海底捞年内逐步关停 300 家左右门店，不会裁员，目前其经营状况如何？
最近，海底捞宣布年内将逐步关停约300家门店的消息一出，立刻在餐饮界引发了不小的震动。对于一个以门店数量扩张著称的火锅巨头来说，如此大规模的关店计划无疑是一个重要的转折点。更值得注意的是，公司方面表示此次调整“不会裁员”，这背后究竟隐藏着怎样的经营策略和考量？海底捞目前的经营状况又处于一个怎样的阶段？我们不妨来深入剖析一下。
从高速扩张到“瘦身”调整：告别“千店时代”的必然选择？
回溯海底捞的发展历程，其门店数量的快速增长一直是其重要的标签。从一家小小的火锅店起步，凭借着极致的服务和独特的企业文化，海底捞一路高歌猛进，门店遍布全国乃至全球。在疫情爆发前，海底捞更是积极推进“千店计划”，门店数量一度逼近甚至突破1500家。
然而，正如所有高速增长的企业一样，盲目扩张也可能埋下隐患。尤其是在经历了疫情的冲击后，餐饮行业面临着前所未有的挑战：客流骤减、成本上升、消费者习惯的改变等等。在这种背景下，海底捞此前过度扩张带来的问题也逐渐显现出来：
单店盈利能力下降： 部分门店可能因为选址不当、市场饱和、竞争加剧等原因，导致客流量和翻台率难以维持，单店的盈利能力受到挤压。尤其是一些位置相对偏僻或竞争激烈的区域，门店的生存压力会更大。
管理半径过大，服务和品质难以统一： 随着门店数量的激增，如何保证全国各地门店的服务质量和产品品质能够保持一致，成为一个巨大的挑战。当管理触角延伸得太远，一些精细化的管理就容易被忽略，从而影响了整体的品牌形象。
运营成本压力： 租金、人力、原材料等成本的上涨，对于规模庞大的餐饮企业来说，无疑是沉重的负担。如果部分门店的营业额无法覆盖这些成本，那么关停就是必然的选择。
消费者需求的变化： 疫情之后，消费者可能更倾向于选择一些有品质、有特色的品牌，或者更注重性价比。海底捞过去依靠“服务”打天下的模式，也需要根据新的市场环境进行调整和升级。
因此，此次关停300家左右门店，与其说是“经营不善”，不如说是海底捞在经历了高速扩张期后，进行的一次战略性“瘦身”。这是一种回归理性、优化资产、提升整体运营效率的必要之举。通过“止损”部分表现不佳的门店，将资源和精力集中在那些更具潜力和盈利能力的门店上，从而提升整体的抗风险能力和可持续发展能力。
“不裁员”背后的深意：员工的安置与转型
对于海底捞而言，员工是其核心竞争力之一。“不裁员”的承诺，体现了其对员工的重视，也彰显了其企业文化的温度。那么，这300家门店的员工将如何安置呢？这其中蕴含着海底捞对人才战略的深层思考：
内部调动和转岗： 海底捞拥有庞大的门店网络，即使关停部分门店，其在其他地区依然有大量运营良好的门店。这些员工很可能被优先调往这些门店，以补充人力需求或填补因自然流失产生的空缺。
内部孵化和创业支持： 海底捞一直鼓励员工内部创业，为有能力的员工提供支持。被关停门店的一些员工，可能会选择接受公司的创业扶持计划，例如成为加盟商、开设独立经营的餐厅，或者进入公司的其他业务板块。
技能培训与转型： 对于部分不愿或不适合调动的员工，公司可能会提供相关的技能培训，帮助他们转型到餐饮行业内的其他岗位，或者进入海底捞旗下的其他业务领域，例如供应链、管理支持等。
优化组织结构，提升人效： 在关停门店的同时，海底捞也可能借此机会优化内部的管理结构，提升剩余门店的运营效率，从而提高整体的人力资源利用率。
“不裁员”绝非简单的口号，它背后需要精密的内部资源整合和人员管理方案。这不仅是对员工的承诺，也是对公司长期稳定运营的投资。成功化解这次人员调整的挑战，将进一步巩固海底捞在员工心中的品牌形象，增强企业的凝聚力。
目前海底捞的经营状况：挑战与机遇并存
尽管面临门店调整，但我们也不能简单地将海底捞视为“陷入困境”。从更宏观的角度来看，海底捞目前的经营状况可以说是挑战与机遇并存：
挑战：
市场竞争依然激烈： 尽管海底捞在服务上独树一帜，但火锅市场的竞争异常激烈。新兴品牌不断涌现，老品牌也在持续创新，消费者口味和喜好也在不断变化。
品牌形象的修复： 一些消费者可能因为过度营销、排队时间过长等问题，对海底捞产生一定的负面印象。如何持续提升品牌形象，吸引新一代消费者，是海底捞需要面对的课题。
成本控制与供应链优化： 尽管有调整，但原材料价格波动、人工成本上涨等宏观因素仍然会对盈利能力构成压力。供应链的韧性和效率仍然是关键。
创新能力的考验： 在保持核心优势的同时，如何进行产品、服务、营销模式的创新，以适应消费升级和市场变化，是海底捞需要不断探索的方向。
机遇：
强大的品牌认知度： 海底捞已经拥有极高的市场认知度和消费者忠诚度，这是其他竞争对手难以企及的优势。
