能否谈谈目前财务界所谓的「业财融合」？
“业财融合”，这几年在财务圈里绝对是个热门词汇。不少朋友听了之后，可能脑子里第一个冒出来的念头是：“不就是让财务人员多懂点业务嘛，有什么新鲜的？” 但如果仅仅停留在“多懂点业务”这个层面，那咱们可能就错过了它真正的精髓和力量。
业财融合，它绝不是一句空洞的口号，也不是简单地让财务人跑跑业务部门去了解一下情况。它的核心，在于 构建一个以数据为纽带，以价值创造为导向的全新工作模式，让财务能力真正赋能业务发展，驱动企业整体价值的增长。
咱们不妨拆开来看看：
“业”是什么？
这里的“业”，指的是企业的各项经营活动，从产品研发、生产制造、市场营销、销售渠道，到客户服务，再到供应链管理等等。这是企业生存和发展的根基，是创造价值的源泉。它涉及到各种业务数据：销售订单、生产计划、库存信息、客户反馈、营销活动效果等等，这些都是业务部门每天在产生和处理的数据。
“财”又是什么？
“财”当然是财务。但如果仅仅理解为记账、报税、做预算，那未免太狭隘了。真正的财务，是企业的“经济活动的总监”，是企业健康状况的“体检师”，更是企业未来发展的“战略参谋”。它涉及到财务核算、成本管理、预算控制、资金管理、税务筹划、风险管理，以及最重要的—— 财务分析和价值评估。
那么，“融合”又是什么意思？
这才是关键！融合，意味着 打破部门壁垒，实现信息共享和流程协同，让财务部门不再是企业经营活动的“事后诸葛亮”，而是“事前预判者”和“事中驱动者”。
咱们可以从几个层面来理解这个“融合”的过程和目标：
一、 信息层面的打通：从孤岛到互联
过去，业务数据和财务数据往往是各自为营的。业务部门的数据可能散落在各种业务系统里，而财务数据则沉淀在财务软件中。这导致了很多问题：
信息不对称： 财务部门难以获得及时、准确的业务经营信息，做出的财务分析往往滞后且不够深入。
数据口径不一： 同一个概念，业务部门和财务部门可能有不同的理解和统计方式，导致数据无法有效对接。
重复劳动： 业务部门需要提供大量数据给财务部门，财务部门也可能需要从业务部门收集信息，效率低下。
业财融合的第一步，就是 打通信息孤岛。这需要借助现代化的信息系统，比如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等系统，实现数据的互联互通。更重要的是，要建立统一的数据标准和数据治理体系，确保数据的准确性、一致性和时效性。
想象一下，当一个销售订单产生时，它不仅是销售部门的记录，也能实时地在财务系统中体现其收入、成本和利润的影响。当生产部门调整生产计划时，财务部门可以立刻评估其对现金流、存货成本的影响。这种 实时、一体化的信息流，是业财融合的基础。
二、 流程层面的协同：从割裂到一体
信息打通了，接下来就是流程的协同。很多业务流程，从采购到销售，都涉及到财务环节。如果财务的流程与业务流程脱节，就会造成效率低下和风险隐患。
例如：
采购流程： 业务部门发起采购，财务部门审批付款。如果财务部门不了解采购的实际业务需求和优先级，可能导致付款不及时，影响业务开展。反之，如果财务部门能更早地参与到采购计划的制定中，从成本控制、资金占用等方面提供意见，就能优化整个流程。
销售流程： 销售合同的签订、发货、开票、收款，这些都是业务和财务紧密相连的环节。业财融合意味着财务部门能够更深入地参与到合同评审中，评估其财务可行性和风险；在销售定价策略上，财务也能提供成本分析和盈利能力测算的支持。
费用报销： 传统的报销流程，财务人员需要对每一笔费用进行审核，耗时耗力。通过业财融合，如果费用报销与业务流程（如差旅申请、市场活动审批）更紧密地绑定，并利用技术手段进行自动化校验，就能大大提升效率和合规性。
三、 能力层面的赋能：从记账到经营分析与决策支持
这是业财融合的最终目标和核心价值所在。当信息和流程都打通后，财务部门的能力就得到了极大的提升，可以从“后台支持者”转变为“前台赋能者”。
