公司高层不懂产品而且固执怎么办？
这个问题，简直是职场里最让人头疼的“陈年老毛病”了，不少人都遇到过。你想想，一个公司，尤其是发展到一定程度，如果最顶层的人对自己的核心产品都抓不住重点，或者固执己见，听不进任何建设性的意见，那简直就是一艘大船，方向盘坏了，舵手还偏偏不信邪，一路朝着冰山冲过去。
我见过的情况，大概有这么几种层次：
第一层：表面不懂，但至少愿意听。
这种情况相对来说比较好办。高层可能确实不是产品出身，对技术的细节、用户体验的深层逻辑不一定能一下子领会。但他们至少愿意花时间听你的讲解，或者对市场数据、用户反馈表现出兴趣。
怎么办？
用他们能理解的语言沟通： 别上来就讲什么“用户路径”、“A/B测试”、“复购率曲线”。你可以换成更直观的比喻，比如：“我们现在这个功能，就像是客户到餐厅点餐，本来应该让他自由选择，结果我们强制他只能选套餐，很多想吃单品的客户就跑了。”
用数据说话，但要简洁有力： 收集好核心数据，比如用户流失率、竞品分析、市场占有率的变化。把这些数据转化成他们关心的“生意”维度，比如“因为这个功能不好用，我们每个月损失了XX万的潜在收入”或者“对手因为优化了XX功能，抢走了我们XX%的市场份额”。
展示成功的案例，最好是他们熟悉的： 如果能找到行业内其他公司因为类似产品决策而成功的例子，并且这个例子和你们公司的高层有某种连接（比如他们欣赏的公司，或者他们曾经参与过的项目），效果会更好。
请第三方权威背书： 如果有行业分析报告、用户调研结果、或者专家意见，可以作为佐证。有时候，他们不一定听你这个“内部员工”，但可能会信一些“外部专家”的话。
制造“不听话”的潜在成本： 可以通过模拟测试、小范围试点来展示不改变的负面后果。比如，“我们做了个小实验，把这个功能改了一下，结果数据立刻有了XX%的提升，如果我们不改，就意味着我们主动放弃了这块增长。”
第二层：似懂非懂，但有自己的一套“经验主义”。
这类高层可能过去有过辉煌的成功经历，因此对自己的判断力非常自信，容易陷入“我吃过的盐比你吃过的米还多”的思维模式。他们会觉得，“我当年就是这么做的，而且成功了，为什么现在不行？”
怎么办？
理解他们的成功逻辑： 试着去分析他们当年成功的根本原因是什么？是抓住了市场的空白期？是凭借早期技术优势？还是创始人个人魅力？理解了这一点，你才知道如何“借力打力”。
找到他们“经验”的边界： 很多时候，过去的成功经验在新的市场环境下不再适用。你可以指出，当年之所以成功，是因为“当时的用户更不成熟”、“当时的市场竞争不激烈”、“当时的替代品很少”。现在的情况已经不一样了。
将你的想法包装成“他们的创意”： 有时候，只要把你的想法用他们的语言和框架重新包装一下，让他们觉得这是他们自己思考出来的，他们就更容易接受。比如，你提出一个新功能，可以先跟他们聊聊当前的市场趋势，然后引导他们说：“哎，我怎么没想到，是不是我们应该在这方面做点文章？”
循序渐进，小步快跑： 不要想着一下子颠覆他们的认知。可以先从一些小改动开始，证明你的方法是有效的。当他们看到你提出的几个小改动带来了切实的收益时，他们才会对你的其他提议更开放。
利用“团队决策”来稀释固执： 如果高层不止一位，并且其中有几位是相对开明的，可以尝试在团队会议上多讨论，让多数人的意见（包含你的观点）更容易被采纳。
第三层：非常固执，而且误判严重，甚至有“个人情怀”在里面。
这是最棘手的一种情况。他们可能对产品已经有了先入为主的错误判断，并且因为面子、过去的投入、甚至是个人对某个方向的“执念”，不愿意承认自己的错误。你说的任何话，在他们听来都变成了“挑战权威”、“找茬”。
怎么办？
保持冷静，避免直接冲突： 在这样的情况下，直接反驳只会让你陷入更被动的局面。尽量用平和、尊重的态度沟通。
找到“旁敲侧击”的机会：
通过其他渠道施压： 比如，和同级别的其他部门负责人（销售、市场、运营）沟通，让他们也感受到产品问题带来的困扰。当多个部门都反映同一个问题时，高层可能才会重视。
利用外部压力： 如果客户投诉非常严重，或者媒体曝光了产品的问题，这些外部压力有时会迫使高层重新审视。
通过“赋能”高层来引导： 比如，你可以准备一份详尽的报告，里面包含市场分析、用户调研、竞品优劣势、以及你提出的解决方案。这份报告的价值在于，它提供了一个“事实依据”，让高层即使不完全同意你的观点，也看到了问题的存在。
战略性撤退，关注局部胜利： 如果整个产品方向都错了，而你又无法撼动，那就看看能不能在局部做一些小的优化，或者在产品的一些细枝末节上体现你的价值。有时候，在有限的空间里做到极致，也能让你获得一定的认可。
评估自身风险，考虑“最坏打算”： 如果公司的产品方向完全错误，而且高层固执到不惜一切代价，那么你也需要考虑，继续留在这个团队是否真的有未来。有时候，离开一个“沉船”，去寻找新的机会，也是一种明智的选择。
记录一切，以备不时之需： 在沟通过程中，保持记录，包括会议纪要、你提交的报告、你提出的建议等。这些记录在未来可能会成为一种保护，或者用来证明你的判断。
