为什么美国的必胜客申请破产，而中国必胜客不受影响？
百胜集团在全球拥有多个餐饮品牌，包括必胜客、肯德基（KFC）和塔可钟（Taco Bell）。这些品牌通常在不同的地区有各自独立的运营策略和市场表现。
为什么会有这种误解，以及为什么中国必胜客不受美国“破产”传闻的影响，我们可以从以下几个方面详细分析：
1. 对“破产”概念的混淆：
公司破产 vs. 门店关闭： 很多时候，人们会将个别门店的关闭或某个区域业务的重组误解为整个品牌的破产。必胜客在美国确实经历过门店数量的调整，一些表现不佳的门店会被关闭，这是许多连锁餐饮业普遍存在的经营现象，尤其是在竞争激烈的市场和不断变化的消费者需求下。这并不意味着必胜客这个品牌本身走向破产。
母公司剥离业务 vs. 品牌破产： 偶尔，餐饮巨头可能会调整其品牌组合，例如出售或关闭某个不盈利的子品牌。但这并不等同于其核心品牌的破产。在必胜客的案例中，它作为百胜集团旗下的核心品牌之一，其整体运营并未停止。
2. 美国必胜客面临的挑战（而非破产）：
美国必胜客确实在近年面临着一些挑战，这可能是产生“破产”传闻的根源。这些挑战包括：
激烈的市场竞争： 美国披萨市场极其饱和，除了传统竞争对手如达美乐（Domino's）、棒约翰（Papa John's）外，还有无数的独立披萨店和新兴的餐饮品牌。
消费者口味和偏好的变化： 如今的消费者越来越追求健康、特色和个性化的餐饮体验。传统的快餐式披萨可能难以满足部分消费者的需求。
外卖和线上点餐模式的冲击： 虽然必胜客也在积极发展外卖和线上业务，但在某些方面可能不如更专注于此的竞争对手灵活和高效。
品牌形象的陈旧： 相较于一些更年轻、更具创新力的竞争对手，必胜客的品牌形象在美国市场被一些人认为略显老旧，吸引力有所下降。
部分门店的经营不善： 必胜客在美国拥有庞大的门店网络，其中一些门店位于租金高昂、客流量减少或竞争异常激烈的位置，经营困难是很自然的。百胜集团会根据市场表现对这些门店进行评估和调整，关闭业绩不佳的门店是优化成本、提升整体效率的常见策略。
3. 中国必胜客的独立运营与成功因素：
中国必胜客与美国必胜客在运营上是相对独立的，并且在中国市场取得了显著的成功。这得益于以下几点：
充分的市场调研和本地化策略： 中国必胜客在进入中国市场初期就做了深入的市场调研，并根据中国消费者的口味和习惯进行了大量的产品创新和本地化改造。例如，开发了符合中国人口味的特色披萨，如菠萝披萨、北京烤鸭披萨等，还引入了意面、焗饭、沙拉以及丰富的饮品和甜点，形成了一个多品类的餐饮模式。
更贴近“休闲餐厅”的定位： 在中国，必胜客并没有完全把自己定位成纯粹的快餐披萨店，而是更倾向于一个提供舒适用餐环境、适合家庭聚会、朋友小聚甚至商务洽谈的休闲餐厅。这种定位使其能够吸引更广泛的消费群体，并从其他快餐品牌中区隔开来。
优越的地理位置和门店设计： 许多中国必胜客门店选择设在繁华的商业区、购物中心或交通便利的地段，并注重门店的装修风格，营造出温馨、时尚的用餐氛围，这对于吸引注重用餐体验的中国消费者非常重要。
有效的营销和品牌推广： 必胜客在中国市场一直保持着积极的营销活动，通过电视广告、社交媒体互动、会员计划等多种方式来提升品牌知名度和顾客忠诚度。
