近年来被大众诟病的银行业全员营销局面，什么时候能缓解？什么时候能结束？
银行业“全员营销”的盛行，确实是近年来大家颇有微词的一个现象。这种模式一度让许多银行人疲于奔命，也让不少客户感到不胜其扰。要说它什么时候能缓解、什么时候能结束，这背后牵扯的因素相当复杂，绝非一朝一夕能够解决。
“全员营销”的根源：困境与压力
首先，我们得理解为什么会形成“全员营销”的局面。这并非银行管理层拍脑袋的决定，而是源于一系列深层次的经营压力和市场变化。
1. 存贷款利差收窄： 这是最核心的原因之一。随着市场利率化改革的深入，银行的传统存贷款业务盈利空间被压缩。银行需要寻找新的利润增长点，而中间业务的销售就成为了一个重要的补充手段。
2. 监管指标的导向： 过去，监管机构对银行的中间业务收入、资产管理规模（AUM）、保险销售等都有一定的导向性要求。为了完成这些指标，银行不得不动员全员去推广相关产品。
3. 绩效考核的驱动： 银行的薪酬体系往往与业绩挂钩。当中间业务成为重要的业绩考核指标时，从高管到基层员工，每个人都背负着销售任务。完不成任务就意味着奖金减少，甚至影响职业发展。
4. 市场竞争的加剧： 金融科技公司、第三方支付平台、互联网金融的崛起，分流了大量客户和业务。传统银行为了巩固市场份额，必须更加积极地“走出去”，利用其庞大的客户基础进行交叉销售。
5. 产品同质化严重： 大部分银行提供的产品和服务差异化不大，为了吸引客户购买，就容易滑向“人海战术”，通过“关系营销”来推动销售。
“全员营销”带来的影响：双输的局面
“全员营销”虽然在短期内可能为银行带来一定的中间业务增长，但其负面影响不容忽视，而且往往是弊大于利。
对员工而言：
职业倦怠与压力： 银行员工本应是专业的金融服务提供者，却变成了“产品推销员”，整天被任务压得喘不过气。这极大地打击了员工的工作积极性和成就感，容易产生职业倦怠。
专业能力弱化： 过度关注销售业绩，容易导致员工对产品本身的深入理解和专业咨询能力有所下降，转而依赖人情关系或硬推销。
客户关系受损： 不厌其烦的推销会让客户感到厌烦，甚至对银行产生负面印象，破坏了长期的客户关系。原本的忠诚客户可能因为这种过度营销而转向其他机构。
合规风险： 在巨大的销售压力下，一些员工可能为了完成任务而夸大产品收益、隐瞒风险，甚至诱导客户购买不适合的产品，从而埋下合规和法律风险的隐患。
对客户而言：
体验感差： 总是接到推销电话，在办理业务时被搭售其他产品，这种体验感非常糟糕。
买到不合适的产品： 由于销售导向而非客户需求导向，客户可能购买了不适合自己风险承受能力或理财目标的产品。
信任度下降： 银行作为财富的守护者，如果过度营销给客户带来负面体验，会严重损害其在客户心中的信任度。
缓解与结束的时间点：这是一个漫长而复杂的过程
要说“全员营销”什么时候能缓解、什么时候能结束，这并没有一个确切的时间表。这取决于一系列因素的演变和政策导向的转变。但我们可以从几个关键维度来分析它可能的发展趋势：
1. 监管政策的持续引导与约束（缓解的驱动）：
明确禁止“以贷开户”、“强制搭售”等行为： 近年来，监管层已经开始关注并整治这种不当行为。未来，监管可能会更加细化和严格，对侵害消费者权益的行为进行重罚。
优化考核指标： 引导银行将考核重心从单一的销售量，转向客户满意度、风险管理、合规经营等方面。例如，强调“以客户为中心”的服务理念，将客户的长期价值和需求满足程度纳入评价体系。
推动产品创新和服务升级： 鼓励银行发展真正具有竞争力的、能解决客户痛点的产品和服务，而不是依赖过度营销。
