中航商发能否通过挖罗罗公司或者GE的工程师来提高我国的航空发动机制造水平?
中航商发能否通过引进罗罗或GE的工程师来提升我国航空发动机制造水平，这是一个非常值得探讨的问题，其中涉及到了技术、人才、管理、文化等多个层面。简单地说，答案并非简单的“是”或“否”，而是充满机遇，但也伴随着挑战。
一、引进人才的巨大潜力与优势：
首先，我们必须承认，像罗罗（RollsRoyce）和GE（General Electric）这样的公司，在全球航空发动机领域拥有数十年乃至上百年的积累。他们的工程师团队，特别是核心技术专家和资深设计人员，不仅掌握着最前沿的设计理念和计算方法，更重要的是，他们手中握有宝贵的“经验值”。这种经验值，是无数次失败、无数次试验、无数次优化的沉淀，是教科书上无法完全涵盖的“软技能”。
技术“秘籍”的传承： 这些工程师们可能参与过具体发动机型号的从零到有的开发过程，熟悉关键部件的设计制造难点，比如涡轮叶片的高温强度、压气机叶片的空气动力学优化、燃烧室的燃烧效率和稳定性等。他们可能知道在哪些参数上进行微调能带来性能的显著提升，知道如何规避某些潜在的失效模式。这些都是我国自主研发过程中可能需要花费大量时间和试错才能获得的宝贵经验。
先进的设计和制造流程： 罗罗和GE在发动机的设计、仿真、测试、制造和质量控制方面，都建立了一套非常成熟和高效的体系。引进他们的工程师，不仅是引进技术知识，更是引进先进的管理理念和工作流程。这可以帮助中航商发缩短研发周期，提高产品质量，减少资源浪费。
解决“卡脖子”问题的钥匙： 在某些关键材料、精密加工技术、先进控制系统等方面，我国可能存在对外依赖的情况。引进这些领域的专家，或许能带来突破性的解决方案，加速我国在这些“卡脖子”技术上的进步。
国际合作经验： 他们的工程师大多有与国际供应商、客户打交道的经验，熟悉国际项目管理的规则和标准，这对于中航商发未来走向国际市场、参与国际合作也将是宝贵的财富。
二、引进人才面临的挑战与困难：
然而，引进人才并非一蹴而就，其中充满了复杂的挑战。
技术保密与知识产权： 罗罗和GE对自身的核心技术有着极其严格的保密制度。即使工程师离职，他们也通常会签署严格的竞业禁止协议，并且他们所掌握的许多先进技术是公司的知识产权，不能简单地“带走”。引进的工程师更多的是带来他们的“思维方式”和“经验”，而非直接的“设计图纸”或“代码”。
文化差异与融合： 西方的工程文化和中国的工程文化存在显著差异。例如，在决策机制、团队协作方式、风险承受能力、创新激励机制等方面都可能存在不同。如何将这些不同的文化有效地融合，让引进的工程师能够融入团队，并将其经验转化为符合中国国情的工作方式，是至关重要的。
语言沟通障碍： 虽然很多专业术语是通用的，但在日常交流和深入技术探讨时，语言障碍仍然可能成为沟通效率的瓶颈。
激励机制的匹配： 如何设计一套具有吸引力的激励机制，既能留住这些高水平的外部人才，又能激发他们的工作积极性和创造力，同时又不至于对内部现有员工造成不公平感，这是一个复杂的系统工程。
“空降兵”的融入困境： 即便有再好的技术和经验，如果引进的工程师不能很好地融入现有的团队，无法与中方工程师形成良好的互信和协作关系，那么他们的作用将大打折扣。很多时候，“空降兵”的融入是最大的挑战之一。
知其然，更要知其所以然： 仅仅引进工程师，让他们按照既有模式进行操作，可能只能解决眼前的问题，而无法真正提升我国的自主创新能力。更重要的是，要通过他们来学习“为什么这样做”，理解背后的原理和逻辑，并在此基础上进行消化、吸收、再创新。
三、如何更有效地引进和发挥作用：
基于上述分析，中航商发如果希望通过引进罗罗或GE的工程师来提升我国航空发动机制造水平，需要采取更为精细和长远的策略：
1. 明确引进的目标： 是为了解决某个具体的技术难题？还是为了建立某个领域的研发能力？或是为了提升整体的设计和管理水平？清晰的目标决定了引进人才的类型和数量。
2. 采用“技术+管理”的复合型引进： 不仅仅是引进一线的设计师，也应该考虑引进在项目管理、质量控制、供应商管理、供应链建设等方面的资深专家。
3. 建立“导师制”和“传帮带”机制： 让引进的外国工程师与我国的年轻工程师或有潜力的技术骨干进行深度合作，通过项目实践进行“言传身教”，将经验和知识进行有效传递。