成本精细化管理： 财务部门不再只是核算成本，而是能深入到各个业务环节，分析成本的构成、驱动因素，并与业务部门一起探讨降本增效的方案。比如，在生产环节，分析某个工序的单位成本，找出异常波动的原因，并与生产经理共同优化。
盈利能力分析： 财务部门可以分析不同产品线、不同客户、不同区域的盈利能力，为业务部门的资源配置和策略制定提供数据支持。例如，通过分析哪个销售渠道的获客成本更低，哪个产品的毛利率更高，帮助销售和市场部门优化策略。
预算与预测的联动： 财务的预算不再是“纸上谈兵”，而是与业务的实际经营情况紧密结合。通过对业务数据的实时分析，财务可以更准确地进行经营预测，并及时调整预算，帮助业务部门应对市场变化。
投资决策支持： 当公司考虑一项新业务或一项重大投资时，财务部门需要能够从业务角度理解这项业务的潜在价值、回报周期、风险点，并进行专业的财务模型分析，为管理层的决策提供坚实依据。
绩效评估与激励： 业财融合可以帮助建立更科学、更贴合业务发展的绩效评估体系。财务数据可以与业务指标挂钩，为员工提供更直接的激励导向。
四、 价值观层面的重塑：从“成本中心”到“价值中心”
这是最深层次的变革。传统的财务部门，很多时候被看作是“成本中心”，关注的是“花钱”和“控制花钱”。业财融合的目标，则是将财务部门打造成“价值中心”，它不仅仅是控制成本，更是通过财务的专业能力，发现价值、创造价值、提升价值。
一个真正业财融合的财务人，他会主动思考：“这项业务的财务表现如何？我们如何才能做得更好？从财务的角度，我们能为业务增长提供什么建议？” 他会和业务人员一起，为达成共同的业务目标而努力。
业财融合的实践挑战
当然，业财融合并非一蹴而就，过程中会遇到不少挑战：
文化阻力： 改变根深蒂固的部门本位思想和工作习惯，需要时间和耐心。
人才培养： 既懂业务又懂财务的复合型人才非常稀缺，需要企业在培训和人才引进上下功夫。
系统建设： 建立统一、高效的信息系统需要投入大量的资源和时间。
数据治理： 保证数据的质量和安全，建立有效的数据管理机制，是长期且艰巨的任务。
流程再造： 优化和重塑现有业务和财务流程，需要对症下药，并获得高层的大力支持。
总结一下，业财融合，说白了就是让财务部门从一个“核算和控制”的角色，升级为一个“赋能和创造价值”的角色。它通过打通信息、协同流程，最终实现财务智慧对业务发展的全方位支撑，驱动企业迈向更高的价值台阶。
这不仅仅是财务部门的“升级”，更是企业整体经营管理能力的一次飞跃。当财务的“眼光”与业务的“触角”真正结合时，企业才能在复杂多变的市场中，看得更远，跑得更快，也更稳健。
网友意见
业财融合是中国创造的财务专业术语。在国际社会，有关业财融合的讨论较少，存在疑义。在中国，业财融合是受到广泛认可和推崇的。财政部于2016年印发的《管理会计基本指引》明确提出管理会计应遵循业财融合的原则，原文是“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。那么，什么是“财务和业务的有机融合”？本文将让读者了解业财融合是什么，业财融合要解决什么问题。
业财融合是什么？
业财融合是指财务人员深入业务获取知识和信息，通过监督和分析业务执行情况为管理层提供决策支持。我们在《财务研究》2018年02期，汤谷良教授发表的《企业“业财融合”的理论框架与实操要领》找到财会界学者对业财融合的定义：
- “业财融合是业务财务一体化的简称, 其实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通。基于会计角度的分析, 业财融合属于管理会计的分类, 为企业管理人员提供各方面的参考与分析。”- 吴金梅和陈生寿 (2014)
- “业务和财务的融合需要以企业前期充分的信息化建设和人才培养为前提, 在价值文化的指导下重塑财务流程, 对业务全程进行财务管理, 并在合理有效的绩效考核下对业财团队进行监督和激励。”- 何瑛和彭亚男 (2014)
