如何看待雷军「毛利率高其实是一条不归路」的言论？
首先，理解“毛利率高”和“不归路”的含义。
毛利率高： 简单来说，就是产品或服务的售价远高于其生产成本。这意味着企业能从每一笔销售中赚取可观的利润。在商业世界里，高毛利率往往被视为一个健康的标志，代表着品牌价值、技术壁垒、专利保护，或者优越的用户体验。
不归路： 这是一个比喻，意味着一旦走上这条路，就很难再回头，而且这条路可能充满了风险和挑战，甚至会走向衰败。
那么，为什么雷军认为“毛利率高”会是一条“不归路”呢？
这背后隐藏着他对商业竞争、市场演变以及企业可持续发展的深刻理解。我们可以从以下几个方面来解读：
1. 市场对高毛利率的“审判”：价格敏感性与竞争压力
吸引竞争对手： 高毛利率就像一块巨大的磁石，会源源不断地吸引着行业内外的竞争者。当一个行业或一家公司能实现令人艳羡的利润率时，其他玩家必然会想方设法进入这个市场，或者推出替代产品来分一杯羹。尤其是当技术壁垒并不那么高，或者能够被快速复制时，这种吸引力更是致命。
客户的“最优解”寻找： 消费者尤其是成熟市场的消费者，非常精明。他们并非只看品牌，更会权衡性价比。一旦他们发现某款产品或服务“贵”得离谱，但其功能或价值并没有达到那个价格的高度时，他们就会开始寻找更具性价比的替代品。而一旦消费者养成了“价格敏感”的习惯，企业要再想维持高价就变得异常困难。
潜在的市场天花板： 高毛利率往往也意味着产品定价较高，这自然会限制其潜在的市场规模。很多时候，我们看到一些高端品牌能维持高毛利率，但它们的出货量可能远不如那些定位大众、利润率稍低的产品。如果一个企业过于依赖高毛利率来维持增长，那么它的增长空间可能就会被市场的天花板所限制。
2. 技术与创新驱动的“短命”优势
技术的迭代速度： 在科技行业，尤其明显。很多时候，高毛利率的来源是当前领先的技术、专利或者独特的设计。但科技的发展日新月异，今天的“黑科技”明天可能就成为“大众货”。一旦竞争对手能够迅速掌握同等技术，或者推出颠覆性的新产品，原有的高毛利率优势就会迅速瓦解。
创新是持续的挑战： 维持高毛利率并非一劳永逸，它需要企业不断地投入研发，持续创新，才能领先于市场。但持续高强度的创新本身就是一种巨大的成本，而且创新是有风险的，不一定每一次都能成功。如果企业将过多的资源押注在少数高利润产品上，而忽略了对未来趋势的探索，一旦技术路径走错，或者被新的技术浪潮拍死，其结果可能是灾难性的。
3. 企业战略与盈利模式的“惯性”
舒适区陷阱： 高毛利率可以带来充裕的现金流，让企业能够轻松运营，甚至有闲钱进行一些“锦上添花”的投入。这很容易让企业陷入“舒适区”，习惯了这种高利润模式，从而失去对市场变化的敏感度，也丧失了转型和适应的能力。
盈利模式的单一化： 如果企业过度依赖高毛利率的产品或服务，其盈利模式可能变得单一。一旦市场环境发生变化，或者消费者需求转移，这种单一的盈利模式将不堪一击。相比之下，那些通过“薄利多销”或者“服务生态”来构建盈利模式的企业，可能更能抵御市场的风险。
企业文化的固化： 一个长期处于高毛利率环境下的企业，可能会形成一种“高高在上”的企业文化，认为自己的产品和服务就是最好的，不需要过多地去考虑用户需求和市场变化。这种文化会阻碍企业从内部进行变革和创新，最终走向僵化。
4. 品牌与用户关系的“透支”
信任的脆弱性： 品牌溢价确实能带来高毛利率，但这种溢价是建立在用户信任和品牌价值之上的。如果企业过度利用这种信任，不断提高价格，或者在产品质量、服务上出现滑坡，用户对品牌的信任感就会迅速被透支。一旦失去用户的信任，重新赢回将是极其困难的。
用户关系的最大化： 真正优秀的企业，不只是追求单次销售的高利润，更注重与用户的长期关系。它们更愿意通过降低价格、提升服务、构建生态来赢得用户的心，让用户成为品牌的忠实拥趸。这种模式下，虽然单次利润可能不高，但用户粘性更强，生命周期价值（LTV）更高，整体的盈利能力反而更具韧性。
雷军的“不归路”论，更像是一种对企业长期健康发展的“告诫”和“提醒”。
他可能是在提示创业者和管理者：
不要过分迷恋高毛利率，而忽略了市场竞争和用户需求。
技术和产品是基础，但持续的创新和对市场变化的敏锐度才是生存之道。
建立可持续的商业模式，需要考虑用户的长期价值，而不仅仅是单次的利润最大化。
要警惕“舒适区”带来的惰性，不断挑战自我，保持谦逊和开放的心态。
对于小米这样的公司而言，其早期崛起的很大一部分原因就在于“高性价比”，即相对较低的定价和不错的品质。这与雷军的这番论调是高度契合的。他可能是在强调，即使未来小米的产品线可以向上延伸，拥有更高的技术含量，也绝不能忘记初心，不能为了追求更高的毛利率而牺牲用户利益和市场份额。