百胜中国（Yum China）的独立上市与发展： 百胜集团在2016年将其中国业务分拆出来，成立了百胜中国控股有限公司（Yum China Holdings, Inc.），并在纽约证券交易所独立上市。百胜中国拥有肯德基、必胜客和塔可钟等品牌的独家经营权。这种独立发展模式使得百胜中国能够更专注于中国市场的需求和机遇，更灵活地进行本地化决策和运营调整，不受母公司其他市场业务的影响。百胜中国本身是一个非常成功的企业，其股票表现也证明了其在中国市场的强劲实力。
相对较弱的直接竞争（早期）： 相较于美国市场披萨行业的白热化竞争，中国披萨市场的早期竞争者相对较少，给了必胜客一个较好的发展空间。虽然现在竞争也在加剧，但必胜客凭借其先发优势和良好的本地化策略，依然保持着较强的市场地位。
总结来说， 美国必胜客并未申请破产。它和在中国运营的必胜客虽然同属一个品牌家族，但在市场环境、消费者习惯、运营策略以及公司治理结构上存在显著差异。中国必胜客的成功，在于其精准的本地化战略、对消费者需求的深刻理解以及百胜中国作为独立实体的强大运营能力。因此，美国市场可能存在的挑战，并不会直接影响到中国必胜客的正常经营和发展。
网友意见
其实必胜客已经尽显颓势。
颓势要从倒塌的水果塔开始说起。在十几年以前，必胜客还配有自助沙拉台，而沙拉台旁，常常站着一些年轻人。他们喜欢扶着盘子，像是堆积木一样把黄瓜、黄桃、橙子一层叠一层地堆起来，叠的高的人，甚至能垒起一个实心的福建土楼。
时隔多年，自助沙拉台重回必胜客餐厅，但当年聚众垒水果塔的盛况已不再。
1990年，必胜客在北京东直门开出第一家餐厅，在此后长达十几年的时间里，它不仅是以披萨、牛排为代表的西式简餐的开山鼻祖，也一度是70至80一代中国人的西餐第一课。
然而，最近十年以来，这个老牌连锁餐企开店的速度开始赶不上关店的速度了。从2017年到2020年，必胜客直营门店数量不增反减，17年必胜客有2166家直营店，到了2020年，必胜客直营门店数量徘徊在2150家上下。
与之形成鲜明反差的，是同为百胜中国旗下餐饮品牌的肯德基。截至2020年6月，后者有超过6700家门店，遍布中国1400多个城市。而必胜客，这个曾经在百胜财报中被誉为「没有明显竞争对手」的明星品牌，如今却成了「振兴计划」也挽救不了的老大难。
时至三十，必胜客风光不再，甚至频频被财经、科技媒体们贴上步入「中年危机」的标签。不止如此，与中年危机一同袭来的，还有必胜客在城市新兴文化史上的褪色。
三十年，刚好构成一个曲线。如今，城市暗潮涌动的新兴文化里，再没有了红帽子的身影，它对于年轻一代的消费者来说，不再具有西餐文化启蒙意义，也不像K记与M记一样，做到了在快吃快走场景里的触手可及。
无论如何也不得不承认，这个如今踏进30岁大关的西式连锁快餐品牌，辉煌不再了，欢乐也不再了。
01
自助与自救
为了30周年庆，必胜客算是绞尽脑汁。
它不仅翻新了在中国的第一家门店——北京东直门餐厅，还重金包下上海的东方明珠塔，放映了一场灯光秀。甚至，必胜客还官宣了新的流量代言人，推出了多项1990限定活动。
然而，一连串动作砸下，必胜客中国的30岁生日，还是没能溅起一个水花。对比K记与M记出个新品就引起一溜社交媒体反馈的景象，必胜客的「生日宴会」简直惨淡的有点过分，这不免让人产生一种想象：百胜中国曾经的必胜投手，如今似乎再难谈「必胜之道」了。
怀疑的种子一旦播下，对必胜客的审视就正式拉开帷幕，从资本市场到尝鲜食客，都开始细数必胜客曾经的失误、现在的摇摆、以及未来的不确定。
