怎么看待吉林大学合校20年至今没有完成内部学科整合?
吉林大学合并20年，内部学科整合仍未“到位”，这的确是很多人关注的焦点，也反映了一些高校在规模扩张后，如何实现资源优化配置、提升整体实力所面临的普遍性难题。要深入看待这个问题，我们可以从几个层面来剖析：
一、 历史背景与合并初衷：
首先，我们要理解吉林大学的合并并非一蹴而就，而是经历了数轮、规模庞大的重组。从最初的几所大学，到后来的多所学院、研究所的并入，其合并的目的是显而易见的：
整合资源，优势互补： 通过合并，将不同高校的优势学科、研究力量、教学资源进行整合，形成学科门类齐全、综合实力强大的巨型大学。
提升国家竞争力： 尤其是在国家大力发展高等教育、建设世界一流大学的背景下，组建大型综合性大学被视为提升国家高等教育整体水平和国际竞争力的重要手段。
避免资源重复建设： 在一定时期内，一些学科可能存在重复建设的情况，合并有助于优化资源配置，避免浪费。
然而，合并的初衷美好，但实现过程却异常复杂，尤其是在“内部学科整合”这个环节上。
二、 为何“内部学科整合”如此之难？
“内部学科整合”听起来是个技术性问题，但实际上触及到了很多深层次的矛盾和挑战：
1. 庞大的体量带来的管理难度： 吉林大学合并后的规模，无论是在校生、教职员工还是学科专业数量上，都堪称世界级的巨型大学。如此庞大的体量，本身就意味着信息传递、政策执行、协调沟通的难度呈指数级增长。如同要指挥一支庞大的军队进行精细化作战，难度可想而知。
2. 学科文化与管理模式的差异： 并入的各个高校、学院，往往有着各自悠久的历史、独特的学科文化、研究范式和管理模式。这些“基因”是很难在短时间内彻底改变的。
学术上的壁垒： 不同学科有不同的学术评价体系、研究路径和人才培养模式。强行将差异巨大的学科进行“融合”，如果没有充分的学术对话和共识，很容易流于形式，甚至产生新的隔阂。
利益格局的惯性： 各个原校、原院系在人事、资源分配、科研项目等方面可能形成了相对稳定的利益格局。学科整合往往意味着对现有格局的打破，必然会触及到一些人的利益，引发抵触情绪。
管理上的“山头主义”： 尽管名义上是统一管理，但很多时候，原有的“山头”依然存在。这种情况下，自上而下的整合指令，可能难以穿透基层，或者被“架空”。
3. “整合”的定义与标准不清晰： 什么是真正的“学科整合”？是简单的资源共享？是跨学科的协同研究？还是教学科研体系的深度融合？如果对“整合”的目标和路径没有一个清晰、统一且可操作的标准，那么这项工作很容易变得模糊和低效。
4. 缺乏强有力的顶层设计和执行机制： 理论上，大学的决策层应该有清晰的战略规划和执行方案来推动学科整合。但吉林大学这样体量的大学，要做到这一点，需要极强的领导力、魄力和持续的投入。如果缺乏“一张蓝图干到底”的决心和有效的激励、约束机制，整合工作很可能就会陷入“一阵风”或者“雷声大雨点小”的局面。
5. 教师的接受度与职业生涯影响： 对于许多资深的教师来说，他们已经习惯了原有的工作环境和学术圈子。学科整合可能意味着改变研究方向、调整教学任务、甚至可能涉及职称晋升、评估考核方式的改变。这些都可能让他们感到不安，甚至对整合持观望或抵触态度。特别是对于那些在原有体系内已经获得成功的教师而言，他们可能更不愿意去冒险改变。
6. 评估与激励机制的滞后： 如何评价和激励学科整合的成效？如果现有的评估体系仍然是以院系为单位，或者侧重于孤立的学科发展，那么就很难激励教师和院系主动进行跨学科的合作与融合。
三、 “未完成整合”的现实表现与影响：
“未完成整合”并非意味着一成不变，而是说深层次的、实质性的融合没有达到预期效果。这可能体现在：