精细化运营的空间： 通过关停低效门店，海底捞可以更加专注于运营效率的提升，优化成本结构，提高单店盈利能力。
多元化业务的探索： 海底捞也在积极探索多元化业务，例如呷哺呷哺旗下的“凑凑”火锅，以及其他品类的餐饮项目。这些新业务有望成为新的增长点。
数字化转型的深化： 利用大数据、人工智能等技术，海底捞可以更好地了解消费者需求，优化运营管理，提升用户体验。例如，通过线上预约、智能点餐等方式来提高效率。
疫情后的消费复苏： 随着疫情影响的减弱，餐饮市场的整体消费潜力依然巨大。海底捞有望在市场复苏中抓住更多机会。
总结来说， 海底捞此次的300家门店关停计划，并非意味着其“不行了”，而是其在经历高速发展后，进行的一次深刻的战略调整。这是一种主动优化、回归价值、谋求长期发展的表现。公司层面“不裁员”的承诺，也体现了其对员工的责任感和对未来的信心。
目前，海底捞正处于一个关键的转型期。它需要克服市场竞争的压力，持续创新以满足消费者不断变化的需求，同时也要有效管理内部资源，将“瘦身”的成果转化为更强的竞争力。未来，我们可能会看到一个更加精简高效、聚焦核心优势的海底捞，在餐饮市场中继续书写它的故事。当然，具体的经营状况还需要持续关注其后续的财报和市场反馈。但可以肯定的是，海底捞正在用一种更加务实和审慎的方式，迎接餐饮业新的挑战和机遇。
网友意见
说实话，每次看到这种新闻，我除了开心就还是开心。
因为这实实在在应验了眼看它什么什么，眼看它什么什么啊。
我从未去过这家店。看过很多它的广告、新闻。
那么令人作呕，违背基本现代文明人与人之间界限的服务，那种明显就是臆想金锄头的服务，怎么可能维持下去，真正被接纳呢？至于它上市也好，员工待遇也好，这没什么好提的。各种p2p公司，电信诈骗公司，那些员工也有不错的时光的。
比如一个房子，实实在在很大。那就实实在在很大。只有面积不够了，那么这边还有个暗柜，那边还放了多少壁橱，楼道转弯还能隔一间。
餐饮，本质是餐饮。无非货真价实、口味好、服务合格。
从文明的角度来说，发展火锅，推广火锅，本来就是对中国饮食文明的背叛和倒退。这种历史责任，还没追究呢。
反正我很爽，看不惯的企业倒了，我很开心。
至于说资本家如何发财等等。反正我没有去过一次海底捞。我小气，绝不让它拔我一根毛。
根源一是疫情，二是高压的扫黄打非。
海底捞的选址非常有讲究，一般是选在高级会所，洗浴中心附近。早期的话百分百附近有当地家喻户晓的娱乐中心。刚才举了例子现在被删了……
餐饮业荣枯最重要的指标就是“翻台率”，那种小本生意一天要至少翻五次台才能糊口，海底捞这样的，每张四人台正常态势下赚个200（毛利），要是翻台率低于2也得亏掉底裤。
但夜宵要是红火，台账立刻就不一样了。夜宵是要喝酒的，夜宵是不怎么吃淀粉类的 一顿夜宵能抵得上常规营业时间翻两次台。
可是由于疫情的反复，和对涉黄娱乐业的严格整顿，大多数lsp被逼的只能在家看手机，大多数本来没啥高收入技能的莺莺燕燕只能在家做微商；别说海底捞，哪个夜宵排档，底商不是一片萧条？
其实今年大多数体制外行业都不太景气，除了IT……
与其说这是跑路，倒不如说这是决策跟不上变化。
在商业竞争模式中，其实这种程度的误判是一件很常见的事情，说白了就是继续赌，而赌的无非就是后续的发展到底能不能撑起这个摊子。
很明显，最后海底捞赌输了，然后很干脆地关闭了300家门店认赔，虽然这认输姿势看上去多少是有点难看，但总算还在牌桌。
最起码守住了基本盘。
但在复盘海底捞这个事件的时候，大家的看法究竟是什么呢？
海底捞的失误真是自身决策有问题，还是现在的环境已经不大适合消费了。
1
就海底捞的决策来看，趁着疫情到来填补其它店铺留下的空白机会大肆扩张本身是没有多大问题的。
虽然我们可以在事后开启上帝视角以结果导向评判海底捞的失败结局，但你站在当时海底捞的整体想法是没什么问题的。
国内疫情结束了，这时候海底捞还有点积蓄，为什么不趁着这个机遇期扩张一波呢？
走下沉市场有问题嘛，似乎整体看上去问题也不是特别大。
按照海底捞这个品牌所带来的名气，在三四线县城尝试开个新店什么是不成问题的，而且这个时候也正好是卡位的状况。
不要扯什么经理建设、员工培训不足这块有的没有的，这些玩意看上去虽然有些道理，但对于扩张期的企业来说你说哪个没有这个毛病？
商业的逻辑从来都是结果导向的。
只要扩张这事成了，企业一白遮白丑，这批经验不足的人就是受益者。
只要扩张这事没成，那就都成了问题，这批经验不足的人就是代价承担者。
实体行业扩张差不多都是这样，高成本，重资产，中短期就要能见到收益。
但明显海底捞这波没在中短期见到什么收益，翻台率越来越低了，利润也维持不住了，甚至连等等的机会都没有了。
