的讨论，并褒贬不一。要评价这个观点，需要从多个维度进行深入分析，包括其潜在的积极影响、负面效应、适用性以及更深层次的管理哲学。

一、史玉柱的“淘汰10%”和“兔窝变狼窝”的核心理念解读：

“淘汰10%”：这是一种绩效驱动的末位淘汰机制。其核心在于通过设定一个固定的比例来强制性地移除表现不佳的员工，从而为组织注入新的活力，并迫使现有员工保持高绩效。
“兔窝变成狼窝”：这是对企业文化的一种描述。
“兔窝” 通常被理解为一种舒适、安逸、缺乏挑战和竞争的环境。在这种环境中，员工可能满足于现状，工作动力不足，创新和突破精神淡薄。
“狼窝” 则代表着一种高度竞争、充满挑战、追求卓越、淘汰落后的环境。在这种环境中，员工必须不断学习、进化、拼搏，才能生存和发展。狼的特质被认为是敏锐、团结、高效、勇于进攻和捕猎。

二、潜在的积极影响：

1. 提升整体绩效和效率：
持续优化人才结构：定期的淘汰可以防止低效员工长期占用资源，持续引入更优秀的血液，从而提升整个团队的平均能力水平。
激发员工的危机感和进取心：当员工知道自己有可能被淘汰时，他们会更有动力去提升自己的业绩和能力，以避免成为被淘汰的对象。这有助于打破“大锅饭”现象，让“多劳多得，少劳少得”的原则得到体现。
提高组织活力和创新能力：被淘汰的可能是那些不愿意学习、固步自封的员工。新进的、充满活力的员工往往会带来新的想法和方法，打破陈规，促进创新。

2. 强化结果导向的文化：
明确的绩效评价标准：这种机制迫使企业建立清晰、可衡量的绩效评价体系，让员工清楚知道自己努力的方向和成果的标准。
聚焦核心业务和目标：员工会更加关注那些能够直接贡献于公司目标和绩效的事情，减少不必要的内耗和资源的浪费。

3. 为优秀人才提供发展空间：
晋升机会：当表现不佳的员工被淘汰后，表现优秀的员工有机会获得晋升、承担更重要的职责，从而实现个人价值。
激励优秀员工：这种机制也可以被视为对优秀员工的一种激励，因为他们的努力和贡献得到了认可，并且不会被低绩效员工的平庸所稀释。

三、潜在的负面效应和风险：

1. 严重的心理压力和焦虑感：
高压环境：持续的末位淘汰会给员工带来巨大的心理压力和不安全感，尤其是在短期内难以看到明显绩效提升的岗位或员工。
“内卷”和恶性竞争：为了不被淘汰，员工可能会过度竞争，甚至出现互相拆台、不愿分享知识和经验的情况，破坏团队合作精神。
员工忠诚度和归属感下降：长期处于高压和不确定的环境中，员工的忠诚度会大打折扣，更倾向于寻找更稳定、更有人情味的工作。

2. 可能导致“短期行为”和风险规避：
忽视长期发展：为了在季度考核中取得好成绩，员工可能会专注于能够快速见效但可能不利于长远发展的项目，而忽略那些需要长期投入和积累的创新或研发工作。
不敢尝试新事物：害怕失败导致被淘汰，员工可能会倾向于选择“稳妥”的方案，回避风险，从而扼杀创新和试错精神。

3. 难以公正客观的评价：
绩效评价的局限性：并非所有工作的价值都能通过量化指标在短期内体现。很多工作的价值在于其过程、对团队的贡献、对公司文化的塑造等方面，这些往往难以量化和公平评估。
“会做人”比“会做事”重要？在某些情况下，过于强调结果导向的淘汰机制，可能会让那些善于“表现”自己的人占得优势，而真正有才华但不太会表现的人反而处于劣势。
外部因素的影响：市场变化、项目周期长短、突发事件等外部因素，都可能影响员工的短期绩效，但将其归咎于员工个人并强制淘汰，可能并不公平。