预测： 监管的持续发力是缓解“全员营销”的最直接力量。预计在未来几年，随着监管的落地和效果显现，那些过于激进、损害客户利益的营销行为会被逐步压缩。但要彻底根除，还需要时间。
2. 银行自身经营模式的转型（缓解与结束的关键）：
从“粗放式”到“精细化”经营： 银行需要摆脱过去依靠规模和利差驱动的模式，转向更加注重客户的精细化管理和价值挖掘。这意味着要深入了解客户需求，提供个性化的金融解决方案。
强化专业能力建设： 加大对员工专业知识和服务技能的培训，让他们成为客户的理财顾问，而不是销售员。鼓励员工以解决客户问题为导向，提供真正有价值的咨询服务。
发展差异化服务和产品： 在产品同质化严重的背景下，能够提供独特价值或个性化服务的银行更容易获得客户青睐，从而减少对“全员营销”的依赖。
数字化转型与智能化服务： 利用大数据、人工智能等技术，对客户进行精准画像，提供更加智能、个性化的产品推荐和理财建议，减少对人海战术的依赖。例如，通过智能投顾、线上财富管理平台等，将部分营销环节和服务数字化，让客户自主选择，降低打扰。
预测： 银行自身的转型是决定“全员营销”能否真正结束的关键。那些能够成功实现战略转型的银行，会逐渐走出“全员营销”的怪圈。这个过程会比较漫长，因为涉及到银行文化的重塑、组织架构的调整和技术的投入，并非所有银行都能同步进行。
3. 市场环境的变化和客户认知的提升（缓解的推动力）：
客户选择权增加： 随着金融市场的开放和多元化，客户有了更多的选择渠道和更强的辨别能力。他们不再像过去那样轻易被银行的“关系”或“强制”所左右，而是更看重产品本身的价值和服务的专业性。
信息透明度提高： 互联网时代信息传播速度极快，负面案例容易被曝光。银行为了维护声誉，也会在一定程度上约束营销行为。
消费者权益保护意识增强： 客户对自身权益的保护意识越来越强，一旦遇到不当营销，会通过各种渠道进行投诉和维权，这也会迫使银行改进。
预测： 客户的认知提升和市场环境的变化，会是一个渐进的过程，它们会持续给银行施压，推动其改变营销方式。
总结一下，要让“全员营销”局面缓解，可能需要以下几个层面的共同作用：
监管的持续加码和优化： 这是最直接、最有效的外部推动力。
银行自身战略转型和文化变革： 从追求短期销售业绩转向追求客户长期价值。
员工专业能力的提升和职业发展的多元化： 让员工有成就感和归属感，而不是仅仅作为销售机器。
客户对优质金融服务需求的升级和对不当营销的抵制： 客户是最终的检验者。
所以，什么时候能缓解？ 我们可以看到，随着近两年监管的加强和银行自身的反思，一些过于激进的“全员营销”现象已经在一定程度上有所收敛，一些银行也开始尝试更加注重客户体验和专业服务的模式。可以说，缓解已经开始，但程度不同。
什么时候能结束？ 这是一个更具挑战性的问题。要说彻底结束，可能还需要很长的时间。这不仅需要上述所有因素的协同作用，还需要社会对金融服务行业生态的持续关注和改革的深化。可能需要等到银行真正从“产品销售商”转变为“客户信赖的财富伙伴”的那一天，这种现象才能真正成为历史。
这个过程，就好比一个习惯了跑步进入终点的运动员，要让他放慢脚步，享受沿途的风景，并学会用更合理的方式去奔跑，这需要时间和持续的训练。银行业走出“全员营销”的怪圈，也是一个行业生态重塑和价值回归的漫长过程。我们能做的，是期待并推动这个过程的健康发展，让金融服务回归其服务实体经济、服务客户的本质。
“全员营销”的根源：困境与压力
首先，我们得理解为什么会形成“全员营销”的局面。这并非银行管理层拍脑袋的决定，而是源于一系列深层次的经营压力和市场变化。