真干过餐饮的人都清楚，你要是支个小摊搞点流动小吃那还没啥问题，你很轻，而且灵活度也高，但如果你是支了个大摊子又搞装修又付租金的，那这事就不好说了，按照基本的月租定律，你差不多干个半年餐饮就知道最后结果是个啥了。
第一个月开业，红红火火，瞧不出什么。
第二个月热度消散，销量就要出事，你就得打了个疑虑。
第三个月就走向稳定，你就得开始吃回头客，高下也就这么立判了。
对所有餐饮品牌来说，甭管你是什么牌子，吸引消费者的新鲜劲最多就是三个月，三个月后搞不出新花样，接不住老客户就是亏损，海底捞也是一样。
而且就短时间来说，这些亏损的门店大概率不能盘活，那留下来的选择自然也是很清晰的。
关闭门店，教练，我不玩了。
2
但问题又来了，海底捞门店亏损这个事真就是单纯门店经营不善吗？
其实倒也真不见得。
就跟现在全网群嘲那些高负债现金流出问题而倒塌的房地产企业一样，现在所有人在提到这些企业时候的第一反应就是嘲弄。
谁让你不提早降负债率，谁特么叫你这样扩张了，你现在加杠杆加成这样出问题了不就是活该吗？
但其实你站在房地产商角度来看这事就完全不一样。
你这话说的就没道理，以前房地产没泡沫吗，90年代烂尾楼你们咋不说这个，08年时候多危险，11年也不好过，14年不也一个样嘛？
你狼来了这事光想喊破喉咙了，但结果呢？
你现在看到的是什么我们这些千亿地产商暴雷，我特么要听着你们说的这些做，我到现在能搞到1个小目标都说不准你知道吗？
我经营困难的逻辑在哪？
说穿了不就是信贷问题以及需求端存在误区嘛，我再等等，兴许这波放开了信贷再来波去库存我不就成最大赢家了么？
虽然说行业之间的逻辑有所不同，但道理是差不多的。
大家现在来想一个问题，海底捞关闭门店的措施真就完全是海底捞经营不善吗？其它类似餐饮就真得过得很好吗？
很简单一个逻辑嘛。
如果你认为是海底捞自身经营出了问题导致了门店亏损而关闭，那这个时候海底捞关闭门店留出的市场是不是就理应其它门店来占领呢？
但实际上是什么样呢？
海底捞走了，其它品牌的门店也没跟上，餐饮市场这块整体是被打下去的，你再跑去那些商场看看，现在的人流量是不是跟以前比疫情前差距大了很多？
或者你看看数据也行，你现在随便捞一个假期数据，消费数据恢复水平都是假期前的70%不到的水平你就知道事情的严重性了。
虽然零星的病例对整体的经济形势造不成太大波澜，但对地区的消费信心却有着毁灭性打击，现在餐饮行业的从业者都清楚这生意有多难做。
一线城市可能形势好一点，整体销售数据可能差不了多少。
就我们那的三四线城市，去年今年周围餐饮行业普遍销售额少了20%，我说的这些还都是在本地干了一二十年老店的数据，你再瞅瞅新开的店铺就更惨了。
你也不需要想那么多，就跑去附近的商超看看嘛。
一二线不清楚，我们这三四线新开的商超整个商场也就没多少人，当地最火热的商场虽然看上人也不少，但比起以往那是肉眼可见的萧条。
现在的经济形势大家也都清楚，老百姓手里真剩不了几个子了，现在学校做的还都是封闭管理那一套，学生消费能力也没释放多少，大家出门消费的热情属实不高。
你把盈利状况归到经营水平我觉得没问题，毕竟商业的最终逻辑就是利润。
但你要说海底捞这波所有的锅都是什么经营水平，我觉得也多少有些偏激，因为现在餐饮这玩意太依赖市场了，你说海底捞拉垮了没问题，但似乎所有餐饮品牌都拉胯。
消费的拉胯不是一个品牌的事，而是所有品牌都一样拉胯。
当然就疫情这发展趋势，也不光我们，你现在看全世界的餐饮品牌都一个吊样。
像餐饮、电影这类强烈依赖于线下渠道变现的行业，在疫情冲击下全球没有一个国家是不拉胯的，其实咱还是相对好点的。
3
没办法，餐饮这玩意就是这个尿性。
你看着烟熏火燎热热闹闹的餐饮其实没多少实在玩意，从头到尾这就是一个高现金流依赖的行业，就疫情封锁的那几个月就倒下来多少这类企业大家心里也不是不清楚嘛。
只不过疫情那时候的做法是大刀剜心，你一口气喘不上就直接死翘翘了。
但现在也没好到哪里去，无非不就是温水煮青蛙，看看你能撑到几何时罢了。
其实相较于海底捞关闭这三百家门店准备跑路这个店，现在各地比较头疼的是这个下岗职工安置问题。
难不成大家真认为海底捞这波“表示妥善安置员工”是准备妥善安置嘛？
大哥，你动动脑子。
海底捞因为啥关闭门店呢？
盈利不足导致的现金流亏损。
妥善安置员工需要的是什么？
裁员意味着一笔庞大的现金流支出
但拖着员工就是员工自己离职，海底捞一笔钱不用出。
讲真，得亏海底捞这三百家门店分布在不同的区域，要是集中在一个区域引爆了，当地政府能直接愁死，这么多下岗人员咋安置呢？
我还是那句话。
真不要以为关闭了三百家门店的海底捞就是最大输家，人家这波最多了不过是愿赌服输收缩了阵型，最起码还是在这个牌桌上的。
真正惨的是那些关闭门店的海底捞员工，他们现在这个点连找下家都不好找....