4. 人才流失和知识断层：
优秀员工也可能流失：即使是优秀的员工，如果长期处于高压和不确定的环境中，也可能选择离开去寻求更平衡的工作。
知识和经验的流失：被淘汰的员工可能带走有价值的经验和知识，给公司带来损失。
招聘成本增加：不断的人员流动意味着持续的招聘、培训成本，这可能是一种低效的“人员优化”方式。

5. 企业文化的破坏：
“狼性”文化的误读：真正的“狼性”是高效协作、目标一致、锐意进取，而不是单纯的自私竞争和互相攻击。“狼窝”的解读如果过于偏向残酷和冷漠，容易将企业变成“丛林法则”。
缺乏人情味和关怀：一个健康的组织也需要人情味、支持和关怀。过度强调淘汰会使组织变得冷酷无情，不利于长期发展。

四、适用的情境和关键考量：

“每季度淘汰10%”并非适用于所有企业和所有岗位。它的适用性取决于以下几个因素：

行业特性：在竞争激烈、产品迭代速度快、市场变化剧烈的行业（如互联网、科技、某些销售领域），这种高强度竞争和快速淘汰的机制可能更有效。而在研发、医疗、教育等需要长期积累和稳定性的行业，则可能不太适用。
企业发展阶段：在初创期或快速扩张期，企业可能需要这种机制来快速筛选和聚集人才。但在成熟期，更侧重于稳定性和精细化管理的企业，可能需要更温和的方式。
岗位性质：对于纯粹以业绩或销售额衡量的岗位，淘汰机制的客观性相对较高。但对于需要团队协作、创新贡献、或周期性不强的岗位，其适用性和公正性就需要慎重考虑。
公司文化基础：如果公司本身已经有良好的绩效管理体系、公开透明的评价标准，以及支持员工成长的文化氛围，那么引入淘汰机制可能会相对平稳。如果基础薄弱，则可能引发更大的负面影响。
领导者和管理者能力：如何执行淘汰机制、如何进行绩效评估、如何对被淘汰员工进行辅导和沟通，都极其考验管理者的智慧和情商。粗暴的执行只会带来灾难。

五、更为 nuanced 的评价和建议：

将史玉柱的观点视为一种极端化的表述，更理性的理解和应用应该是：

1. 绩效管理应以“发展”为导向，而非单纯“淘汰”：
识别问题，辅导改进：对于绩效不佳的员工，首先应分析原因，提供培训、辅导、资源支持，帮助他们改进。淘汰应该是最后的手段。
差异化激励和发展：将精力更多地放在识别和发展高绩效员工上，为他们提供更广阔的发展空间和激励。
建立容错机制：鼓励创新就必须容忍失败。在某些领域，失败是学习和进步的必经之路。

2. “狼性”文化的内涵应是“自驱、协作、高效、有担当”：
强调目标一致和团队合作：狼是群居动物，捕猎时讲究协同作战。真正的“狼性”应该是组织成员为了共同目标而高效协作、互相支持。
鼓励挑战和突破：狼敢于挑战，不畏强敌。这体现在员工敢于承担有挑战性的任务，敢于创新突破。
责任和担当：狼对其行为负责。员工应有高度的责任感和主人翁意识。

3. 绩效评价体系的公正性和透明度是关键：
多维度评价：结合定量指标、定性评估、同行评价、客户反馈等多种方式。
公开透明：绩效标准、评价过程、结果反馈都应公开透明，让员工信服。
持续反馈：定期的绩效反馈比季度末的突然淘汰更重要，让员工能及时了解自己的表现和改进方向。

4. 关注企业整体的健康生态：
保持人才活力，但也要有人情关怀：组织需要活力，但也要有温度。过度冷酷的文化会摧毁员工的归属感和幸福感。
平衡短期绩效和长期发展：避免为了短期的“淘汰率”而牺牲组织的长期战略和创新能力。