今年9月，百胜中国在香港联交所主板二次上市，然而股价上市即破发，迄今，两个多月过去了，百胜中国仍然在发行价上下摇摆。而必胜客，则成为无数复盘中的靶心，抗风险能力弱、收入增长情况不稳定、影响力差……
一沓接一沓的指责袭来，对比大哥肯德基的优异表现，必胜客成了扶不起的阿斗，甚至被指责「在浪费肯德基创造的盈利。」
更雪上加霜的是，早前不久，远在太平洋彼岸的300多家必胜客门店宣布永久关闭，其特许经销商NPC国际甚至走到了申请破产保护的地步，最近，则准备以8.16亿美元卖身弗林餐饮集团。虽然中国市场的必胜客在实际经营上未受波及，但由此而引发的担忧却一点不少，原因无他，NPC国际对必胜客美国门店的论断简直可以无缝切换到必胜客中国身上。
NPC国际在一纸破产文件中曾这样描述美国必胜客的经营情况：菜单创新下降，缺乏清晰的长远策略，品牌辨识度随之进一步下降。
不加前缀的话，说这是对必胜客中国的描述，甚至没有人会反驳。在美国门店陷入萧条后，必胜客中国相关负责人曾第一时间站出来澄清，表示中国门店的经营不受影响，其运营公司百胜中国甚至强调，2020年百胜旗下品牌将继续开设多达800-850家门店。
但事实上，截至到2020年上半年，必胜客不过新开了19家门店，上半年关店数量则有42家。显而易见，百胜中国在这里玩了个文字游戏，确实要开八百多家新店，但这些新店中属于必胜客的位置并不多。
今年以来，必胜客陆续上线多项30周年限定自助活动。4月，必胜客在上海部分门店推出了99元/128元的限时自助餐；6月，则在全国部分门店上线了158元的限时自助；9月，必胜客在多家门店推出了价格在39-59元之间的自助早餐；11月，必胜客甚至重启了2009年下线的自助沙拉吧。
然而，事与愿违，这些限时自助活动在消费者中并不如预期的那样受到好评，大多数消费者仅为尝鲜而已，甚至绝大多数人在就餐后都表示「不会再去了」。最新推出的自助沙拉吧活动，更是反响平平——11月13日必胜客微博发布的自助沙拉吧回归动态，至今仅有14条评论、3条转发和17个赞，微博和小红书上甚至连食客种草贴都检索不出来。
而在十几年前，必胜客的自助沙拉吧说是餐饮界的顶流也不为过。不止如此，摆在必胜客面前的，还有更为现实的问题，当肯德基近年来客单价持续提升，必胜客的客单价却呈现下降态势。2017年到2020年H1,肯德基客单价分别为35元、36元、37元和43元，而必胜客则是122元、120元、113元和108元。
这种价格走向固然可以被理解为是转型计划的策略之一，但频频增加的促销活动和以性价比为代价的自助系列，无疑也揭示了必胜客的底气不足。
02
倒塌的水果塔
颓势，从水果塔的倒塌开始。
在十几年以前，必胜客还配有自助沙拉台，而沙拉台旁，常常站着一些年轻人。他们喜欢扶着盘子，像是堆积木一样把黄瓜、黄桃、橙子一层叠一层地堆起来，叠的高的人，甚至能垒起一个实心的福建土楼。
在很长一段时间里，这种水果塔都是必胜客沙拉吧的热门项目，而28元只能拿一次的售卖条件更是加剧了食客们对水果塔的执念。当时，在天涯和贴吧上，如何将水果塔堆到最高甚至成为一个长盛不衰的热门话题。
当五六层的水果塔已经不足以引起惊叹，甚至出现了九层高的水果塔时，必胜客坐不住了，这个越垒越高的水果塔实在消耗了太多不必要成本，而取餐时间也被延长到至少一个小时。出于这些考量，必胜客最终选择砍掉餐厅里的自助沙拉吧。
2009年，自主沙拉从必胜客的餐单上消失了，而随同消失的，是必胜客的好运。