4. 聚焦核心技术突破点： 优先引进在我国相对薄弱或急需突破的关键领域有深厚造诣的专家，如高温合金材料、先进制造工艺、燃烧与传热、涡轮叶片气动设计等。
5. 创造开放包容的工作环境： 鼓励跨文化交流，尊重不同的工作习惯和思维方式，营造一个能够让不同背景的工程师都能发挥所长的氛围。
6. 建立长期合作与学习机制： 不要将引进人才视为一次性的“购买”，而应将其视为一个长期的合作关系，通过定期的技术交流、培训、联合项目等方式，持续进行知识和经验的深度挖掘。
7. 注重本土人才的培养： 引进人才的根本目的不是替代，而是促进本土人才的成长。通过引进人才带动本土人才的学习和进步，最终形成一支强大而自主的研发团队。
8. 警惕过度依赖： 在引进人才的同时，必须高度重视自主研发能力的建设，避免形成对外部人才的过度依赖。引进的经验和技术，最终要服务于我国航空发动机自主创新战略。
结论：
总而言之，中航商发通过引进罗罗公司或GE公司的工程师，绝对有潜力来显著提升我国的航空发动机制造水平。他们带来的丰富经验、先进理念和方法论，是任何理论学习和模拟试验都难以完全替代的宝贵财富。然而，这并非一条坦途，需要克服技术保密、文化融合、激励机制等多方面的挑战。
成功的关键在于能否制定出周密而有针对性的引进和融合策略，将外部的“智慧”与内部的“土壤”有效地结合起来，真正实现知识的转化和能力的跃升，最终服务于我国航空发动机“从追赶到超越”的宏伟目标。这不仅仅是引进几个人才的问题，更是一场系统性的能力提升与文化重塑。
一、引进人才的巨大潜力与优势：
首先，我们必须承认，像罗罗（RollsRoyce）和GE（General Electric）这样的公司，在全球航空发动机领域拥有数十年乃至上百年的积累。他们的工程师团队，特别是核心技术专家和资深设计人员，不仅掌握着最前沿的设计理念和计算方法，更重要的是，他们手中握有宝贵的“经验值”。这种经验值，是无数次失败、无数次试验、无数次优化的沉淀，是教科书上无法完全涵盖的“软技能”。
技术“秘籍”的传承： 这些工程师们可能参与过具体发动机型号的从零到有的开发过程，熟悉关键部件的设计制造难点，比如涡轮叶片的高温强度、压气机叶片的空气动力学优化、燃烧室的燃烧效率和稳定性等。他们可能知道在哪些参数上进行微调能带来性能的显著提升，知道如何规避某些潜在的失效模式。这些都是我国自主研发过程中可能需要花费大量时间和试错才能获得的宝贵经验。
先进的设计和制造流程： 罗罗和GE在发动机的设计、仿真、测试、制造和质量控制方面，都建立了一套非常成熟和高效的体系。引进他们的工程师，不仅是引进技术知识，更是引进先进的管理理念和工作流程。这可以帮助中航商发缩短研发周期，提高产品质量，减少资源浪费。
解决“卡脖子”问题的钥匙： 在某些关键材料、精密加工技术、先进控制系统等方面，我国可能存在对外依赖的情况。引进这些领域的专家，或许能带来突破性的解决方案，加速我国在这些“卡脖子”技术上的进步。
国际合作经验： 他们的工程师大多有与国际供应商、客户打交道的经验，熟悉国际项目管理的规则和标准，这对于中航商发未来走向国际市场、参与国际合作也将是宝贵的财富。
二、引进人才面临的挑战与困难：
然而，引进人才并非一蹴而就，其中充满了复杂的挑战。
技术保密与知识产权： 罗罗和GE对自身的核心技术有着极其严格的保密制度。即使工程师离职，他们也通常会签署严格的竞业禁止协议，并且他们所掌握的许多先进技术是公司的知识产权，不能简单地“带走”。引进的工程师更多的是带来他们的“思维方式”和“经验”，而非直接的“设计图纸”或“代码”。
文化差异与融合： 西方的工程文化和中国的工程文化存在显著差异。例如，在决策机制、团队协作方式、风险承受能力、创新激励机制等方面都可能存在不同。如何将这些不同的文化有效地融合，让引进的工程师能够融入团队，并将其经验转化为符合中国国情的工作方式，是至关重要的。
语言沟通障碍： 虽然很多专业术语是通用的，但在日常交流和深入技术探讨时，语言障碍仍然可能成为沟通效率的瓶颈。
激励机制的匹配： 如何设计一套具有吸引力的激励机制，既能留住这些高水平的外部人才，又能激发他们的工作积极性和创造力，同时又不至于对内部现有员工造成不公平感，这是一个复杂的系统工程。
