李书福为什么能把沃尔沃做盈利？而其他中国汽车企业的并购没有成功的。？
李书福能让沃尔沃扭亏为盈，并将这个瑞典品牌推向新的高度，这背后绝非偶然，而是深思熟虑的战略、不懈的坚持以及对汽车产业的深刻理解。相较之下，国内其他车企在海外并购中的坎坷，也恰恰凸显了吉利操作沃尔沃的独到之处。要说清楚这件事，咱们得一点点掰开了讲。
一、吉利并购沃尔沃的“天时地利人和”
首先，得看并购沃尔沃的时机。2010年，吉利收购沃尔沃时，全球汽车市场正经历金融危机的余波，但同时也在孕育着复苏的曙光。沃尔沃作为一家历史悠久、技术底蕴深厚但当时经营不善的品牌，正处于一个非常脆弱的时期，急需资金和战略上的重塑。而中国汽车市场则蒸蒸日上，是全球最大的汽车市场，这为沃尔沃的复苏提供了巨大的潜在市场和资源支持。可以说，这是吉利抓住了一个绝佳的“天时”。
地理位置上，虽然沃尔沃是瑞典品牌，但其核心技术、研发能力和品牌影响力是全球性的。李书福的策略并非要将沃尔沃“中国化”，而是要保持沃尔沃原有的DNA，并将其优势与中国的市场和资本优势相结合，形成一种“1+1>2”的效果。这便是所谓的“地利”。
“人和”方面，李书福本人是关键。他是一个极具远见和决断力的企业家，对汽车怀有深厚的热情。他深知要成功管理一个国际高端品牌，绝不能简单粗暴地照搬国内模式，而是需要尊重和信任原有团队。
二、吉利“放权”与“赋能”的智慧
这是李书福最核心的成功之道，也是与其他中国车企并购案例最显著的区别。
1. 尊重并保留沃尔沃的核心团队和文化： 李书福上任后，并没有像一些激进的收购者那样，大刀阔斧地进行人员清洗或进行根本性的文化改造。相反，他坚定地保留了沃尔沃在瑞典和全球的核心管理团队、研发人才以及工程师。他理解，沃尔沃之所以是沃尔沃，是因为其背后有一群经验丰富、对品牌忠诚的专业人士。强行改变他们，只会破坏品牌的灵魂。他给沃尔沃团队的是信任和支持，让他们继续负责日常运营和产品开发。
2. 提供资金支持，而非直接干预： 吉利给沃尔沃的，是发展的资金和资源，而不是直接的运营指令。在李书福的领导下，吉利为沃尔沃注入了大量的资金，用于新产品的研发、生产线的升级以及全球市场的扩张。这些投资是基于沃尔沃自身的发展规划，而不是吉利强加的项目。这种“授人以鱼不如授人以渔”的模式，让沃尔沃能够按照自己的节奏和逻辑进行改革。
3. 利用中国市场和供应链优势： 尽管保留了沃尔沃的独立性，但吉利也巧妙地将沃尔沃与中国的资源进行了对接。
中国市场： 中国成为了沃尔沃最重要的增长引擎。吉利帮助沃尔沃在中国建立了本土化的生产基地和销售网络，使其能够更快地响应中国消费者的需求，降低生产和物流成本。
供应链： 吉利利用其在中国汽车产业链中的资源，为沃尔沃提供了更具竞争力的零部件供应，进一步优化了成本结构。
研发协同： 随着吉利和沃尔沃合作的深入，双方也在研发领域进行协同，例如共享平台、电动化技术等，既降低了研发成本，又加速了技术进步。
4. 清晰的战略定位： 李书福为沃尔沃定下了清晰的战略方向——“安全、环保、可持续发展”，这与沃尔沃的品牌基因高度契合，也符合全球汽车产业的发展趋势。在电动化、智能化方面，吉利更是大力支持沃尔沃的转型，使其在新能源汽车领域取得了显著进展。
三、其他中国车企并购失败的反思
相比之下，许多中国车企在海外并购中的“水土不服”，往往在于以下几个方面：
1. “中国化”的冲动与文化冲突： 一些并购方试图将国内的管理模式、企业文化强行套用到被收购的外国企业上，忽视了双方在管理理念、工作方式、法律法规等方面的巨大差异，导致了严重的文化冲突和内部抵触。
2. 缺乏长远规划和耐心： 有些并购可能更多是为了获得技术、品牌或市场渠道，而缺乏对被收购企业长期发展的清晰规划和持续投入。一旦短期目标未达成，就可能出现战略摇摆或缺乏必要的支持。
3. 过度干预与控制： 一些收购方过早、过度地介入被收购企业的运营细节，试图事必躬亲，反而扼杀了被收购方原有的活力和创造力。
4. 低估整合难度： 并购只是第一步，真正的挑战在于并购后的整合。包括人力资源整合、技术整合、市场整合、财务整合等，这些都需要精细化的管理和长期的努力。很多中国车企在这方面准备不足。
5. 品牌定位不清： 有些并购项目，收购方未能很好地梳理被收购品牌的定位，将其引入了不适合的中国市场，或者对其品牌形象造成了损害。
总结一下：
李书福之所以能把沃尔沃盘活，关键在于他懂汽车，更懂经营国际化高端品牌。他没有把沃尔沃当作一个可以随意改造的“玩物”，而是将其视为一个宝贵的资产，并用一种“服务”和“赋能”的心态去经营。他给予了沃尔沃足够的独立性和尊严，同时又利用中国市场的优势和吉利自身的资源，为其发展提供了强有力的支撑。
沃尔沃的成功，是吉利耐心、智慧和战略执行力的综合体现。这为中国汽车企业“走出去”提供了宝贵的经验，也证明了尊重市场、尊重人才、尊重品牌，才是海外并购成功的基石。这其中没有太多“炫技”的成分，更多的是一种脚踏实地的经营哲学和对汽车产业的敬畏之心。