之所以这样说，不仅因为这确实不是一个好预兆，而是它所享受的「没有明显竞争对手」的好日子确实到头了。而事实上，在亲手推倒食客碗中的水果塔这个动作背后，不仅有成本侧考量，还附带着彼时的转型想象。
是的，转型。从当时来看，无论是价格，还是装潢，必胜客卖的都不仅仅是披萨而已。你可能想象不到，千禧年左右的必胜客是「贵」和「高档」的代名词，年轻人涌进餐厅，用刀叉切下食物，叉起的是对西式浪漫的幻想。
一条来自2004年的天涯贴子，或许能还原这种昂贵。
在天涯的家居美食版块，一个ID名为「可开心了」的楼主发布了一条帖子，标题是：「男友带我去吃必胜客，可是怎么点餐嘞。」她还在帖子中强调，「我们准备只花150以下的钱去享受这顿饭。」
在去之前，她不仅上必胜客的官网查询了价格，甚至还专门下载并打印了电子优惠券，以期能「划算一点」。
帖子的回复也很多，天涯用户们认真地为她挑选菜品，推荐可用的电子优惠券，甚至告诉她「不要在那里叫可乐，宰人」。
最终，150元的预算被仔细分配，她的餐品选择是：一份价格55元的无边海鲜至尊披萨，一份价格35元的法式红酒蜗牛和一份价格24元的BBQ烧烤，以及28元的沙拉。
150元，对当时的年轻人来说，绝不能算便宜，那是10块钱可以办一个月公交车月卡，两块钱可以吃一碗兰州拉面的年代，能走进必胜客的餐厅，不仅要下一点决心，还得荷包跟得上。B站热播剧《风犬少年的天空》里，刘闻钦要花光所有积蓄，才能请安然吃一顿必胜客。
但对彼时的必胜客来说，这种昂贵是餐饮品牌早期入驻的专属红利，随着越来越多的西方餐饮品牌的进驻，必胜客也很难再凭借披萨和意面来维持消费者心中的西餐印象，快餐化打法被悄悄提上日程。
2010年，必胜客在中国的第500家餐厅落地甘肃兰州，此时距离「必胜客欢乐餐厅」这一招牌启用已经有近7年，这期间，商务快餐成为必胜客的主推品类，早餐和夜宵也列入了必胜客的经营范围之内，而必胜客的品牌口号也从一开始的「开心时刻必胜客」变成了「Pizza and More」。人们也越来越将必胜客当做是一家西式休闲快餐，而不是高档的西餐厅看待。
此后，必胜客的门店数量一扩再扩，版图也从华中华南一路深入到西北腹地，但它所具备的符号意义也在这种深入中逐渐消磨殆尽，最终，必胜客在新一代消费者心中留下了这样一个印象：一个卖披萨兼西式小吃的快餐品牌。
03
快餐化的隐忧
成为一个快餐品牌，必胜客后期的打法从战略上来说，并无方向性错误。毕竟，快吃快走代表着翻台率，而翻台率则直接意味着营业额。
但问题是，理想丰满，现实却骨感。必胜客的美好时光是建立在餐饮行业的低竞争指数时代，当快餐化打法提上日程时，整个餐饮市场也在变得拥挤。
在过去相当长一段时间内，餐饮行业的投资回报率是非常可观的，投资一个200万元的门店，半年回本是正常现象。但最近几年，餐饮行业的竞争指数上升到了前所未有的高度，大多数中国餐厅的平均寿命大多只有508天。
更为严峻的是，外卖平台的发展让用户越来越集中到线上，而线下则有一大批代表着性价比的本土新兴餐饮品牌如外婆家、新白鹿、绿茶等的崛起与成型。与此同时，即使在必胜客所擅长的披萨领域，也有诸如乐凯撒、尊宝、达美乐、比格等在内的品牌杀入。
并且，哪怕是必胜客所擅长的披萨，如今也槽点满满。NCBD发布的《2020中国披萨差评大数据分析与研究报告》显示，2020年上半年，在包含必胜客在内的六个披萨品牌中，必胜客平均差评率高达8.4%，远超其他品牌，其中，第二名至尊披萨的差评率仅为4.8%。