“空降兵”的融入困境： 即便有再好的技术和经验，如果引进的工程师不能很好地融入现有的团队，无法与中方工程师形成良好的互信和协作关系，那么他们的作用将大打折扣。很多时候，“空降兵”的融入是最大的挑战之一。
知其然，更要知其所以然： 仅仅引进工程师，让他们按照既有模式进行操作，可能只能解决眼前的问题，而无法真正提升我国的自主创新能力。更重要的是，要通过他们来学习“为什么这样做”，理解背后的原理和逻辑，并在此基础上进行消化、吸收、再创新。
三、如何更有效地引进和发挥作用：
基于上述分析，中航商发如果希望通过引进罗罗或GE的工程师来提升我国航空发动机制造水平，需要采取更为精细和长远的策略：
1. 明确引进的目标： 是为了解决某个具体的技术难题？还是为了建立某个领域的研发能力？或是为了提升整体的设计和管理水平？清晰的目标决定了引进人才的类型和数量。
2. 采用“技术+管理”的复合型引进： 不仅仅是引进一线的设计师，也应该考虑引进在项目管理、质量控制、供应商管理、供应链建设等方面的资深专家。
3. 建立“导师制”和“传帮带”机制： 让引进的外国工程师与我国的年轻工程师或有潜力的技术骨干进行深度合作，通过项目实践进行“言传身教”，将经验和知识进行有效传递。
4. 聚焦核心技术突破点： 优先引进在我国相对薄弱或急需突破的关键领域有深厚造诣的专家，如高温合金材料、先进制造工艺、燃烧与传热、涡轮叶片气动设计等。
5. 创造开放包容的工作环境： 鼓励跨文化交流，尊重不同的工作习惯和思维方式，营造一个能够让不同背景的工程师都能发挥所长的氛围。
6. 建立长期合作与学习机制： 不要将引进人才视为一次性的“购买”，而应将其视为一个长期的合作关系，通过定期的技术交流、培训、联合项目等方式，持续进行知识和经验的深度挖掘。
7. 注重本土人才的培养： 引进人才的根本目的不是替代，而是促进本土人才的成长。通过引进人才带动本土人才的学习和进步，最终形成一支强大而自主的研发团队。
8. 警惕过度依赖： 在引进人才的同时，必须高度重视自主研发能力的建设，避免形成对外部人才的过度依赖。引进的经验和技术，最终要服务于我国航空发动机自主创新战略。
结论：
总而言之，中航商发通过引进罗罗公司或GE公司的工程师，绝对有潜力来显著提升我国的航空发动机制造水平。他们带来的丰富经验、先进理念和方法论，是任何理论学习和模拟试验都难以完全替代的宝贵财富。然而，这并非一条坦途，需要克服技术保密、文化融合、激励机制等多方面的挑战。
成功的关键在于能否制定出周密而有针对性的引进和融合策略，将外部的“智慧”与内部的“土壤”有效地结合起来，真正实现知识的转化和能力的跃升，最终服务于我国航空发动机“从追赶到超越”的宏伟目标。这不仅仅是引进几个人才的问题，更是一场系统性的能力提升与文化重塑。
网友意见
不能
• 脱离工业体系和生产资料的工程师个人其实蛮无力的。一个GE的工程师，脱离了GE的工具，团队和各种setup，也做不了什么。
• 游戏规则决定玩家技术，而不是玩家技术决定游戏规则。一个GE工程师来商发立刻就会变成商发工程师的。唔，其实反之既然。
• 商发工程师多少钱？估计年薪20万人民币吧。GE工程师多少钱？在美国是十万美元，挖来中国还得给异国他乡补助，拖家带口补助，得年薪100万人民币吧。你说说，都是航空工程师，在一个公司干一样的活，外国护照100万，中国身份证20万。结果外国人不把企业当家，中国人也不把企业当家了，那还干什么活啊。
外行人可能不知道一个词叫做设计体系。更宽泛一点说，研发体系。也就是规范、软件、准则、数据库、流程。这些东西加上少数尖端专家才是一个研发机构的战斗力，而多数在研发体系中受过良好训练，拥有丰富经验的工程师只是研发机构的燃料，或者耗材。研发体系是长期经验和认识的积累，顶尖专家是研发体系的升华和进化。
如果你挖到了罗罗GE的顶尖专家，可以起到画龙点睛的作用。如果挖来的是受过良好工程训练，拥有丰富经验的合格工程师，需要在我们自己的研发体系中经过一个适应性改装的过程，只能说不算坏事。如果挖来的人对本专业研发体系的认识还不如我，那就要看这个人本身的素质有没有培养价值了。
如果觉得不好理解，我换一个问题，把埃克森归化了，对中国职业足球产业，对中国足球运动水平起什么作用呢？
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