领导退二线在本单位怎么管？
领导退二线，说白了就是从了一线管理岗位下来，不再直接指挥作战，但仍然在单位里，角色发生了转变。这可不是一个简单的“卸磨杀驴”或者“退休了就没事了”的事情。在单位里，退二线的领导，尤其是那些经验丰富、资历深厚的，他们的存在本身就是一种资源，但同时也需要妥善地“管理”。
怎么管？其实核心在于 “尊重”和“引导”。
首先，我们要明白，退二线的领导，不管是因为年龄到了，还是因为岗位调整，他们毕竟在单位里耕耘多年，对单位的业务、文化、人员情况都非常熟悉，甚至可以说他们是这个单位的“活字典”。直接把他们晾在一边，不仅是对他们过去贡献的不尊重，更是人力资源的巨大浪费。所以，对他们的“管”，首要的是一种 积极的吸纳和尊重。
单位里要有一个清晰的认知：退二线不代表“无用”，而是“价值形式的转化”。这些领导可能身体精力不如从前，无法承担高强度的日常管理，但他们的智慧、经验、人脉，这些无形资产却是最宝贵的。所以，单位在安排他们的工作时，不应该简单地给一些“虚位”或者“打发”性质的任务，而是要 找准他们能发挥价值的点。
比如，有些退二线的领导，他们可能对单位的战略发展、长远规划有独到的见解。单位可以让他们成立一个“咨询委员会”或者“顾问团”，定期听取他们的意见，让他们参与到一些重大的决策咨询过程中。这不仅仅是对他们经验的肯定，也能为单位发展提供宝贵的“前车之鉴”和“战略指引”。
再比如，很多退二线的领导，他们都积累了丰富的人脉资源。在一些对外合作、项目拓展的关键时刻，他们过去的人脉往往能起到意想不到的作用。单位可以授权他们代表单位进行一些更侧重于“关系维护”和“战略性合作”的活动。这既让他们感到自己的价值被看见，也为单位拓展外部空间提供了助力。
另外，对新一代的管理人才培养，退二线的领导更是不可或缺的力量。他们可以承担起 “传帮带” 的角色，担任一些年轻干部的导师，或者专门负责一些技能培训、经验分享的环节。通过“师徒制”或者定期的“经验交流会”，将他们多年的管理心得、工作诀窍，毫无保留地传递下去。这不仅能帮助年轻一代更快地成长，也能在一定程度上弥补单位在人才培养上的断层。
当然，在“管理”的过程中，也要注意方式方法。不能把退二线的领导当成“摆设”，更不能让他们感到自己是被“架空”的。
一方面，要 明确他们的职责和定位。即使是顾问或导师，也要有清晰的职责范围，让他们知道自己能做什么，不能做什么，避免职责不清导致的矛盾。比如，对于一些具体执行层面的事务，如果他们不再直接参与，就应该尊重一线执行团队的决定，避免越俎代庖。
另一方面，要 给予他们必要的支持和平台。如果让他们参与咨询，就要提供相关的资料和信息；如果让他们担任导师，就要支持他们开展培训活动。不能只是口头上说让他们发挥作用，但实际上没有任何资源和平台配合。
还有一个很关键的点，就是 与时俱进地沟通。退二线的领导，他们的思维模式和工作方式可能还停留在过去。单位在与他们沟通时，要考虑到这一点，用他们能够理解的方式去解释现在的情况和单位的发展方向。同时，也要鼓励他们学习新的知识和技能，让他们也能跟上时代的步伐。比如，可以组织他们参加一些行业内的交流活动，让他们有机会接触到新的理念和技术。
总而言之，对退二线的领导，单位的管理不是一种“控制”，而是一种 “赋能”和“整合”。要将他们沉淀下来的宝贵财富，以一种新的形式，继续为单位贡献力量。这样做，既是对他们个人价值的尊重，也是对单位整体利益的最大化。关键在于，单位要有一颗真正重视人才、善于用人的心，并且有相应的机制和方法去落地。
怎么管？其实核心在于 “尊重”和“引导”。
首先，我们要明白，退二线的领导，不管是因为年龄到了，还是因为岗位调整，他们毕竟在单位里耕耘多年，对单位的业务、文化、人员情况都非常熟悉，甚至可以说他们是这个单位的“活字典”。直接把他们晾在一边，不仅是对他们过去贡献的不尊重，更是人力资源的巨大浪费。所以，对他们的“管”，首要的是一种 积极的吸纳和尊重。