显然，在一众围追堵截里，必胜客渐渐丧失了早期优势，而在食材工业化量产以迎合「快餐文化」快吃快走的节奏里，必胜客也丧失了稀缺性与空间性。
这些，是必胜客「重振计划」也无法挽救的。
正如塔勒布在其著作《反脆弱》一书中写过的那样：餐饮业之所以能成为世界上最强韧的行业，恰恰是因为每个餐馆都是脆弱的，究其原因，就是因为餐饮业的竞争密度在不断增加，每分钟都有餐馆关门破产。
必胜客的摇摆与失势只是它个体的摇摆，整个大规模的餐饮业仍然蓬勃，而必胜客可以走向快餐化，但如今的市场也不缺高档西餐厅，至于西式快餐，那就更不缺了。
04
没有网红单品，也没有网红餐厅
一个共识，餐饮业的增长前景，一看未来开店数，二看同店销售增长，三看翻台率。
对应到必胜客，未来开店数上文聊过，2020年上半年不过19家，这对于一家连锁餐企来说，非常少了。再来看同店销售增长，自2014年增长率跌至负值以来，必胜客还没有打过翻身仗。而翻台率上面，必胜客也并没有向快餐模式看齐，所谓的西式快餐，大部分餐品依然要用上刀叉，不用比较就知道，其翻台率百分百要被肯德基甩出一大截。
对于如今的必胜客来说，高端策略无以为继，快餐化发展又遭逢敌手，往前往后似乎都没有坦途，就连在消费者侧，必胜客也开始变得面目模糊。
只有网红单品，没有网红餐厅，这是大多数快餐品牌的通行写照。肯德基与麦当劳月月上新，靠着季节限定与奇怪新品拉高了不少的到店率，而必胜客也这么做了，但它显然在推新这件事上不怎么擅长。
资料显示，仅2019年，必胜客就开发了超过1900道新菜品原型，推出约400款新产品和升级产品。
但悲哀的是，这四百道新菜品，一道网红单品都没有跑出。
与2017年相比，必胜客2020年的菜单变动近70%，但上新的菜品除了增加换菜单的频率并没有增加消费者认知。相比起同行们「只有网红单品，没有网红餐厅」，必胜客只落了个「没有网红单品，也没有网红餐厅」，甚至不得不靠着一人食、下午茶和自助餐的交叉组合来丰满菜单。
2020年11月25日，是必胜客自助沙拉吧重新推出的第十二天。必胜客的官方微博发布了一条叠沙拉的视频，这则视频也得以成为当前必胜客自助沙拉吧活动全网互动数最多的博文之一：3条转发、9条评论和24个赞。
2009年，必胜客亲自拿掉了那个曾经受多人追捧的自助沙拉吧，也令垒水果塔这项风靡全网的活动成为70后与80后「时代的眼泪」，时隔十一年，必胜客又将沙拉台摆回了餐厅当中，但不同的是，没有年轻人愿意在这里继续垒水果塔了。
这很明显是标题党，能说出“美国必胜客破产”这样的话，基本是完全不了解美国餐饮业的。这里倒不如简单科普一下美国连锁餐饮业的商业模式。
首先了解一个概念——餐馆集团。这表示若干个连锁餐饮品牌同属于一个母公司，各品牌往往分属不同的餐饮领域。中国人最熟悉的自然是百胜集团（Yum! Brands），它原本是百事公司的餐馆部门。由于可口可乐先期垄断了麦当劳、汉堡王等快餐业巨头的饮料供应，百事公司在上世纪70~80年代先后收购了必胜客、肯德基、Taco Bell三个在当时规模已经很大的连锁品牌，使之只供应百事可乐。而后，百事公司将餐馆部门拆分成独立公司Tricon Global Restaurants，随后改名为Yum! Brands，中文名百胜集团。集团模式的优点在于旗下的品牌可以布局在同一处场地，这对于美国这种竞争激烈且高度依赖汽车Drive-through的快餐模式具有很大的优势。