结论：

史玉柱“每季度淘汰10%员工，将兔窝变成狼窝”的说法，是一种极具争议但又颇具震慑力的管理理念。它触及了企业如何保持活力、提升效率的核心问题。

从积极方面看，它强调了结果导向、绩效驱动和人才优化，可以有效提升组织活力，逼迫员工自我提升。这在某些特定行业和企业发展阶段，可能带来显著的效益。

然而，其负面影响同样不容忽视。过度的压力可能导致人才流失、创新受阻、恶性竞争，甚至破坏企业的核心价值观。并且，绩效评价的公正性和客观性往往是最大的挑战。

因此，不能简单地照搬或全盘否定。这个理念更像是一种警示，提醒企业管理者关注组织活力和人才的新陈代谢。真正的挑战在于如何理解其精神内核，并将其转化为一种更具智慧、更平衡、更可持续的管理实践，在保持“狼性”竞争力的同时，兼顾“人情”和“长远发展”，构建一个既高效卓越又充满活力的健康组织生态。

简单来说，史玉柱提供了一种“激进”的解决方案，其有效性取决于执行的精细度、企业的具体情况以及管理者对“狼性”和“兔窝”的真正理解。在一个理想化的模型中，它可能是一种有效的优化手段；但在现实操作中，其风险和副作用需要被高度警惕和妥善管理。

网友意见

史玉柱一定是忘记自己是怎样成功的了。

在互联网的江湖里，论创业的资历，没有人比史玉柱更老的了，即使是马云，也要礼让三分。史大胆纵横商海数十年，三起三落，打造出了一支像狼一样的高执行力团队。

这支团队，在史玉柱手里，指哪打哪，每战必胜。但你以为胜利的原因，就在于此，那就大错特错了。

说实话，在中国互联网杀红了眼的战场上，哪家成功的企业没有一支高执行力的团队，但为什么有些继续辉煌，有些分崩离析，有些困兽犹斗？关键还是统帅。统帅冲锋在前，发现了肉，群狼才能齐心协力，勇往冲杀。

若不然，一群狼再狠，也只能互相撕咬，挥霍徒劳的精力。

史玉柱曾经是一个拥有火眼金睛的天才统帅。

他的第一次，是看准了个人电脑进入中国，却缺乏汉字输入法的需求，以汉卡产品一炮而红。这款产品让他冲上云霄，成为1995年的福布斯中国十大富豪，也让他破产消失，成为坊间笑谈。

很多人以为，二十年前巨人公司的破产，是源于史玉柱的头脑发热，建巨人大厦导致资金链断裂造成的。其实并不是，巨人大厦的地只花了500万元，几乎是珠海市政府白送的，房子也只是打了个地基，并没有投进去多少钱。根本的原因，其实是1995年微软windows平台的推出，导致基于dos平台的汉卡产品失去了市场。

同样是那支善于冲锋陷阵的团队，只是因为肉突然不见了，瞬间就失去了方向，四散溃逃。

这次失败，让史玉柱沉下心来，痛苦反思。

他意识到，IT行业的技术变化太快了，肉可能今天还在，明天就突然消失了，风险非常大。而在传统行业，机会同样很多，只要善于洞察人性，发现欲望，肉，很多，还很香。

史玉柱开始参透“欲望”两个字的巨大价值，他深入的研究中国社会的阶层浮华背后，那些不能言说的秘密。1990年代末的中国，经济正在金融风暴的冲击下摇摇欲坠，社会阶层的动荡十分激烈，每一个人都处于惶恐之中，充满不安全感。人们渴望通过向有利益关系的人物“示好”，来保证自身地位的安全。

“送礼”这种需求，自古就有。但是一般来说，被满足的，其实只是权贵阶层的需求。那些奢侈品，往往会以历史传承的高贵，文化品味的高雅，来曲径通幽站上高端的礼品台。可是，这个市场只是送礼金字塔的塔尖啊，还有更广大的三四线市场的群众呢？

对于低收入、低教育水平的三四五六线市场来说，送车送房送江诗丹顿，是送不起的，传统上更多的是抓两只鸡，提一篮鸡蛋，这多上不了台面啊。人们正愁不知道送什么好的时候，史玉柱站出来了，他大声说：“我已经帮你准备好了，就送脑白金吧，你看价格不贵百来块钱，又健康寓意好，还不赶紧滴。”