今年我了解很多品牌都处在调整期，大量关闭亏损的店铺，然后再重新开一些店。
总量上是开多关少，而且品牌开店越来越谨慎。
实体商业只要有几个月的低谷期，店租和人员成本就会把门店压垮。很多餐饮品牌，特别是高单价的品牌受打击特别明显。
海底捞实话实说，这个价位受打击是比较大的，要是纯粹算一笔吃饭的账，海底捞是贵的。
熟悉供应链的朋友都知道，同等质量的食材你在低1个档次的火锅店，也是这些肉和蔬菜。
包括呷哺呷哺和凑凑，很多sku也都是重复的。
海底捞属于比较早期给消费者提供“情绪价值”的企业，用非常热情的服务让消费者体现尊贵感和亲切感。
“哇，吃顿火锅这么多人，给我，忙前忙后”
问题是，情绪价值这东西，随着时代会变。
10年前的情绪价值在今天不一定好用：
- 比如那些从小跟着父母吃的年轻人长大了，热情服务并不新鲜。
- 再比如熟悉网络社交那套年轻人，不喜欢陌生人没话找话。
所以海底捞虽然是非常牛的供应链企业（没有悬念），但是前端的产品呈现，不调整是有问题的。愿意为了这种附加的情绪价值支付高价格的潜在客群，随着开店数迅速增加——不够用了。
开新店后面也难。
不开新店第一个原因是觉得消费市场不好。
在海底捞这种店铺上，还有另外一个问题，就是装修补贴。
以前商场为了吸引客流，一般会给海底捞一定的装修补贴，一平米5000~2万的我都见过。
有时候也有使用免租期手段的。
最后一算账，海底捞开个店其实花不了多少自有资金。
现在很多购物中心和商场。。。。。。也没钱。
请不起海底捞了。
以上，供参考
已经有之前的同事看到了…说我太勇了，，想了一下还是匿名吧！以下为原答案，多谢大家的喜欢！
作为总部前员工回答一波吧，不仅是新加坡总部，看大环境，包括北京这边的区域教练也准备套现跑路的造型了。我们部门也解散了，教练喜欢的总部员工，就给发配到门店当店经理了，这是好的。但是哪有那么多店让你去当啊！很多元老也走了，我工程部的同事到现在维权无果，因为没有工程了，让他一直在门店学习接店遥遥无期，没办法，实属无奈的现状逼他离职。公司还欠了他十几万。真的太让人寒心了。
前两天他找我喝酒，三十多岁的大男人跟我说他的经历，跟我说以前环境真好，大家都愿意去打拼，当时一个月绩效好了七八万殊不知是最后的狂欢。
五线城市都开满了，饱和得不行，翻台率二都达不到，自己骗自己。最可笑的是，负责市场部的教练在晨会还说，四线城市我们大力下沉，明年我们拓到五线。她都不知道已经开满了…你就说这夺可怕吧！也是，张勇他们挣得钱几辈子也花不完！以前环境真的好，真的是双手改变命运，现在呢…门店死活和人家有什么关系。垃圾！
11.6更新
没想到关注的朋友还挺多的，我去年八月加入海底捞，当小语种店助。至于为什么当，之前在小语种店助的体验里面写了一波。其实门店氛围特别好，我到现在也很怀念。我们店经理人善良，体恤员工，但是因为家族门店内斗搞下来了。因为是肥肉，翻台率北京第一的门店，所有人都觊觎。我也算因祸得福，去了总部拓展部。也就是职能部门。（我后来问他们为啥选我，跟我说看简历长得好看，学历也高。我们就需要这样的人去谈生意…反正生意倒是没怎么谈，在办公室天天整表格倒是真的，数据说话，有你们翻台率不到2的漂亮数据说话。其实我挺外向的，真的不想做文员。）
当时大家都挺羡慕我的，我也觉得挺好，毕竟毕业10k+包吃包住。但是到眼界更宽就看到弊端存在。我当时跟着师父负责安徽市场。我师父很负责任，她选址很慢很谨慎，因为她想对门店负责，对员工负责。结果次次绩效垫底。相反，那些乱开店乱选址的人，四五线遍地开花的市场助理赚的盆满钵满，教练喜欢这样的员工，直接安排在绩效好的门店接店了，emmm如果你们没有什么门店经验直接接店了，你们懂个der。
我们拓展部当时的口号是：开出数量，开出质量。如果真的有之前的同事看到了，我就想问问你们，扪心自问…在四面环山的地方开店真的开出质量了吗？在gdp倒数前五的县城开店，你们开出质量了吗？在两公里以内有两家海底捞门店了你还开，你们开出质量了吗？在空铺那么多的商场开店你们特么的开出质量了吗？良心真的不会痛吗？
张大哥两口子套现成功了，教练们年收入几千万，够花好几辈子了。可怜门店的员工和管理层，各种压力，各种内检外检。今天你是店经理，没准明天你什么都不是。
但是不管怎么说吧，企业再垃圾，再吸血，但是海底捞味道还是不错的，海底捞的员工们大部分还是抱着双手改变命运的美好初衷的。本来想一吐为快的，但是写着写着真的很难过。毕竟是我毕业第一份工作，毕竟师父们对我都特别好，毕竟离职也是因为个人原因，毕竟…毕竟我真的当时是为公司尽心尽力服务的。
我虽然不在海底捞了，但是家门口开了一家海底捞。他们门店员工知道我是前海人，所以特别亲切对我特别好。番茄锅Yyds
11.7更新
知乎小透明，潜水多年没想到这个回答火了，昨天一度冲到热榜第四挺意外。
总结一下，评论区分为几类
1.赞同我回答的。谢谢大部分这样的知友。我真的就是把我在海底捞经历的所有写出来，其实海底捞目前的经营状况就是这样的。
2.讨论张勇噶韭菜行为的。懂的都懂，你觉得他有担当，好嘛！你圣母，你要是真的是门店员工，接着夸他有担当，好棒棒！