总而言之，雷军的这番话，并非否定高毛利率本身，而是强调高毛利率的“陷阱”。它是一种警示，提醒企业在追求利润的同时，更要关注市场的变化、技术的迭代、用户的需求以及自身商业模式的韧性。在瞬息万变的商业世界里，那些能够平衡利润与用户价值，持续创新并适应变化的企业，才能走得更远，而不是在看似光鲜的高毛利率道路上，最终走向“不归路”。
网友意见
万般生意无非三条路：高毛利，高周转，高杠杆。
高毛利要高研发投入，高营销投入，靠品牌得天下；高周转要做运营效率，做规模，要极致成本控制；高杠杆则是资产配置和风控的功力，金融本质。
物美价廉可以是一个好的市场定位细分，但未必足以构建好品牌。不建立定价权，便脱离不得苦海。
高毛利看茅台，高周转看costco。小米明明生的是品牌命，为何却总想着渠道衣？
《哈佛商业评论》有一篇93年发表的被引用了1296次的经典文章《顾客亲和与其它价值规律》（参见： Customer Intimacy and Other Value Disciplines ），给出了一家企业可选择的3种客户价值策略：产品领先PL、顾客亲和CI、运营卓越OE。
简单介绍一下这3种策略
- 产品领先PL（Product Leadership）：技术领先，性能卓越
典型企业——耐克、苹果
- 亲近顾客CI（Customer Intimacy）：服务优质，品类丰富
典型企业——Home Depot家得宝
- 运营卓越（Operational Excellence）：价平质良，快速高效
典型企业——90年代的戴尔电脑
所以，这3种价值策略——PL、CI、OE，企业必须至少选择1种作为核心价值策略。
对于某个企业，在其核心单品上可行的策略只有两个：
- 或者成为技术领先的性能卓越产品厂商，
- 或者成为价廉物美(或者说价平质良)的产品厂商。
这一点，对于购买频率相对较低的科技产品更是如此。
在手机领域，以小米的技术研发、供应链管控和品牌营销的实际能力，将“价平质良”作为价值策略是正确的选择，随之带来的自然不是高毛利。
单品毛利=售价-单品变动成本 （如果本人理解有误，请指正）
以小米现在的技术研发实力和国内手机市场竞争现状，短期内想提高毛利率，最简单的办法就是——降低BOM成本，最快速的就是购买更低质量档次的元器件。
对于小米而言，这无异于饮鸩止渴。
以上，是我对雷军先生「毛利率高其实是一条不归路」的理解。
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作为一名乔布斯死忠粉，我敬佩乔布斯的原因是因为我从来不认为苹果是一家追求高毛利率的企业，高毛利是苹果选择PL策略并极力践行的自然结果，而不是其初始目标。
最后，我认为在全球化、互联网化的今天，任何优秀的企业，我认为都应该拥有极高的运营效率，拥有对上下游（供应链和销售渠道）的高效管理，因此，OE在我看来，不如改为CP（Competitive Pricing）更为合适。
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有关企业发展战略，多谈几句我个人的理解。
长远来讲，任何面向大众提供产品的企业，只有两条发展路线：
- 让已有用户购买更多的产品（increase life time value）：
比如提升用户消费频次（过去一天喝1瓶可乐，现在1天喝3瓶），比如提供有吸引力的升级产品；比如扩充品类；
- 扩大自己的用户群体(enlarge customer base)：
比如加大品牌营销推广，比如进入新兴市场，比如扩充品类；
通常企业在成长初期都以扩大用户群体为主，比如可口可乐，在很长的时段内是让更多的人喝上可乐，而进入成熟期的可口可乐，在可乐这个单品上，主要是提升消费频次，同时，通过收购等方式扩大品类，但是新品类通常以独立品牌运行。而消费频次较低的科技企业比如苹果也通常是如此，先借助核心单品开疆拓土，再致力于精耕细作，然后扩充子品牌品类....
小米是双向出击，一方面不断借助高性价比(价廉物良)的手机产品获得尽可能多的用户，另一方面，通过打造小米生态链的方式扩充品类，提升用户的生命周期价值（当然同时也借此获取大量新用户）。扩充品类是提升lifetime value和扩大customer base都可以采用的好办法，但是存在的风险是，在小米这个单一品牌下的品类扩充，可能会稀释品牌价值。
祝福小米，希望并且相信小米成功。
我在自己的专栏开写《彼得大叔的12节营销课》：
第1节课：【彼得大叔的12节营销课之1】营销入门
第2节课：【彼得大叔的12节营销课之2】用户调研
第3节课：【彼得大叔的12节营销课之3】清晰思考
第4节课：【彼得大叔的12节营销课之4】定位
第5节课：【彼得大叔的12节营销课之5】品牌
第6节课：【彼得大叔的12节营销课之6】营销4P
第7节课：【彼得大叔的12节营销课之7】产品经理
第8节课：【彼得大叔的12节营销课之8】引起注意
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