很多人不齿于“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句广告语的脑残，但他们不知道的是，对于脑白金的目标受众来说，你端着他们就听不懂，就是要这么直白才能将欲望全部钓出来。

几年之后，经济危机过去，脑白金的市场开始饱和甚至萎缩，史玉柱又将目光投向了另一块肥肉。

网络游戏这个行业，说白了，考验的就是从业者对人心“欲望”的洞察。

早期的网络游戏，成功的有两种。一种是暴雪为代表的美式游戏，他创作一个宏大的虚拟世界，就像一座神圣的宫殿，你沉浸在里面，摸索三月，也就是略知皮毛，或许穷尽一生，才能窥见真谛。这种精品思路，就像四大名著一样，充满艺术感，占据了金字塔尖的高端市场。

另一种，则是韩式传奇、奇迹为代表的升级打怪游戏，他们就像网络小说里的YY故事，让你肾上腺激素飙升，宣泄即时的快感。暴雪虽好，但是就像是四大名著，不是每个人都能够读的下去的，大量的低端小白用户还是更青睐于这种韩式的泡菜。

史玉柱进来了，他发现了另外一块肉。

如果说，暴雪的目标人群是中产阶层，韩式泡菜的目标人群是低龄屌丝，史玉柱看上的，则是“土豪”。他们不差钱，差的是时间，他们的工作很忙碌，压力很大，进入游戏就想得到快速的压力释放，在杀戮中享受肆意的快感。

——但是传统的游戏无法满足他们的欲望！

暴雪的游戏需要高度熟练的技巧，没有长时间的专注练习是不可能享受到快感的，泡菜游戏又需要长时间的打怪，一步步从低级升上来。他们的乐趣都在“时间”的消磨中获得，于是依靠时间收费模式，赚“时间”的钱。

但是对于土豪来说，他们没有时间，于是在几乎任何的游戏中，都只能被人虐，毫无乐趣可言。他们可是“人民币玩家”啊，可是竟然被华丽丽的无视。

史玉柱发现了这块大肥肉，于是砸进全部身家搞网络游戏，将传统的游戏收费模式从“时间”改为“道具”，彻底点燃了土豪们的欲望。土豪们不缺钱，只要愿意，随时都可以获得武器、坐骑、法力，享受成为“人上人”，权倾天下，一剑封喉的快感。

当然，如果史玉柱的游戏是这么的粗浅，土豪玩过几次估计也就索然无味了。就像人世间的性爱，最无趣的就是去妓院找宣泄了。得到的东西太容易，人们是不会珍惜的。史玉柱深深的明白这个道理，因此在他设计的虚拟世界里，实际要复杂的多。你要宣泄，可以让你花钱得到，但是在这个实现快感的征途中，你一定会在无意中失去一些东西，这些东西或许只是一些细小的不如意，但就是这样，让你的人生永远也就差一点才能圆满。你可以看得到希望，却总也得不到，即使花费了再多的金钱，也只能永远都在“征途”上跋涉。

“征途”游戏的开发团队，是史玉柱从盛大挖来的，在陈天桥手里只是一群小白兔，开发的“英雄年代”游戏惨淡收场，但在史大胆手里就成了一群狼。

在这个过程中，这群狼到底发生了什么脱胎换骨的变化？

我相信变化是不大的。如果没有史玉柱发现的肉，群狼们就算24小时上班工作制，365天工作制，天天喊口号打激素，他们也不可能获得成功。

这些年来，屡屡听到大公司们说要打造狼性团队，要激起斗志，要拿鞭子在后面抽他们。

注意了，这往往说明这个公司遇到了瓶颈，他的统帅找不到肉了。这个时候，你越是抽鞭子，狼崽们只会越恐惧，他们为了生存不得不互相撕咬，斗得遍体鳞伤，或者心灰意冷，离群而去，加速整个团队的灭亡。

这不是一个好兆头。

从生物学上，狼跟狗是一个动物。狼性文化对资本家来说，就是训狗；让员工自愿无偿加班，为了工作什么都肯干；无过错解聘也要毫无怨言；被公司一脚踢开之后还要自责“我为什么让老板大人生气了？”。

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