3.说海底捞不好吃的。我就说番茄锅好吃，挺惊喜啊！部分人还在我评论区比比划划说难吃死了的。别杠，杠就是你对。
4.说我后知后觉，明眼人早就看出来了是资本操控。对，你懂你最懂！你年薪几亿，你当然什么都懂。
5.还有很多温暖的小可爱安慰我，鼓励我的。也说海底捞好好吃的，祝大家吃好喝好长生不老。
我看有知友也以前员工的身份回答了海底捞的近况。真的说的非常透彻了。ps，我母亲也常年逛知乎，她也看了这篇文章，而且各位的评论她基本都看了。我真的很感谢我的母亲，当时我辞职很多人不理解，只有我妈妈大力支持。也谢谢她陪我走出了那段时光。我现在有喜欢的工作，有爱我的和我爱的人。我从来不想当什么商界精英，也不觉得说没赶上好时候就后悔啊什么的。最后，祝希望大家善待门店那些努力的海底捞人。
一切的一切，都源自于疫情爆发之后，新加坡人打算套现跑路开始。
套现15.6亿！我们已经无法阻止张勇掏空海底捞，逃离中国了吗？ - 知乎 (zhihu.com)
这也是我开始关注海底捞这家企业，并且积极成为该品牌知名黑粉的原因。
简单说，海底捞在疫情之后开始疯狂扩张，并不是因为所谓“管理层判断失误”，而是张勇等人已经非常清醒地认识到，这次新型冠状病毒肺炎无法在短期内消失，餐饮行业前景将一片黯淡。
所以通过短期大规模扩张店铺，能够给资本市场释放错误的利好信号，形成生意愈发红火的错觉，以此来支撑股价非理性上涨，从而便于他们掏空公司跑路。
去年炒作过的“张勇退休风波”，实际上就是在明示大家，海底捞高管要干嘛了。
所以等到今年3月份财报一出，西洋镜拆穿了，股价就根本救不回来了。
在这种情况下，还以为海底捞能维持扩张势头，哪怕新加坡人心里想，但从运营成本而言嘛……
基本就是小约翰宣布迎娶星野结衣——白日做梦。
所以，今年以来海底捞基本没啥好新闻，动辄就是菜单涨价、降低原材料成本，缺斤少两之类，说到底都是因为成本跟不上了。
再和疫情爆发前那样的成本支出，估计新加坡人还没跑出国呢，海底捞就得破产停牌了。
当然，对现在的海底捞而言，如果张老板依然打算将事业做下去而不是套现走人，那将现有店面进行一定程度缩水，适当减少花里胡哨的“高质量服务”开支，努力凭借自己在业界的地位苟上一阵子，坚持到疫情得到彻底控制、春暖花开之日……
也未必没有焕发活力、再创佳绩的可能性。
但张老板都选择去当新加坡人了，又有什么理由相信他会有长远的耐心呢？
还是那句话，跑路不要紧，现在这么多员工怎么办，欠银行几十亿的信贷有没有还清？
这些不搞清楚，还是老老实实留在国内吧。
关于海底捞的问题，我写过辣么多：
如何看待海底捞就复工涨价道歉，中国内地门店菜品价格恢复到停业前标准？ - 知乎 (zhihu.com)
郑州一海底捞 72 元 200g 毛肚实际只 138g， 在餐厅遇到缺斤少两的情况该如何处理？ - 知乎 (zhihu.com)
海底捞将牛肉粒换成大豆制品是否是海底捞末日的开始？ - 知乎 (zhihu.com)
如何看待海底捞回应牛肉粒变素称「成本比牛肉粒高」？替换成「味伴侣」可以减少浪费吗？ - 知乎 (zhihu.com)
如何看待海底捞股价 56 天接近腰斩，市值暴跌 2000 亿？企业应如何平衡产品和服务？ - 知乎 (zhihu.com)
海底捞经营稳中向好，暂时的收缩只是为了发展的更扎实。
8月27日，网信办发文称，从即日起开展对商业网站平台和“自媒体”违规采编发布财经类信息专项整治，督促指导主要商业网站平台集中清理一批违规发布的财经类信息，严处一批问题严重的网站平台，封禁关停一批充当“黑嘴”、敲诈勒索、社会反映强烈的“自媒体”账号。
网信办还称，将重点打击8类违规问题，包括“胡评妄议、歪曲解读我财经方针政策、宏观经济数据，恶意唱空金融市场、唱衰经济等”；“毫无立场、不加判断地转载搬运境外歪曲解读我财经领域热点的报道评论等”；散布“小道消息”，以所谓“揭秘”“重磅”“独家爆料”“知情人士称”为名进行渲染炒作；转载合规稿源财经新闻信息时，恶意篡改、断章取义、片面曲解等“标题党”行为；充当金融“黑嘴”。
不影响大家吃海底捞。
海底捞的问题主要是逆势开店。
去年对疫情的持续性判断失误，海底捞承接大量其他餐饮退租的黄金位置开新店。
2019年末海底捞门店才700多家，今年半年报已经有接近1600家了，翻一倍还不止。
扩张过快，组织管理能力没跟上。
而且遭遇疫情反复。
导致翻台率和人均消费都下降。
所以需要关店调整。
一切的根源，是现金流。
搞连锁企业的上市公司，主要有两种玩法。一种是爱尔眼科的玩法，成立一个并购基金，上市公司对其参股，但不控股，这样不需要并表，由并购基金在上市体系外培育连锁机构，等到毛利率可观、盈利能力稳定后，再由上市公司购买股权实现并表；另一种是大部分超市、连锁药店的玩法，收购一家并表一家。
第一种方式虽然报表好看，但是对于整个集团来说，承担的资金压力是一样的，当整体业绩不佳的时候，上市公司的漂亮财报也撑不了太久。
连锁企业扩大并购的唯一目的，就是为了做大营收规模，进而提升业绩。而对于从事餐饮业的海底捞来说，现金流就是生命。公司盈利还是亏损，只是暂时的，一旦现金流断了，就难以为继了。
2020年的疫情，对公司的现金流压力非常大。账面虽然盈利，但是经营性现金流量净额只有29亿，而投资性现金流为-47亿。主要是开店扩张带来的投资性现金流出导致。