一、吉利并购沃尔沃的“天时地利人和”
首先，得看并购沃尔沃的时机。2010年，吉利收购沃尔沃时，全球汽车市场正经历金融危机的余波，但同时也在孕育着复苏的曙光。沃尔沃作为一家历史悠久、技术底蕴深厚但当时经营不善的品牌，正处于一个非常脆弱的时期，急需资金和战略上的重塑。而中国汽车市场则蒸蒸日上，是全球最大的汽车市场，这为沃尔沃的复苏提供了巨大的潜在市场和资源支持。可以说，这是吉利抓住了一个绝佳的“天时”。
地理位置上，虽然沃尔沃是瑞典品牌，但其核心技术、研发能力和品牌影响力是全球性的。李书福的策略并非要将沃尔沃“中国化”，而是要保持沃尔沃原有的DNA，并将其优势与中国的市场和资本优势相结合，形成一种“1+1>2”的效果。这便是所谓的“地利”。
“人和”方面，李书福本人是关键。他是一个极具远见和决断力的企业家，对汽车怀有深厚的热情。他深知要成功管理一个国际高端品牌，绝不能简单粗暴地照搬国内模式，而是需要尊重和信任原有团队。
二、吉利“放权”与“赋能”的智慧
这是李书福最核心的成功之道，也是与其他中国车企并购案例最显著的区别。
1. 尊重并保留沃尔沃的核心团队和文化： 李书福上任后，并没有像一些激进的收购者那样，大刀阔斧地进行人员清洗或进行根本性的文化改造。相反，他坚定地保留了沃尔沃在瑞典和全球的核心管理团队、研发人才以及工程师。他理解，沃尔沃之所以是沃尔沃，是因为其背后有一群经验丰富、对品牌忠诚的专业人士。强行改变他们，只会破坏品牌的灵魂。他给沃尔沃团队的是信任和支持，让他们继续负责日常运营和产品开发。
2. 提供资金支持，而非直接干预： 吉利给沃尔沃的，是发展的资金和资源，而不是直接的运营指令。在李书福的领导下，吉利为沃尔沃注入了大量的资金，用于新产品的研发、生产线的升级以及全球市场的扩张。这些投资是基于沃尔沃自身的发展规划，而不是吉利强加的项目。这种“授人以鱼不如授人以渔”的模式，让沃尔沃能够按照自己的节奏和逻辑进行改革。
3. 利用中国市场和供应链优势： 尽管保留了沃尔沃的独立性，但吉利也巧妙地将沃尔沃与中国的资源进行了对接。
中国市场： 中国成为了沃尔沃最重要的增长引擎。吉利帮助沃尔沃在中国建立了本土化的生产基地和销售网络，使其能够更快地响应中国消费者的需求，降低生产和物流成本。
供应链： 吉利利用其在中国汽车产业链中的资源，为沃尔沃提供了更具竞争力的零部件供应，进一步优化了成本结构。
研发协同： 随着吉利和沃尔沃合作的深入，双方也在研发领域进行协同，例如共享平台、电动化技术等，既降低了研发成本，又加速了技术进步。
4. 清晰的战略定位： 李书福为沃尔沃定下了清晰的战略方向——“安全、环保、可持续发展”，这与沃尔沃的品牌基因高度契合，也符合全球汽车产业的发展趋势。在电动化、智能化方面，吉利更是大力支持沃尔沃的转型，使其在新能源汽车领域取得了显著进展。
三、其他中国车企并购失败的反思
相比之下，许多中国车企在海外并购中的“水土不服”，往往在于以下几个方面：
1. “中国化”的冲动与文化冲突： 一些并购方试图将国内的管理模式、企业文化强行套用到被收购的外国企业上，忽视了双方在管理理念、工作方式、法律法规等方面的巨大差异，导致了严重的文化冲突和内部抵触。
2. 缺乏长远规划和耐心： 有些并购可能更多是为了获得技术、品牌或市场渠道，而缺乏对被收购企业长期发展的清晰规划和持续投入。一旦短期目标未达成，就可能出现战略摇摆或缺乏必要的支持。
3. 过度干预与控制： 一些收购方过早、过度地介入被收购企业的运营细节，试图事必躬亲，反而扼杀了被收购方原有的活力和创造力。
4. 低估整合难度： 并购只是第一步，真正的挑战在于并购后的整合。包括人力资源整合、技术整合、市场整合、财务整合等，这些都需要精细化的管理和长期的努力。很多中国车企在这方面准备不足。
5. 品牌定位不清： 有些并购项目，收购方未能很好地梳理被收购品牌的定位，将其引入了不适合的中国市场，或者对其品牌形象造成了损害。
总结一下：
李书福之所以能把沃尔沃盘活，关键在于他懂汽车，更懂经营国际化高端品牌。他没有把沃尔沃当作一个可以随意改造的“玩物”，而是将其视为一个宝贵的资产，并用一种“服务”和“赋能”的心态去经营。他给予了沃尔沃足够的独立性和尊严，同时又利用中国市场的优势和吉利自身的资源，为其发展提供了强有力的支撑。
沃尔沃的成功，是吉利耐心、智慧和战略执行力的综合体现。这为中国汽车企业“走出去”提供了宝贵的经验，也证明了尊重市场、尊重人才、尊重品牌，才是海外并购成功的基石。这其中没有太多“炫技”的成分，更多的是一种脚踏实地的经营哲学和对汽车产业的敬畏之心。
网友意见
沃尔沃在福特手里这么多年都没有盈利，吉利汽车的管理能力比福特更好吗？李书福到底做对了什么？中国汽车行业有什么可以借鉴的？
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