为什么我觉得总是没有管理能力的人当管理者?
这个问题触及了很多人在职场中，甚至在生活中都会有的普遍感受。你觉得“总是没有管理能力的人当管理者”，这种感受并非空穴来风，它背后往往隐藏着一些根深蒂固的现实情况和心理机制。让我来详细聊聊，尽量说得更贴近我们的真实经历，让你觉得这更像是一个朋友在跟你分享心得。
首先，我们得承认一个残酷的事实：晋升机制可能并非总是以“管理能力”为唯一导向。
技术/业务“专家”的自然晋升： 很多时候，一个人之所以能成为管理者，是因为他在技术、销售、运营等某个具体领域做得非常出色。他是团队里的“技术大牛”、“销售冠军”，大家遇到难题都找他。于是，顺理成章地，他就被提拔成了团队负责人。问题是，擅长做事不代表擅长管事。一个优秀的程序员，可能完全不擅长如何激励团队、如何处理人际冲突、如何进行战略规划。这种“能者上”的逻辑，在很多组织里依然是主流。
“拍马屁”与“关系户”现象： 虽然我们不愿意承认，但在一些组织里，人际关系和“会说话”确实是重要的晋升因素。有些人懂得如何迎合上级，懂得在适当的时候展现自己的“忠诚”和“能力”，即使他们的实际管理能力不足。相比之下，那些埋头苦干、不善言辞但有真才实学的人，反而可能被忽视。
管理岗位本身的吸引力： 管理岗位通常意味着更高的薪资、更大的权力和更高的社会地位。因此，很多人是冲着这些外在的好处去争夺管理职位，而不是因为他们真的热爱管理或者具备管理所需的特质。当一个人对管理本身缺乏热情和认知时，他也很难在管理上投入足够的精力去提升。
其次，我们对“管理能力”的认知可能存在一些偏差。
“管理能力”的定义模糊： 对很多人来说，“管理能力”可能就等同于“让大家干活”。当管理者能“管住”大家，确保任务按时完成，似乎就是有管理能力了。但真正的管理能力远不止于此，它还包括识人用人、激励员工、团队建设、解决冲突、战略规划、风险控制等等一系列复杂的技能。很多时候，我们看到的只是管理者表面上的“控制力”，而忽略了他们在这背后可能缺乏的更深层能力。
“做好事”不等于“做好管理”： 你可能会看到某个管理者，在某个项目上事必躬亲，把所有困难的事情都揽到自己身上，结果项目成功了。我们可能会觉得他能力很强。但仔细想想，他是不是剥夺了团队成员成长的机会？他是不是因为自己不相信团队，或者不擅长授权和指导，而选择了“自己做”？从长远来看，这未必是好的管理方式。
“看得见”的能力 vs. “看不见”的能力： 有些管理能力是显而易见的，比如召开一次成功的会议、制定一个清晰的计划。而有些能力则比较隐蔽，比如建立团队信任、营造积极的组织文化、发掘并培养人才。我们更容易被前者吸引，而忽视了后者对团队长期发展的重要性。
再者，管理者自身也可能缺乏认知和成长动力。
“我是专家，我说了算”的心态： 很多技术型管理者，习惯了在自己的专业领域里“发号施令”，认为自己的判断总是正确的。他们可能很难接受团队成员的意见，或者不屑于倾听下属的想法。这种心态让他们难以建立一个开放、协作的团队氛围。
对管理的“完美主义”： 有些管理者可能对自己的管理方式有过度的自信，认为自己已经做得足够好，不需要再学习和改进。他们可能缺乏反思能力，听不进批评，也无从认识到自己的不足。
缺乏系统的管理培训和指导： 在很多组织里，管理者就像是“半路出家”，很少有系统的管理知识和技能培训。很多人是在实践中“摸着石头过河”，遇到问题解决问题，但缺乏对管理理论和方法的学习，也就很难形成一套科学有效的方法论。
最后，我们作为被管理者，也有一些心理和行为上的原因。
“抱怨者”的视角： 当我们对一个管理者的表现不满意时，我们很容易将问题归咎于“他能力不行”，而忽略了我们自己可能存在的“抱怨者”心态。有时候，我们对管理者的期望过高，或者自身也有一些局限性，导致我们对管理者的能力产生了负面评价。
“理想型管理者”的期待： 我们每个人心中可能都有一个“理想型管理者”的模板，他应该无所不知、无所不能，永远公平公正，永远鼓励我们。当现实中的管理者无法达到这个理想模板时，我们就会感到失望。
“沉默的大多数”： 大多数员工在面对能力不足的管理者时，更多的是选择忍耐或者默默离开，而不是主动去反馈和提出建设性的意见。这种沉默，使得管理者更难发现自己的不足，也让组织更难识别和调整不胜任的管理者。
所以，你觉得“总是没有管理能力的人当管理者”，这种感受是很多因素共同作用的结果。这是组织文化、晋升机制、能力认知，甚至是我们自身心态共同塑造出来的一种现象。它不是一个简单的“谁好谁坏”的问题，而是关于如何更科学地选拔、培养和评估管理人才的系统性问题。如果你有这样的观察，并且对此感到困惑，说明你对管理本身有着独立的思考和较高的要求，这本身就是一种宝贵的特质。
首先，我们得承认一个残酷的事实：晋升机制可能并非总是以“管理能力”为唯一导向。