这意味着，公司全年经营赚到的现金，远远不够开店的开销。2021年半年报显示，公司的投资性现金流量净额已经达到了惊人的-43亿，2021年全年现金流的压力，只会比2021年更大。
长期以往，难以为继。
关掉效益不佳现金流不太好的门店，属于壮士断腕。下一步通过出租、转售等方式，处理掉这些资产，缓解公司的现金流，过几年疫情彻底结束后，可以继续扩大规模。
最近农夫山泉的老板身价登顶富豪榜了，大家看这富豪榜名单你来我往，富豪的身家真的变的这么快么？
股价代表的身家只是泡沫，到手的现金才是富豪的根本。
在疫情全国人都不出门的时候大肆扩张，把股价做上去，然后套现离场。
对于一些上市公司的老板来说，公司只是拿来套现的壳，业绩利润都是可以造假造出来的，上市了就有进股市割韭菜的门票了，韭菜割完钱都到了个人手里，亏损都是公司的。
至于海底捞这个公司到底怎么样，公司亏损多少，对于老板来说已经不重要了，自己手里拿着的钱才是钱。
2021年，海底捞的股价下跌75%，从每股85元下跌到了每股20元，腰斩再腰斩，可谓是惨烈无比。
2021年11月5日，海底捞发布公告，称将于2021年12月31日前逐步关停300家门店，若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
至此，被神化到了云端的海底捞，迎来了自己的转折点。
海底捞为什么要开始关店，是不是不行了，未来的海底捞会怎么样？
海底捞对自己关店的解释，是自己在2019年制定了激进的扩张策略，然后遭遇了新冠疫情的打击，因此损失巨大，大多数人也认可了这个说法。
新冠疫情肯定对海底捞造成了严重的影响，但这并不是海底捞大规模关店的核心原因。
自从上市之后，海底捞的开店速度直线上升。
2019年，海底捞开设新门店308家。
2020年，海底捞开设新门店544家。
2021年仅上半年，海底捞就开设新门店299家。
这次海底捞关店300家，也仅仅是对冲掉2021年上半年新开的门店而已，总体依然是大幅增长。
但疫情，是2020年上半年的事情啊。
后面持续的小疫情对餐饮业确实有影响，但没有那么大，那么致命。
当然，你要说一点影响没有，那也不对。
不过从2020年中到2021年中，海底捞依然开店近600家，总门店数从1000家飞升到1597家，这是一个非常庞大的数字。
疫情后的日子，不好也不坏，还算平稳，但海底捞如此激进的扩张，显然不能把责任推给2019年制定的策略。
2020年1月爆发疫情，2019年制定的东西，到2021年上半年都还在执行，这能怪疫情？
海底捞之所以大幅扩张，是因为海底捞必须大幅扩张。
我们先盘点一下，海底捞和其他火锅店最大的区别在哪里？
几乎所有人第一反应就是海底捞那变态的服务，而不是食材和环境，这成了海底捞杀出火锅重围的致胜法宝。
我去海底捞吃过几次，也体验过海底捞的服务，作为一个喜欢研究企业管理的人，我对海底捞如何管理服务员非常好奇。
没开过企业的人，根本不知道管人到底有多难。
你让员工干活容易，让他们尽心尽力的干活很难，如果一个员工的工作不能量化，那么离开老板视线之外这个人就会迅速变懒。
这和素质无关，985的硕士进了大厂一样热衷于摸鱼，能摸就摸，只有没办法的时候才会好好工作。
而海底捞的服务工作，偏偏是一个无法量化的东西。
你怎么衡量一个服务员今天的工作，你怎么衡量她今天到底是热心对待顾客还是敷衍对待顾客。
服务员是真诚的笑容，还是敷衍的假笑，顾客的体验区别非常大，而从管理的角度来说区别非常小，几乎无法识别。
夫妻小店对顾客一定是真诚的，因为这店是自己的。
但海底捞的店，却不是员工的。
外国的餐厅为解决这一问题，通常采用小费制度，服务好就有小费，服务不好就没小费，权责一致。
但中国的环境，对小费制度水土不服。
海底捞的员工既不是为了自己的店拼搏，又没有小费，凭什么这么热心的对待顾客？
其他的企业，又为什么做不到这一点？
再难的制度，只有要一个人想出来了，其他人就可以搬过来用。
哪怕自己不会，挖一个海底捞的管理层把规章制度复制一份这也很简单啊。
但迄今为止，这依然是海底捞的独门秘笈，别人对着海底捞的规章制度看了之后，发现抄都没法抄。
海底捞是一家为服务员量身定制的企业，这家企业有着浓厚的服务员文化。
在海底捞，服务员的晋升速度非常的快，只要做得好，从服务员升级为店长的平均年限仅为4年，而海底捞的员工平均流失率仅为10%，远远低于同行。
海底捞的首席执行官杨丽娟，就是从海底捞的服务员做起的，也是海底捞第一家分店的店长。
最高执行官是服务员出身，高层管理也是服务员出身，你的店长也是服务员出身。
作为服务员的你，是不是很有奔头？
这家企业就是为了服务员发财而开设的企业，只要你服务干的好，你能当店长，能当高管，还可能像杨丽娟那样成为最高执行官，身价30亿。
这么大的诱惑下，店长只需要简单的督促和诱导，所有的服务员都会像打了鸡血一样拼命的做好服务。
他们并不是为了服务顾客而服务，而是为了让自己当店长，自己当高管而服务。
一个人如果没有梦想，那就肯定是一条咸鱼。
但如果有了梦想，这个人可以迸发出让其他人完全无法理解的战斗力。