资源共享不充分： 各个学院、研究机构依然是相对独立的“单位”，实验室、设备、图书资料等资源共享的效率不高。
学科交叉不足： 尽管有跨学科的课程或研究项目，但真正意义上的、能够产生颠覆性成果的学科交叉融合依然是少数。很多时候，只是将不同学科的教师“拼凑”在一起，而非真正实现思想的碰撞和方法的融合。
人才培养模式的割裂： 即使有通识教育，但核心的专业教育仍然是在各自独立的学院完成，学生很难在本科阶段就获得真正跨学科的学习体验。
科研评价的孤岛效应： 科研成果的评价标准和平台仍然主要集中在各个原有的学科领域内，不利于鼓励跨学科的研究。
行政管理效率的降低： 各个原单位之间可能存在行政壁垒，导致一些跨部门、跨学院的合作和管理效率低下。
四、 如何看待？
看待吉林大学的“未完成整合”，不能简单地将其视为“失败”，而应该看到这是一个复杂而漫长的高等教育系统性工程的缩影。
这是一个普遍性的难题： 很多规模庞大的综合性大学在合并后，都面临类似的问题。吉林大学的情况只是在规模上被放大了。
需要持续的努力和耐心： 学科整合不是一朝一夕的事情，它需要长期的战略规划、持续的投入、以及不断调整的策略。
改革的动力与阻力并存： 任何大规模的改革都会有阻力，如何在发挥大学自身活力和推进改革之间找到平衡，是所有管理者都需要思考的问题。
需要更加精细化的管理和更具前瞻性的顶层设计： 仅仅依靠规模优势是不足够的，关键在于如何将这些资源有效地“捏合”在一起，形成合力。这需要更具智慧、更人性化的管理方式。
可以从“融合”转向“协同”： 如果深度“融合”的成本过高，难度过大，那么可以先从更具操作性的“协同”做起，比如建立跨学科的研究平台，鼓励教师互聘，共享优质课程资源，发展联合培养项目等。
总而言之，吉林大学合校20年内部学科整合未完成，并非意味着大学没有进步，而是说明在建设世界一流大学的道路上，尤其是在推进内部管理和学术体系的优化方面，还有很长的路要走。这既是对吉林大学管理层提出的挑战，也是对整个中国高等教育改革方向的一个重要启示：规模扩张不是终点，如何实现有效的内部整合和资源优化配置，才是决定大学能否真正迈向卓越的关键。 这种整合的难度，往往比简单的行政合并要大得多，需要的是智慧、耐心和持续的改革魄力。
一、 历史背景与合并初衷：
首先，我们要理解吉林大学的合并并非一蹴而就，而是经历了数轮、规模庞大的重组。从最初的几所大学，到后来的多所学院、研究所的并入，其合并的目的是显而易见的：
整合资源，优势互补： 通过合并，将不同高校的优势学科、研究力量、教学资源进行整合，形成学科门类齐全、综合实力强大的巨型大学。
提升国家竞争力： 尤其是在国家大力发展高等教育、建设世界一流大学的背景下，组建大型综合性大学被视为提升国家高等教育整体水平和国际竞争力的重要手段。
避免资源重复建设： 在一定时期内，一些学科可能存在重复建设的情况，合并有助于优化资源配置，避免浪费。
然而，合并的初衷美好，但实现过程却异常复杂，尤其是在“内部学科整合”这个环节上。
二、 为何“内部学科整合”如此之难？
“内部学科整合”听起来是个技术性问题，但实际上触及到了很多深层次的矛盾和挑战：
1. 庞大的体量带来的管理难度： 吉林大学合并后的规模，无论是在校生、教职员工还是学科专业数量上，都堪称世界级的巨型大学。如此庞大的体量，本身就意味着信息传递、政策执行、协调沟通的难度呈指数级增长。如同要指挥一支庞大的军队进行精细化作战，难度可想而知。
2. 学科文化与管理模式的差异： 并入的各个高校、学院，往往有着各自悠久的历史、独特的学科文化、研究范式和管理模式。这些“基因”是很难在短时间内彻底改变的。