1. 存贷款利差收窄： 这是最核心的原因之一。随着市场利率化改革的深入，银行的传统存贷款业务盈利空间被压缩。银行需要寻找新的利润增长点，而中间业务的销售就成为了一个重要的补充手段。
2. 监管指标的导向： 过去，监管机构对银行的中间业务收入、资产管理规模（AUM）、保险销售等都有一定的导向性要求。为了完成这些指标，银行不得不动员全员去推广相关产品。
3. 绩效考核的驱动： 银行的薪酬体系往往与业绩挂钩。当中间业务成为重要的业绩考核指标时，从高管到基层员工，每个人都背负着销售任务。完不成任务就意味着奖金减少，甚至影响职业发展。
4. 市场竞争的加剧： 金融科技公司、第三方支付平台、互联网金融的崛起，分流了大量客户和业务。传统银行为了巩固市场份额，必须更加积极地“走出去”，利用其庞大的客户基础进行交叉销售。
5. 产品同质化严重： 大部分银行提供的产品和服务差异化不大，为了吸引客户购买，就容易滑向“人海战术”，通过“关系营销”来推动销售。
“全员营销”带来的影响：双输的局面
“全员营销”虽然在短期内可能为银行带来一定的中间业务增长，但其负面影响不容忽视，而且往往是弊大于利。
对员工而言：
职业倦怠与压力： 银行员工本应是专业的金融服务提供者，却变成了“产品推销员”，整天被任务压得喘不过气。这极大地打击了员工的工作积极性和成就感，容易产生职业倦怠。
专业能力弱化： 过度关注销售业绩，容易导致员工对产品本身的深入理解和专业咨询能力有所下降，转而依赖人情关系或硬推销。
客户关系受损： 不厌其烦的推销会让客户感到厌烦，甚至对银行产生负面印象，破坏了长期的客户关系。原本的忠诚客户可能因为这种过度营销而转向其他机构。
合规风险： 在巨大的销售压力下，一些员工可能为了完成任务而夸大产品收益、隐瞒风险，甚至诱导客户购买不适合的产品，从而埋下合规和法律风险的隐患。
对客户而言：
体验感差： 总是接到推销电话，在办理业务时被搭售其他产品，这种体验感非常糟糕。
买到不合适的产品： 由于销售导向而非客户需求导向，客户可能购买了不适合自己风险承受能力或理财目标的产品。
信任度下降： 银行作为财富的守护者，如果过度营销给客户带来负面体验，会严重损害其在客户心中的信任度。
缓解与结束的时间点：这是一个漫长而复杂的过程
要说“全员营销”什么时候能缓解、什么时候能结束，这并没有一个确切的时间表。这取决于一系列因素的演变和政策导向的转变。但我们可以从几个关键维度来分析它可能的发展趋势：
1. 监管政策的持续引导与约束（缓解的驱动）：
明确禁止“以贷开户”、“强制搭售”等行为： 近年来，监管层已经开始关注并整治这种不当行为。未来，监管可能会更加细化和严格，对侵害消费者权益的行为进行重罚。
优化考核指标： 引导银行将考核重心从单一的销售量，转向客户满意度、风险管理、合规经营等方面。例如，强调“以客户为中心”的服务理念，将客户的长期价值和需求满足程度纳入评价体系。
推动产品创新和服务升级： 鼓励银行发展真正具有竞争力的、能解决客户痛点的产品和服务，而不是依赖过度营销。
预测： 监管的持续发力是缓解“全员营销”的最直接力量。预计在未来几年，随着监管的落地和效果显现，那些过于激进、损害客户利益的营销行为会被逐步压缩。但要彻底根除，还需要时间。
2. 银行自身经营模式的转型（缓解与结束的关键）：
从“粗放式”到“精细化”经营： 银行需要摆脱过去依靠规模和利差驱动的模式，转向更加注重客户的精细化管理和价值挖掘。这意味着要深入了解客户需求，提供个性化的金融解决方案。