海底捞店长的薪酬管理方案也凸显出这种传帮带，让底层服务员翻身的思路，店长自己管理的店利润提成很低，但他徒弟和徒孙的开的新店，其提成反而很高。
绝大多数店长都选了B方案，公司实际上也鼓励也诱导店长选择B方案。
这种快速的晋升制度导致了海底捞的独特之处，导致了其他企业不论如何管理服务员都不可能做到海底捞那个程度。
但这种制度有一个重大的缺陷，就是必须持续的开分店。海底捞的服务员之所以如此努力的服务，是因为他们有着当店长的梦想，而海底捞的企业文化想要维持，也必须满足服务员当店长的梦想。
平均4年就能当店长，鸡血肯定是够鸡血的，但老店长可不会4年就退休。
因此，海底捞必须，也只能源源不断的扩张，一旦停下来就会有天大的麻烦。
靠口号维持的鸡血最多持续几个月，一旦店长梦破碎，海底捞的服务会迅速降级，然后变得和其他火锅店别无区别。
到时候，你就知道，什么叫天大的麻烦了。
这种服务员凭努力晋升的制度，非常类似于历史上当初秦国的军功制度，整个国家都围绕军功而建，每个秦国人的目标就是杀敌立功，然后分得土地。
这种制度能够最大程度激发士兵的战斗力，但只要天下一统，无仗可打，没有军功和土地可以抢，那整支军队的战斗力就会迅速崩溃。
听起来也还好，作为一个企业，弊端要到天下一统才会爆发，这已经足够了，想那么多干嘛。
但其实这种军功制度还有一个弊端，就是必须连绵不断的打胜仗，或者胜多败少，始终有战利品可以奖励士兵。
如果士兵死战后发现没有赏赐，那战斗力也会迅速崩溃。
因此，海底捞在任何情况下都要扩张，而且是以百分比增速进行扩张。
从100家扩张到200家，小事。
从200家扩张到500家，还好。
从500家扩张到1000家，有点吃力。
从1000家扩张到2000家，好难。
但其实，如果利润还撑得住，海底捞会继续疯狂扩张，从2000到4000，从4000到8000，持续疯狂扩张。
门店越多，底层服务员的数量就越多，海底捞要满足的店长梦也就越多。
这次，海底捞仅仅只关闭了300家门店，其他人都认为这是一次小挫败，休整一下就可以重新起航。
对于绝大多数公司来说，1600家门店关闭300家，受伤挺重，但并不致命。
不过对海底捞来说，这是相当致命的打击。
因为他后续不仅无法满足服务员的店长梦，还要头疼如何安置被迫回收的300个店长。
一旦店长梦和发财梦破碎，海底捞的整个文化体系，有从基础崩溃的风险。
因此，海底捞还要继续开分店，而且速度要快，不能拖延太久。
海底捞不是因为活得好才持续扩张，而是因为持续扩张才活得好。
一旦半年一年不开分店，那海底捞的服务员，也许就不再是你所认识的海底捞服务员了。
那海底捞能否熬过这一劫，实现永久的持续扩张，直到一统天下。
我的看法是，不能。
餐饮了出了名的高利润高风险，年利润可高达100%。
曾经的海底捞，可以做到6~12个月回本，利润率高的可怕，这也是海底捞可以持续扩张的底气。
为什么餐饮业这么高的利润率，别人却在叫你不要做餐饮？
美团外卖曾经在2017年发布过《中国餐饮报告》，综和了北上广深四大热门城市在美团上的开店数据。
这四大一线城市，平均每天在美团上线100多家餐饮店，但每个月餐饮店的倒闭率有10%，年复合倒闭率超过100%。
美团上的餐饮店，平均每年换一茬，铁打的美团流水的餐饮店。
餐饮业是万业之祖，人类诞生的第一个行业，但竞争也是最惨烈的。
互联网赢家通吃，阿里巴巴可以吃掉中国电商70%的市场份额，但餐饮业不行。
餐饮业天生就是小而散，到目前为止没有一个企业能做到超过中国餐饮业1%的市场份额。
想占70%市场份额，让全中国所有城市的人都只吃你家的菜，那纯属做梦，绝对不可能的事情。
和其他行业大企业一统天下不同，餐饮业天生就是中小餐厅一统天下。
最大的原因，是消费者只愿意光顾餐厅一次。
大商场里开了很多高大上的餐厅，你可以好好回想一下，你从小长到大光顾了多少家这样的餐厅，又有几家餐厅能让你平均一年光顾一次？
很少，很少很少，能让你一年光顾一次的店屈指可数，绝大多数餐厅你这辈子只去一次。
这家餐厅装修还可以，没吃过，吃吃看吧。
真难吃，换一家吧。
好不容易吃到一家不错的，但消费者下次出门想消费的时候想，我花那么多钱出来，还吃一样的，好亏啊，换旁边的一家吃吃看，说不定很好吃呢。
因此，不管你餐厅做的怎么样，绝大多数消费者只去一次。
最大的原因，是没有一家餐厅的口味有压倒性优势，好也就好了那么一点点，其他花里胡哨，消费者没吃过的东西，更有诱惑力。
很难吃，那也是吃之后才会发现的事情。
吃之前，这个标新立异，从没见过的食物，就是有诱惑力。
因此，餐饮企业就是搞不大，通常都是不断的开店，不断的以新装修和新菜单去诱惑客流。
其实很多餐厅翻新，背后还是以前的老板，他赚到钱了，但也必须每2~3年固定翻新一次，不然生意就干不下去。
铁打的餐饮老板，流水的餐厅，形容的就是这一诡异现象。
规模化，集团化，标准化，是吸引不到消费者的。
因此，绝大多数餐厅，都是又小又散，绝对做不大。
那些能做大的，长盛不衰的餐厅，都有一个特征，就是成本取胜。
肯德基在全球开了近2万家，麦当劳开了3万家，这两家店的定位都是平民餐饮。