技术/业务“专家”的自然晋升： 很多时候，一个人之所以能成为管理者，是因为他在技术、销售、运营等某个具体领域做得非常出色。他是团队里的“技术大牛”、“销售冠军”，大家遇到难题都找他。于是，顺理成章地，他就被提拔成了团队负责人。问题是，擅长做事不代表擅长管事。一个优秀的程序员，可能完全不擅长如何激励团队、如何处理人际冲突、如何进行战略规划。这种“能者上”的逻辑，在很多组织里依然是主流。
“拍马屁”与“关系户”现象： 虽然我们不愿意承认，但在一些组织里，人际关系和“会说话”确实是重要的晋升因素。有些人懂得如何迎合上级，懂得在适当的时候展现自己的“忠诚”和“能力”，即使他们的实际管理能力不足。相比之下，那些埋头苦干、不善言辞但有真才实学的人，反而可能被忽视。
管理岗位本身的吸引力： 管理岗位通常意味着更高的薪资、更大的权力和更高的社会地位。因此，很多人是冲着这些外在的好处去争夺管理职位，而不是因为他们真的热爱管理或者具备管理所需的特质。当一个人对管理本身缺乏热情和认知时，他也很难在管理上投入足够的精力去提升。
其次，我们对“管理能力”的认知可能存在一些偏差。
“管理能力”的定义模糊： 对很多人来说，“管理能力”可能就等同于“让大家干活”。当管理者能“管住”大家，确保任务按时完成，似乎就是有管理能力了。但真正的管理能力远不止于此，它还包括识人用人、激励员工、团队建设、解决冲突、战略规划、风险控制等等一系列复杂的技能。很多时候，我们看到的只是管理者表面上的“控制力”，而忽略了他们在这背后可能缺乏的更深层能力。
“做好事”不等于“做好管理”： 你可能会看到某个管理者，在某个项目上事必躬亲，把所有困难的事情都揽到自己身上，结果项目成功了。我们可能会觉得他能力很强。但仔细想想，他是不是剥夺了团队成员成长的机会？他是不是因为自己不相信团队，或者不擅长授权和指导，而选择了“自己做”？从长远来看，这未必是好的管理方式。
“看得见”的能力 vs. “看不见”的能力： 有些管理能力是显而易见的，比如召开一次成功的会议、制定一个清晰的计划。而有些能力则比较隐蔽，比如建立团队信任、营造积极的组织文化、发掘并培养人才。我们更容易被前者吸引，而忽视了后者对团队长期发展的重要性。
再者，管理者自身也可能缺乏认知和成长动力。
“我是专家，我说了算”的心态： 很多技术型管理者，习惯了在自己的专业领域里“发号施令”，认为自己的判断总是正确的。他们可能很难接受团队成员的意见，或者不屑于倾听下属的想法。这种心态让他们难以建立一个开放、协作的团队氛围。
对管理的“完美主义”： 有些管理者可能对自己的管理方式有过度的自信，认为自己已经做得足够好，不需要再学习和改进。他们可能缺乏反思能力，听不进批评，也无从认识到自己的不足。
缺乏系统的管理培训和指导： 在很多组织里，管理者就像是“半路出家”，很少有系统的管理知识和技能培训。很多人是在实践中“摸着石头过河”，遇到问题解决问题，但缺乏对管理理论和方法的学习，也就很难形成一套科学有效的方法论。
最后，我们作为被管理者，也有一些心理和行为上的原因。
“抱怨者”的视角： 当我们对一个管理者的表现不满意时，我们很容易将问题归咎于“他能力不行”，而忽略了我们自己可能存在的“抱怨者”心态。有时候，我们对管理者的期望过高，或者自身也有一些局限性，导致我们对管理者的能力产生了负面评价。
“理想型管理者”的期待： 我们每个人心中可能都有一个“理想型管理者”的模板，他应该无所不知、无所不能，永远公平公正，永远鼓励我们。当现实中的管理者无法达到这个理想模板时，我们就会感到失望。
“沉默的大多数”： 大多数员工在面对能力不足的管理者时，更多的是选择忍耐或者默默离开，而不是主动去反馈和提出建设性的意见。这种沉默，使得管理者更难发现自己的不足，也让组织更难识别和调整不胜任的管理者。
所以，你觉得“总是没有管理能力的人当管理者”，这种感受是很多因素共同作用的结果。这是组织文化、晋升机制、能力认知，甚至是我们自身心态共同塑造出来的一种现象。它不是一个简单的“谁好谁坏”的问题，而是关于如何更科学地选拔、培养和评估管理人才的系统性问题。如果你有这样的观察，并且对此感到困惑，说明你对管理本身有着独立的思考和较高的要求，这本身就是一种宝贵的特质。
网友意见
这现象是在管理学上知名的《彼得定理》：简单说：人总是会被提升到无能为力的阶段。换句话说＝目前位於管理层的人“都是”这么糊里糊涂升到管理者。
重点在“都是”＝也就是百分之百的管理者都不适任！
咋办？你的感觉完全正确，只是未来可虑啊？
持续学习是唯一的解决方法，任何人一旦干起管理之前、管理中和之后都必须谦虚好好学习才能天天向上！
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