除了百胜集团，美国规模较大的连锁餐馆集团还包括主打正餐的Darden Restaurants（原是拥有哈根达斯的美国通用磨坊公司的餐饮部门，旗下拥有众多各式风格的正餐连锁品牌）、Bloomin' Brands、Brinker International，以及快餐领域由汉堡王和加拿大连锁咖啡品牌Tim Horton合并而来的Restaurant Brands International等。在美国，由于连锁餐饮业的竞争极其激烈，除了麦当劳和星巴克这样的顶级品牌能够全资独立运营，次一级的品牌抱团、并购是很常见的现象。而考虑到百事、百胜和必胜客之间的关系，只是百胜旗下一个子品牌的必胜客不可能会去单独申请“破产”。
然后，我们还要了解一个概念——加盟。美国的餐饮业是一个极度垄断的行业，国内常见的小吃街、夜市、小餐馆等以个体经营为主的餐饮模式，在美国（无论城乡）是基本见不到的。在美国，由于商业用地的供应非常有限（过度依赖汽车出行导致商业用地必须配备大面积的停车场），开设固定场地餐馆的运营成本相当高昂，搞小成本餐饮基本只能走流动餐车。但如果你确实想开餐馆，稳妥的选择就只有一个——品牌加盟。加盟模式下，有餐饮巨头公司分担高昂的场地、装修、运营成本，又能享受到餐饮巨头既有的品牌效应，风险很小，一般的小店主是不愁赚钱的。所以，加盟模式在美国的餐饮业极为普遍，带来的结果就是各大品牌的店面数量极其惊人。比如，中国市场中连锁规模最大的肯德基有约6000家门店，麦当劳约3500家（中国的肯德基、麦当劳、星巴克都还基本是直营），但在美国，光一个麦当劳就有14000家，而麦当劳的竞品汉堡王和Wendy's都还各有7000多家！作为靠加盟模式野蛮扩张的典型的Subway（赛百味），更是有近26000家！
美国餐饮业加盟市场的巨大规模，催生出了一类专门从事和代理加盟业务的餐饮加盟公司，而今年受疫情影响申请破产的，正是美国最大的、以专门做必胜客的加盟业务起家的公司“NPC International”，这个公司控制了1200余家必胜客，随后又获得了385家美国另一大连锁汉堡巨头Wendy's的门店，但除去它们，全美国的必胜客门店还有近6000家。在美国，除了麦当劳和星巴克倾向于由公司直接控制每个基层加盟门店，其他连锁餐饮公司，尤其是上面提到的综合性餐馆集团，都喜欢将品牌授权给一个次一级的加盟公司，由加盟公司来运营和管理实际的餐馆。这类餐饮加盟公司可以看成美国国内的品牌代理商，他们利用自身的地产、物流资源来支撑大型餐饮品牌的运转和扩张。
近年真正出现“美国公司在美国国内倒闭但国际分部却依然运营”的著名例子是玩具反斗城（Toys "R" Us），一般新闻报道的美国公司申请所谓“Chapter 11 破产保护”后只是会关闭部分店面，还不至于倒闭，但玩具反斗城在美国国内基本是死透了，全美国的门店全部关门，破产重组并改名后只剩下两家店（原本全美国有800家）。但玩具反斗城的国际业务（尤其是亚洲业务）很早就开始独立运营，并未受到影响。另一个典型例子是7-11，它本身也是美国的公司，但美国7-11在上世纪90年代时濒临破产，而本来只是代理7-11品牌的日本伊藤洋华堂反过来收购了美国7-11，于是7-11品牌和7-11的美国门店还在，可7-11却从美国公司摇身一变成了日本公司。
参考：
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