学术上的壁垒： 不同学科有不同的学术评价体系、研究路径和人才培养模式。强行将差异巨大的学科进行“融合”，如果没有充分的学术对话和共识，很容易流于形式，甚至产生新的隔阂。
利益格局的惯性： 各个原校、原院系在人事、资源分配、科研项目等方面可能形成了相对稳定的利益格局。学科整合往往意味着对现有格局的打破，必然会触及到一些人的利益，引发抵触情绪。
管理上的“山头主义”： 尽管名义上是统一管理，但很多时候，原有的“山头”依然存在。这种情况下，自上而下的整合指令，可能难以穿透基层，或者被“架空”。
3. “整合”的定义与标准不清晰： 什么是真正的“学科整合”？是简单的资源共享？是跨学科的协同研究？还是教学科研体系的深度融合？如果对“整合”的目标和路径没有一个清晰、统一且可操作的标准，那么这项工作很容易变得模糊和低效。
4. 缺乏强有力的顶层设计和执行机制： 理论上，大学的决策层应该有清晰的战略规划和执行方案来推动学科整合。但吉林大学这样体量的大学，要做到这一点，需要极强的领导力、魄力和持续的投入。如果缺乏“一张蓝图干到底”的决心和有效的激励、约束机制，整合工作很可能就会陷入“一阵风”或者“雷声大雨点小”的局面。
5. 教师的接受度与职业生涯影响： 对于许多资深的教师来说，他们已经习惯了原有的工作环境和学术圈子。学科整合可能意味着改变研究方向、调整教学任务、甚至可能涉及职称晋升、评估考核方式的改变。这些都可能让他们感到不安，甚至对整合持观望或抵触态度。特别是对于那些在原有体系内已经获得成功的教师而言，他们可能更不愿意去冒险改变。
6. 评估与激励机制的滞后： 如何评价和激励学科整合的成效？如果现有的评估体系仍然是以院系为单位，或者侧重于孤立的学科发展，那么就很难激励教师和院系主动进行跨学科的合作与融合。
三、 “未完成整合”的现实表现与影响：
“未完成整合”并非意味着一成不变，而是说深层次的、实质性的融合没有达到预期效果。这可能体现在：
资源共享不充分： 各个学院、研究机构依然是相对独立的“单位”，实验室、设备、图书资料等资源共享的效率不高。
学科交叉不足： 尽管有跨学科的课程或研究项目，但真正意义上的、能够产生颠覆性成果的学科交叉融合依然是少数。很多时候，只是将不同学科的教师“拼凑”在一起，而非真正实现思想的碰撞和方法的融合。
人才培养模式的割裂： 即使有通识教育，但核心的专业教育仍然是在各自独立的学院完成，学生很难在本科阶段就获得真正跨学科的学习体验。
科研评价的孤岛效应： 科研成果的评价标准和平台仍然主要集中在各个原有的学科领域内，不利于鼓励跨学科的研究。
行政管理效率的降低： 各个原单位之间可能存在行政壁垒，导致一些跨部门、跨学院的合作和管理效率低下。
四、 如何看待？
看待吉林大学的“未完成整合”，不能简单地将其视为“失败”，而应该看到这是一个复杂而漫长的高等教育系统性工程的缩影。
这是一个普遍性的难题： 很多规模庞大的综合性大学在合并后，都面临类似的问题。吉林大学的情况只是在规模上被放大了。
需要持续的努力和耐心： 学科整合不是一朝一夕的事情，它需要长期的战略规划、持续的投入、以及不断调整的策略。
改革的动力与阻力并存： 任何大规模的改革都会有阻力，如何在发挥大学自身活力和推进改革之间找到平衡，是所有管理者都需要思考的问题。
需要更加精细化的管理和更具前瞻性的顶层设计： 仅仅依靠规模优势是不足够的，关键在于如何将这些资源有效地“捏合”在一起，形成合力。这需要更具智慧、更人性化的管理方式。