- “业财融合是企业精益管理的表现形式, 业务和财务是合作和制衡的关系——合作是业务需要财务提供决策支持, 制衡是财务对业务进行监督和评价。”- 殷起宏和胡懿 (2015)
以上学者都提到共同的关键性内容：对业务人员进行监督和评价，为管理人员提供决策支持。现在大家听说的Finance BP（业财岗位）的职责和目标就是帮助管理层管控业务。
业财融合天然的设置就是将业财人员放在业务人员的对立面，业务人员从此多了一个监督者（业财），当这个监督者带着考核任务要求业务人员降成本时，两者势必将展开一场拉锯战。因此，尽管管理者非常推崇业财融合的改革方向，业务人员对此是带有抵触情绪的。例如华为的项目财务经理（PFC），一个真正能实现业财融合的非常重要的角色，负责协助项目经理进行项目概算、预算、核算、预测、和决算，在企业不景气时期被裁掉千人，任总对此公开表达了不满：“我们招聘大量的优秀员工加入PFC的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了，突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，华为心声社区上也不检讨，这种领导鼠目寸光”。可见，虽然华为和公司高层对PFC寄予厚望，但PFC仍然处境维艰。言归正传。
业财融合和业财一体化哪里不一样？
值得注意的是，在商业实务中，业财融合和业财一体化存在细微的差别。同样来自于汤谷良教授发表的《企业“业财融合”的理论框架与实操要领》：
- “业务财务一体化在网络、数据库、软件平台等构成的IT环境下, 将企业经营中的业务流程、资金运动过程和数据流程有机融合, 建立基于业务活动驱动的业财一体化信息收集、处理、分析流程, 使财务数据和业务信息融为一体。”- 程平等 (2017)
业财一体化是指信息的融合。通过对系统、流程、组织方案的设计，将财务信息与业务信息拉齐，避免出现业务与财务信息不一致的情况。信息是管理的基石，业务是信息的输入端，财务是信息的输出端，管理层是信息的使用者，因此管理层当然希望信息越可靠越好、越即时越好，信息充分才能决策。梁宁老师有句话非常深刻：“管理者失去权力是从失去信息开始的”。
业财融合是一个比业财一体化更宽泛的概念，包括了信息融合、文化融合、管理融合、认识融合等方面。可以说，业财融合是改革方向，业财一体化是要实现的目标之一。
业财融合要解决什么问题？
一、业财融合要解决信息不一致、不即时的问题。
上文提到，业财融合的目标之一是使业务信息和财务信息一致。业财信息不一致的原因各式各样，业务人员和财务人员沟通不到位、数据计算口径不一致、业务规则不固定等都有可能导致业财信息不一致，长此以往，管理层难以判断信息的可靠性也就无法基于信息做出决策。如果能在系统中将业务流程和数据转换规则固化下来，业务和财务部门使用同一个计算口径，业财信息一致性将大大提高。在业财信息一致的基础上，信息越即时，所提供的价值越大。
二、业财融合要解决管理滞后的问题
业财融合的另一个目标是对业务进行事前控制。传统的财务为已经发生的业务出具报表。举个例子，销售环节有平台费、广告费、市场费、运费、税费、保险费等等，因为财务不懂业务，在核算和对账时需要花大量的时间和业务沟通，找到差异原因，然后出具报表向上汇报，管理层通常在月中收到上个月的报表，看看上个月的业绩，对表现不佳的部门加以鞭策，然后等着看下个月的报表。如果财务比业务还要精通业务，知道平台费通常在哪个节点产生、市场上如何定价、存在什么样的风险和机会，就可以对业务进行颗粒度足够细的、可实施控制的前瞻性预测，为管理层提供可行的事前控制方案。这也是为什么说业财人员是业务人员的监督者。
实施业财融合需要从流程、系统、数据、人员、组织、文化等各个方面开展变革，和数字化转型一样，管理层的决心和魄力是变革的基础。
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