如果985大学的教授打算让自己的博士生留校任教，在学生读博期间会怎样培养他？
早在博士一年级，张教授就找我深谈了一次。他没有直接谈留校的事，而是问我：“你觉得未来的职业规划是什么？除了做研究，你还想做什么？”我当时年轻气盛，回答得有些模糊，无非是想继续做学术，有所建树。张教授听完，微笑着点点头，然后说：“学术是一辈子的事业，但‘做学术’的方式有很多种。在我们这个领域，高校是重要的阵地，而传道授业解惑，也是一件非常有意义的事情。你有没有想过，未来有机会，自己也能站在讲台上，把我们这里的知识和经验，传递给下一代？”
那一刻，我才意识到，原来“留校”不仅仅是继续做研究，更意味着一种传承。张教授没有强加给我任何东西，只是抛出了一个可能性，让我自己去思考。
从那之后，张教授的培养方向就变得更加明确，也更加“接地气”了。
学术深度与广度的拓展：
这当然是博士阶段的核心。张教授要求我不仅要对自己的研究方向有深入的理解，还要对相关领域有基本的认识。他会鼓励我参加各种学术会议，不仅仅是为了展示自己的研究成果，更是为了“听”。听不同学者对同一个问题的不同看法，听不同领域交叉的火花，听最前沿的研究动态。每次参会回来，他都会约我聊，让我梳理参会体会，特别是那些可能对我研究有启发或者提供新视角的观点。
除了会议，他还给我推荐了很多跨学科的书籍和文献，他会说：“不要把自己‘关’在一个小院子里，学术的进步往往来自于不同观点的碰撞。”有一次，我的研究涉及到一些心理学理论，张教授竟然自己去翻阅相关文献，然后给我挑了几本经典著作，还跟我一起讨论里面的概念。这种跨领域的支持，对于当时的我来说，是极大的鼓舞。
独立思考与问题解决能力的训练：
张教授很少直接告诉我“该怎么做”，而是更喜欢引导我“该怎么思考”。当我遇到难题时，他不会立刻给出答案，而是会问我：“你觉得问题出在哪里？你尝试过哪些解决办法？为什么它们不起作用？”他会跟我一起分析文献，一起设计实验，一起解读数据。这个过程，就是把我从一个“执行者”变成一个“思考者”。
他还会刻意制造一些“挑战”。比如，他会让我负责某个项目中的某个具体部分，然后给我一个模糊的目标，让我自己去摸索实现路径。过程中，他会给予指导，但更多的是观察和“点拨”，而不是全程“手把手”教学。他让我明白，作为一名未来可能独立承担课题的研究者，学会独立解决问题是至关重要的。
教学能力的初步培养：
虽然还没有正式授课的机会，张教授却从很多细节处开始培养我的教学能力。
参与指导低年级学生： 他会让我指导硕士生或者新进的博士生，让他们帮我跑数据，做一些基础实验。这个过程，我需要清晰地解释实验步骤、理论基础，以及如何避免常见的错误。在解释的过程中，我自己的理解也更加牢固。张教授还会观察我指导学生的情况，事后跟我交流，指出我哪些地方说得清楚，哪些地方需要改进。
协助他备课与讲课： 有时候，他会让我帮忙收集一些新的研究成果，或者根据某个主题，整理一些相关的案例材料，作为他讲课内容的补充。他甚至会让我参与到他讲课内容的讨论中，让我提出自己的想法和建议。他有一个习惯，就是每次讲完一门课，都会让我总结一下，问问我这个课程的逻辑性和结构怎么样，哪些地方听众可能会觉得枯燥或者难以理解。
模仿与学习： 他会鼓励我去听其他老师的讲课，尤其是那些教学效果好的老师。并且，他会跟我分享自己的教学心得，比如如何把抽象的概念讲得具体，如何引起学生的兴趣，如何处理课堂上的突发情况等等。
科研项目的参与与管理：
张教授的实验室有很多横纵向项目，他会根据我的能力和兴趣，让我参与到不同项目的前期调研、文献梳理、实验设计，甚至是一些对外合作的沟通中。他还会让我学习如何管理项目，比如如何规划时间、如何分配任务、如何记录实验过程和数据。
让我印象深刻的是，有一次他参与的一个国际合作项目，其中一部分工作需要我来对接。虽然我的英语沟通能力还有待提高，但张教授给了我很大的信任，让我主动去联系对方，了解需求，汇报进展。他只在关键节点上给予指导，更多时候是让我自己去摸索和解决沟通中的问题。通过这次经历，我不仅提升了跨文化沟通能力，也学到了项目管理的实际操作经验。
学术规范与职业道德的塑造：
张教授对学术的严谨性有近乎苛刻的要求。从论文写作到实验记录，从引用文献到数据处理，他都反复强调规范性。他会给我看他自己早期的论文，也给我分析别人的论文，让我们辨别其中的优劣。
同时，他也非常注重学术道德。他会跟我们讲很多关于学术诚信的案例，强调原创性和避免抄袭的重要性。在我写博士论文的过程中，他会多次审阅我的草稿，不仅关注内容的质量，更关注格式、引用是否规范，有没有任何可能引起歧义或被误解的地方。
人脉的建立与学术共同体的融入：
张教授很乐意带我们“出去”。他会积极为我争取参加国内重要学术会议的机会，并且在会议上主动介绍我给一些同行认识。他会告诉我，要学会主动与人交流，要记住别人的名字和研究方向，要建立自己的学术联系。
他还会组织实验室的“学术沙龙”，邀请其他实验室的老师或者在读的博士生来做分享。这种跨实验室的交流，不仅拓宽了我们的视野，也让我们有机会认识更多潜在的合作伙伴。
“留校”意识的逐渐觉醒：