可以从“融合”转向“协同”： 如果深度“融合”的成本过高，难度过大，那么可以先从更具操作性的“协同”做起，比如建立跨学科的研究平台，鼓励教师互聘，共享优质课程资源，发展联合培养项目等。
总而言之，吉林大学合校20年内部学科整合未完成，并非意味着大学没有进步，而是说明在建设世界一流大学的道路上，尤其是在推进内部管理和学术体系的优化方面，还有很长的路要走。这既是对吉林大学管理层提出的挑战，也是对整个中国高等教育改革方向的一个重要启示：规模扩张不是终点，如何实现有效的内部整合和资源优化配置，才是决定大学能否真正迈向卓越的关键。 这种整合的难度，往往比简单的行政合并要大得多，需要的是智慧、耐心和持续的改革魄力。
网友意见
作为了解点内情的校友回答一波吧。18年的时候，李校长准备进行学科整合的，他先后调研了经济商学管理三个学院，做了前期的准备，但后来因为黄大年的事情被调走，导致没人牵头了。后来的领导们也一直没有进行学科整合，反倒是学院越来越多了。之前调整的机械与航空航天学院、新能源与环境学院、人工智能学院三个学院，只有人工智能学院发展蒸蒸日上。航空航天专业和新能源专业甚至连个影子都没有，不得不感慨吉大的效率。
其实最让人诟病的是校区的整合。之前十三五规划中曾明确将南湖校区处理掉，在南区建设邮电通信大楼，实现大一新生的集中培养。直到现在，不但没处理掉，南湖反而新建了大门。每年有很多新生一听南湖不如一个高中大，直接放弃吉大或者退学或者转专业，因为校区的问题有太多的事情了。
一个法学楼，拖了3年还没有开建，这就是吉大效率。杰青从19到21人数分别为4-2-1，明年是要挂零了吗？国基金半死不活，已被苏大深大超过，今年估计又被一众高校超过。只见吉大的大，不见一点强。实在是无力吐槽了。
作为吉大校友，真的挺为母校担忧的，这样下去就实锤末流985了。
老家关内，在吉大呆了八年，凭自身感受回答一下，不喜勿喷。班里东北同学占了一半。感觉一个大学的发展跟所在地区关系很大。一所大学，包括它的医学院和附属医院，跟所在地区整体环境关系很大。包括区域经济，区域行政，人文环境。以前东北地区发达，全国都是计划经济，人文环境的作用不突出，东北地区高校跟南方不明显，大家各有所长。现在东北资源消耗型经济难以持续，南方经济进入良性循环。按照网络上的说法南方的行政效率应该也是优于东北和中西部地区的。南方沿海地区高校既有钱，行政上也少很多桎梏，发展就会好很多。东北经济滞后导致人都往高校医院等事业单位跑，其他出路较少。高校医院内部充斥着关系户。南方事业单位外的出路较多，事业单位内关系户不能说没有，但是相对较少，人才就有机会进去。另外，感觉跟东北的人文环境，东北人的性格有关。我感觉东北人的性格说好听点叫乐天知命，市场经济下就有点不思进取了。很多人进了事业单位就是混着，并不想干点啥。一个校长也不可能改变大环境啊，尤其是外来的校长。这种情况下吉大的人才外流也比较厉害，医学院就有很多人去了北京，张文显去了浙大。经济—就业—人才外流，恶性循环就快形成了。还有什么学科整合的事呢。
但是我还想补充一点，就是我感觉东北是宜居的。感觉东北人性格都比较好。一言不合就吵架的反而很少，斤斤计较的也比较少，不排外，有人情味儿，对外地人说话比较温暖。还有就是东北地大物博，人口没那么拥挤，除了冬天有点冷，整洁的市容，宽阔的马路，广袤的森林公园，一望无际的平原，和谐的人际关系，在东北生活还是很舒服的，所以我很多老乡吉大毕业以后变成了新“闯关东”人。毕竟不是所有人都为了“国自然”、灌水论文而活着。
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