我知道，肯德基和麦当劳曾经在中国被视为高端餐饮，家长奖励小孩子的礼物，甚至被人拿来举办婚礼。
那个时候有人科普肯德基在欧美是廉价的快餐厅，还被人无法理解。
但，那是因为以前的中国太穷了，是一种短期的异常现象。
今天的麦当劳和肯德基，在中国也是廉价的快餐厅，成本不是最低，但结合服务、环境、品质等，综合总价比被压的非常极致，导致只有少数几个快餐店可以匹敌。
而中国目前出现的万店餐企，有2万门店的蜜雪冰城，有1.3万家店的绝味鸭脖，统一的特色都是性价比非常高，价格全部都是针对平民设定的。
海底捞的企业定位，不符合这一要求。
目前，海底捞在中国火锅行业里占据了5.8%的市场份额。
但这已经是一个奇迹了，因为第二名呷哺呷哺市场份额是1.2%，第四名捞王才0.3%，后面的几乎可以忽略不计。
从未有人在火锅单项领域拥有过5%的市占率，但海底捞做到了，市占率是第四名的20倍。
但类似的餐饮企业，从未有人可以一统天下。
中国没有任何餐饮企业可以做到，欧美也没有。
几十年的中国改革开放史没有企业可以做到，几百年的欧美现代史也没有人可以做到。
在餐饮业赫赫有名的欧美企业，是肯德基，是麦当劳，是可口可乐，全部都是以性价比取胜的，都不高端。
餐饮业不是意大利的奢侈品，这个行业高端品牌很难做。
曾经盛极一时的高端餐饮店、网红店，中国有很多，欧美也有很多，但没有一个能长盛不衰。
就海底捞这种12个月回本的恐怖速度，如果真长盛不衰，每年都能赚一倍，那你算算10年可以赚多少，20年可以赚多少？
1个亿本金，10年可以赚1024亿，20年可以赚104万亿。
很显然，这不可能，像可口可乐和肯德基那样每年赚个10~20%，压的竞争对手想进来但又不太敢进来，才是长久之道。
海底捞在火锅领域市场份额达到5%后，终于碰到了天花板。
2019年，海底捞的翻台率是4.8，远远超过同行，这显示消费者特别喜欢海底捞。
但2021年，海底捞的翻台率跌到了3，变得和同行差不多，这显示消费者已经不怎么喜欢海底捞了。
但这并不怪疫情，因为其他同行的翻台率和以前相比差距并不大。
我们发现，九毛九在2019年的翻台率也是4.8，而2021年的翻台率还有3.7，但这并不代表九毛九优于海底捞，只能说明他这几年扩张的比较慢。
哪怕一个城市处处都开满了海底捞，你每年去海底捞的频率也不会增加多少，出现了一个花里胡哨的火锅店你依然想去尝试一下。
因此，海底捞能占据的市场份额，是有限的，这是餐饮业特性所决定的。
而翻台率急速降低到3，也标志了海底捞已经接近了这个市场上限。
哪怕疫情回暖，人们对火锅的消费力也不可能翻倍增长。
但海底捞维持自身服务对开店的需求，是翻倍增长的，而且是翻倍再翻倍，持续无止尽的需求。
一旦开店数量无法持续翻倍，海底捞就很难靠店长梦维持服务水准，一旦无法维持自身服务水准，那海底捞靠什么拿下同行几倍乃至于几十倍的市场份额。
海底捞靠服务起价，单纯菜品的综合性价比并不算高，价格明显贵于同行，如果失去了不可比拟的服务，那就什么都不是。
这种以服务杀出一片天的策略，没有错，但不可持续，因为纯粹靠店长梦激发出的斗志，无法长期维持。
而单纯的依靠菜品，海底捞又背离了大众消费才是餐饮立命之本这个基本信条。
海底捞接下来的路只有两条，第一条路就是在无法实现服务员店长梦的前提下，想出新的管理办法，激发和鼓舞服务员，让他们继续把餐厅当自己家。
第二条路，就是转型做性价比，把价格降下来，以性价比作为自己的核心杀手锏。
这两条路，都很难走，海底捞未来会非常崎岖。
爆红一时最终灰飞烟灭的餐厅，实在是太多了。
海底捞还是家不错的餐厅，我并不希望这样的餐厅彻底消失。
我建议，还是降价吧，现在的海底捞实在是有点贵了。
总是想走高端，赚高额溢价，这条路就没人成功过，做不成大型连锁餐饮集团的，无论中外。
餐饮业的基本规律告诉我们，大众消费，才是餐饮立命之本。
作者：远方青木（ID：YFqingmu）
这300家店可以细分一下：
1.如果各方面数据都太差，就该关掉。
2.如果店面周边客流量足够（或者邻近地铁方便吸引客流），只是消费能力不足，就拆分出来，挂一个新的子品牌。
该品牌定位中档，在保证菜品质量的前提下，减少服务以降低人力成本。
疫情期间很多人收入没有之前高，只要价格合适，多搞搞团购等折扣活动，很多店还是可以盘活的。
首先，贵，其次，除了服务，口味也没那么惊艳。其实，我们不需要那么好的服务，其实你老板前期前赚够了，后期把服务标准降一点，菜价降一点，客流应该还是不少的。走量，作为一个服务社会的企业，应该会长久。
估计老板被前期的胜利冲昏了头，有了大头症，不明白自己当下的位置，这样下去，灭亡不远
嘴上说的是“扩大内需”，身体依然很老实的走着“投资拉动经济”的老路。
只要选择的是“投资拉动经济”而非“消费拉动经济”，海底捞裁员现象就是必然的。
我管这种症状叫“苏联病”。
苏联是投资重工（尤其是军工）。
美国投在华尔街。
中国沉迷“项目”。偶尔挣扎搞搞“创新”。
大哥莫笑二哥，大家都有“苏联病”。
怎么办？
活出“投资价值”。甭管你是有名气，权力，独门绝技还是关注度，要让别人愿意往你身上投资。
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