随着博士学业的深入，以及张教授的这些培养，我开始真正地将“留校”视为一个可以实现的职业目标。我不再仅仅是埋头做实验，而是会更主动地去思考，我的研究方向是否符合本校的学科发展规划？我的研究成果是否能够以更有价值的方式体现？我是否能够为这个集体做出贡献？
当博士论文答辩临近时，张教授再次找我深谈。这次，他直接问我：“你觉得，你现在准备好在我们的学校，以教师的身份，开始你的职业生涯了吗？”他并没有给我施压，只是在询问我的真实想法，并且告诉我，如果我愿意，他会尽力为我争取留校的机会。
整个过程，与其说张教授是在“培养”我，不如说他是在“塑造”我，让我从一个优秀的博士生，逐步成长为一个具备教学、科研和学术交流能力，并且认同这个学校的学术文化的准教师。他给了我知识，更给了我视野，给了我信心，也给了我一个成为他“同行”的可能性。而这，或许就是他作为一位导师，最宝贵的馈赠。
网友意见
0、留校任教有点儿远
从教授对自己博士有意思到真正留下任教，中间隔了至少七年
正常的教授不会上来就确定培养大纲
1、培养从宽广的接触面开始
接触面越宽，两方面交流越多，越了解，越亲密，越信任，越偏心
这个过程的极限是逼近血缘关系
2、所有接触均可视为培养
常规的学术培养不消说
报账，帮忙带小孩儿，取快递，带你见甲方，带你去乙方的招待宴席……
看似与学术无关的场景会因为连带关系也沾染上培养的味道
3、所有这些的核心其实从曹云金事件上类比的很清楚
中国的师徒之间不是简单的人情关系，也不是简单的工作关系，是两者的混合体
总结一句，如果一个教授中意自己的学生，这学生会比较忙，忙各种有关的、无关的
然后这学生成长的关键节点和事项上，教授会出手代办
内容包括但不限于，书挂名，论文挂名，横纵课题挂名，专利挂名……
这里面很多东西挂名并不简单是只挂个名字，是带你一起做，甚至是你主要负责做实地试验
但“挂名”这个说法涵盖了所有深浅内容
对于一个要留校的人，这些东西就很重要了
因为这些东西是学生单靠自己争取不来，但竞争又必须的
补一句
真庆幸，自己不打算留校
还是做自己擅长的技术流比较踏实
被人赐予东西这事儿一旦习惯了，人会飘散出一种特殊的气味儿
虚
培养？想多了
一般的大老板的操作模式：
硕士招一屋子，然后研一开学的时候请出自己最得意的门生：团队某二把手或者三把手，刚升教授/刚拿到杰青/优青（视大老板的能量而定），一通经历介绍，搞得学生们心潮澎湃；
然后开始撒豆子，往所有有可能出大成果的地方均匀的撒人，每到顶刊约稿、顶会征稿的时候就开始连哄带骂，基本保证甭管水平怎样完成度怎样，每个人扔一两篇出去，如果有部分人能中上几篇，全团队做个专题报告，象征性的多发两三个月劳务费，名单上记一笔，下次硕博连读/申博就他们了，其它没希望的，全部骂一顿赶去做横向项目；
硕士生到博士生，博士生到博士后，博士后到讲师，讲师到副高，副高到正高，每一个环节都是类似上面的节奏，区别只是考核指标逐渐从顶刊顶会论文变成帽子、基金，落败者从被赶去做横向变成被赶出团队自谋生路罢了；
说白了，科研是个非常不稳定的东西，除非混到了某个势力范围内说一不二的真大佬或者真是天才，否则一般意义上的教授根本没法保证自己产出的稳定性，去年能发10篇顶刊今年不一定还能发10篇，上次能中面上没法保证这次一定还能中；
那作为教授，即使真的看中某个牛逼学生，如果把宝押在一个人身上，把最优质的的课题、最优质的人脉资源全部倾斜给了他，万一这哥们运气不好就是发不出来好文章拿不到正经项目咋办？资源倾斜下去却并没有在校内、行业内培养出一个合格的帮手，这对于任何一个有志于业内地位发展的教授来说，都是不可接受的，所以大多数导师会选择类似R策略的“多生孩子多种树”模式，而非题目中所想的精细培养的K策略
随便举个例子，某个与我家长辈有点合作关系的某985的中型课题组，大boss在细分领域基本上能算得上国内前五到前三的水平，这个团队，每年招四五十个硕士，十来个博士，保证每年毕业的博士生能入职两三个讲师或者博士后，这么十多年下来一共产出了十个左右副高以上，但目前团队中除了大boss自己之外，只有一只手以内的正高和一个快晋升的副高，其他人全部被放弃，在其他学校或是学校内其他团队自谋出路或是自立山头，这种充分竞争的“养蛊”模式才是大多数非最顶级的boss们常用的手法，培养什么的，听听就得了
顺带一提，正是由于上文提到的科研的不确定性，导致万一项目或者顶级论文没续上，整个团队就会陷入树倒猢狲散的悲惨状态，即使来年回复元气，重建团队的成本也几乎无法承受，因此几乎所有的非顶级boss都在储备自己的稳定版备用路线，对于高校这个层面来说，唯二称得上稳定的备用路线；
一曰型号项目，即将团队开发的部分产品强推为标准或是推广给国企甚至军方，保证即使没有科研项目也能够靠型号产品的生产和研发迭代维持团队的基本运转；
二曰教学，此处并非一般意义上的教学，而是竞赛教练和教材编撰之类的“硬通货”教学成果，教学层面的成果稳定性极佳，冠军教练几乎年年都是冠军教练，教材更是改几个字就算新一版，只要能够储备上这些，借此度过荒年应该是问题不大的
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