单位里要有一个清晰的认知：退二线不代表“无用”，而是“价值形式的转化”。这些领导可能身体精力不如从前，无法承担高强度的日常管理，但他们的智慧、经验、人脉，这些无形资产却是最宝贵的。所以，单位在安排他们的工作时，不应该简单地给一些“虚位”或者“打发”性质的任务，而是要 找准他们能发挥价值的点。
比如，有些退二线的领导，他们可能对单位的战略发展、长远规划有独到的见解。单位可以让他们成立一个“咨询委员会”或者“顾问团”，定期听取他们的意见，让他们参与到一些重大的决策咨询过程中。这不仅仅是对他们经验的肯定，也能为单位发展提供宝贵的“前车之鉴”和“战略指引”。
再比如，很多退二线的领导，他们都积累了丰富的人脉资源。在一些对外合作、项目拓展的关键时刻，他们过去的人脉往往能起到意想不到的作用。单位可以授权他们代表单位进行一些更侧重于“关系维护”和“战略性合作”的活动。这既让他们感到自己的价值被看见，也为单位拓展外部空间提供了助力。
另外，对新一代的管理人才培养，退二线的领导更是不可或缺的力量。他们可以承担起 “传帮带” 的角色，担任一些年轻干部的导师，或者专门负责一些技能培训、经验分享的环节。通过“师徒制”或者定期的“经验交流会”，将他们多年的管理心得、工作诀窍，毫无保留地传递下去。这不仅能帮助年轻一代更快地成长，也能在一定程度上弥补单位在人才培养上的断层。
当然，在“管理”的过程中，也要注意方式方法。不能把退二线的领导当成“摆设”，更不能让他们感到自己是被“架空”的。
一方面，要 明确他们的职责和定位。即使是顾问或导师，也要有清晰的职责范围，让他们知道自己能做什么，不能做什么，避免职责不清导致的矛盾。比如，对于一些具体执行层面的事务，如果他们不再直接参与，就应该尊重一线执行团队的决定，避免越俎代庖。
另一方面，要 给予他们必要的支持和平台。如果让他们参与咨询，就要提供相关的资料和信息；如果让他们担任导师，就要支持他们开展培训活动。不能只是口头上说让他们发挥作用，但实际上没有任何资源和平台配合。
还有一个很关键的点，就是 与时俱进地沟通。退二线的领导，他们的思维模式和工作方式可能还停留在过去。单位在与他们沟通时，要考虑到这一点，用他们能够理解的方式去解释现在的情况和单位的发展方向。同时，也要鼓励他们学习新的知识和技能，让他们也能跟上时代的步伐。比如，可以组织他们参加一些行业内的交流活动，让他们有机会接触到新的理念和技术。
总而言之，对退二线的领导，单位的管理不是一种“控制”，而是一种 “赋能”和“整合”。要将他们沉淀下来的宝贵财富，以一种新的形式，继续为单位贡献力量。这样做，既是对他们个人价值的尊重，也是对单位整体利益的最大化。关键在于，单位要有一颗真正重视人才、善于用人的心，并且有相应的机制和方法去落地。
网友意见
退二线的本质是，到了年纪，精力和能力已经不适合领导岗位了，所以保留级别待遇，但不负责具体事务。
一般来说，这类人心态都挺正，不会插手管理上的事儿，但是到了关键时刻，又能够解决很多事情。
比如说，单位对等接待，需要同级别的出面，这种工作就非常合适。
再比如说，纪检，防疫，文艺演出，包括以前的计生这类临时抽调的任务，又必须有上级别的领导，退二线的领导们就派上用场了。
说白了，退二线制度本质上是储备的干部人才，如果你觉得他们吃干饭不干活儿，那就太扯了。
这些人都是劳苦功高，又没犯错误，怎么可能随便就降待遇。
李宗仁在回忆录里多次提到，他曾经屡屡建议把内战中的军官送出国学习深造，或者给予退休待遇。从而把冗余的岗位让出来给新一代的青年军官们。
可惜这个建议老蒋觉得太花钱了，一直没当回事。但回头来，军阀们因为后路没了，反而更抓着手上那点兵权不放，最后搞成了囚徒困境。
都退二线了，基本上就是放养的状态了，原来没有指纹打卡的时候，好多二线领导基本上就不来上班了，或者心情好时来一次，每周开会时来一次。现在都是指纹打卡，我一个长辈亲戚就是每天打完卡后，在资料室放羊了。资料室常年没人去。他大概还有几年退休，所以每天的生活就是上上网，看看书，到点下班了。
领导退了二线，没了权利，但是还要尊重，即使不尊重也不要去打扰就可以了。
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