强化专业能力建设： 加大对员工专业知识和服务技能的培训，让他们成为客户的理财顾问，而不是销售员。鼓励员工以解决客户问题为导向，提供真正有价值的咨询服务。
发展差异化服务和产品： 在产品同质化严重的背景下，能够提供独特价值或个性化服务的银行更容易获得客户青睐，从而减少对“全员营销”的依赖。
数字化转型与智能化服务： 利用大数据、人工智能等技术，对客户进行精准画像，提供更加智能、个性化的产品推荐和理财建议，减少对人海战术的依赖。例如，通过智能投顾、线上财富管理平台等，将部分营销环节和服务数字化，让客户自主选择，降低打扰。
预测： 银行自身的转型是决定“全员营销”能否真正结束的关键。那些能够成功实现战略转型的银行，会逐渐走出“全员营销”的怪圈。这个过程会比较漫长，因为涉及到银行文化的重塑、组织架构的调整和技术的投入，并非所有银行都能同步进行。
3. 市场环境的变化和客户认知的提升（缓解的推动力）：
客户选择权增加： 随着金融市场的开放和多元化，客户有了更多的选择渠道和更强的辨别能力。他们不再像过去那样轻易被银行的“关系”或“强制”所左右，而是更看重产品本身的价值和服务的专业性。
信息透明度提高： 互联网时代信息传播速度极快，负面案例容易被曝光。银行为了维护声誉，也会在一定程度上约束营销行为。
消费者权益保护意识增强： 客户对自身权益的保护意识越来越强，一旦遇到不当营销，会通过各种渠道进行投诉和维权，这也会迫使银行改进。
预测： 客户的认知提升和市场环境的变化，会是一个渐进的过程，它们会持续给银行施压，推动其改变营销方式。
总结一下，要让“全员营销”局面缓解，可能需要以下几个层面的共同作用：
监管的持续加码和优化： 这是最直接、最有效的外部推动力。
银行自身战略转型和文化变革： 从追求短期销售业绩转向追求客户长期价值。
员工专业能力的提升和职业发展的多元化： 让员工有成就感和归属感，而不是仅仅作为销售机器。
客户对优质金融服务需求的升级和对不当营销的抵制： 客户是最终的检验者。
所以，什么时候能缓解？ 我们可以看到，随着近两年监管的加强和银行自身的反思，一些过于激进的“全员营销”现象已经在一定程度上有所收敛，一些银行也开始尝试更加注重客户体验和专业服务的模式。可以说，缓解已经开始，但程度不同。
什么时候能结束？ 这是一个更具挑战性的问题。要说彻底结束，可能还需要很长的时间。这不仅需要上述所有因素的协同作用，还需要社会对金融服务行业生态的持续关注和改革的深化。可能需要等到银行真正从“产品销售商”转变为“客户信赖的财富伙伴”的那一天，这种现象才能真正成为历史。
这个过程，就好比一个习惯了跑步进入终点的运动员，要让他放慢脚步，享受沿途的风景，并学会用更合理的方式去奔跑，这需要时间和持续的训练。银行业走出“全员营销”的怪圈，也是一个行业生态重塑和价值回归的漫长过程。我们能做的，是期待并推动这个过程的健康发展，让金融服务回归其服务实体经济、服务客户的本质。
网友意见
不会缓解。而且我不知道所谓的大众诟病在哪里。人家银行员工为自己银行进行营销活动，有什么好诟病的？
因为在银行看来没有动力和必要缓解。请你给个理由银行为什么要缓解呢？你无非就是想成为银行里面不背业绩指标，上班轻松的那一类人。可问题是谁保证了你上班就一定是拿钱且工作轻松的那帮人呢？
所以这逻辑很简单。只要奖惩得当，全民营销并没什么问题。虽然给了人很大的压力，但真正做出成绩来给人家回报就行。有问题的不是全民营销，有问题的是全民营销，给人压力，但是激励却跟不上。你觉得受不了可以辞职不在银行干了。
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