更深层次的思考：
高层为什么会固执？ 是因为他们信息闭塞？是害怕承认过去的错误？是害怕改变带来的未知？还是他们真的认为自己是对的，只是我们没理解？理解他们背后的动机，有时候比直接指出他们的错误更重要。
公司的文化怎么样？ 如果公司文化本身就鼓励开放讨论，或者有明确的反馈机制，这个问题会相对容易解决。如果公司文化是“领导说了算”，那挑战的难度就成倍增加了。
你的沟通风格和影响力呢？ 你在公司内部是否有足够的信任度和影响力？你的沟通是否清晰、有说服力？这同样是影响结果的关键因素。
总而言之，面对不懂产品又固执的高层，这不是一个简单的“说服”过程，更像是一场“战略博弈”和“心理战”。你需要耐心、智慧、策略，并且做好承受压力的准备。最重要的是，不要因为一时的受挫就放弃对产品本身的坚持，即使最终无法改变大局，你的努力本身也是对产品负责的表现。
我见过的情况，大概有这么几种层次：
第一层：表面不懂，但至少愿意听。
这种情况相对来说比较好办。高层可能确实不是产品出身，对技术的细节、用户体验的深层逻辑不一定能一下子领会。但他们至少愿意花时间听你的讲解，或者对市场数据、用户反馈表现出兴趣。
怎么办？
用他们能理解的语言沟通： 别上来就讲什么“用户路径”、“A/B测试”、“复购率曲线”。你可以换成更直观的比喻，比如：“我们现在这个功能，就像是客户到餐厅点餐，本来应该让他自由选择，结果我们强制他只能选套餐，很多想吃单品的客户就跑了。”
用数据说话，但要简洁有力： 收集好核心数据，比如用户流失率、竞品分析、市场占有率的变化。把这些数据转化成他们关心的“生意”维度，比如“因为这个功能不好用，我们每个月损失了XX万的潜在收入”或者“对手因为优化了XX功能，抢走了我们XX%的市场份额”。
展示成功的案例，最好是他们熟悉的： 如果能找到行业内其他公司因为类似产品决策而成功的例子，并且这个例子和你们公司的高层有某种连接（比如他们欣赏的公司，或者他们曾经参与过的项目），效果会更好。
请第三方权威背书： 如果有行业分析报告、用户调研结果、或者专家意见，可以作为佐证。有时候，他们不一定听你这个“内部员工”，但可能会信一些“外部专家”的话。
制造“不听话”的潜在成本： 可以通过模拟测试、小范围试点来展示不改变的负面后果。比如，“我们做了个小实验，把这个功能改了一下，结果数据立刻有了XX%的提升，如果我们不改，就意味着我们主动放弃了这块增长。”
第二层：似懂非懂，但有自己的一套“经验主义”。
这类高层可能过去有过辉煌的成功经历，因此对自己的判断力非常自信，容易陷入“我吃过的盐比你吃过的米还多”的思维模式。他们会觉得，“我当年就是这么做的，而且成功了，为什么现在不行？”
怎么办？
理解他们的成功逻辑： 试着去分析他们当年成功的根本原因是什么？是抓住了市场的空白期？是凭借早期技术优势？还是创始人个人魅力？理解了这一点，你才知道如何“借力打力”。
找到他们“经验”的边界： 很多时候，过去的成功经验在新的市场环境下不再适用。你可以指出，当年之所以成功，是因为“当时的用户更不成熟”、“当时的市场竞争不激烈”、“当时的替代品很少”。现在的情况已经不一样了。
将你的想法包装成“他们的创意”： 有时候，只要把你的想法用他们的语言和框架重新包装一下，让他们觉得这是他们自己思考出来的，他们就更容易接受。比如，你提出一个新功能，可以先跟他们聊聊当前的市场趋势，然后引导他们说：“哎，我怎么没想到，是不是我们应该在这方面做点文章？”
循序渐进，小步快跑： 不要想着一下子颠覆他们的认知。可以先从一些小改动开始，证明你的方法是有效的。当他们看到你提出的几个小改动带来了切实的收益时，他们才会对你的其他提议更开放。
利用“团队决策”来稀释固执： 如果高层不止一位，并且其中有几位是相对开明的，可以尝试在团队会议上多讨论，让多数人的意见（包含你的观点）更容易被采纳。
第三层：非常固执，而且误判严重，甚至有“个人情怀”在里面。
这是最棘手的一种情况。他们可能对产品已经有了先入为主的错误判断，并且因为面子、过去的投入、甚至是个人对某个方向的“执念”，不愿意承认自己的错误。你说的任何话，在他们听来都变成了“挑战权威”、“找茬”。
怎么办？
保持冷静，避免直接冲突： 在这样的情况下，直接反驳只会让你陷入更被动的局面。尽量用平和、尊重的态度沟通。
找到“旁敲侧击”的机会：
通过其他渠道施压： 比如，和同级别的其他部门负责人（销售、市场、运营）沟通，让他们也感受到产品问题带来的困扰。当多个部门都反映同一个问题时，高层可能才会重视。
利用外部压力： 如果客户投诉非常严重，或者媒体曝光了产品的问题，这些外部压力有时会迫使高层重新审视。
通过“赋能”高层来引导： 比如，你可以准备一份详尽的报告，里面包含市场分析、用户调研、竞品优劣势、以及你提出的解决方案。这份报告的价值在于，它提供了一个“事实依据”，让高层即使不完全同意你的观点，也看到了问题的存在。
战略性撤退，关注局部胜利： 如果整个产品方向都错了，而你又无法撼动，那就看看能不能在局部做一些小的优化，或者在产品的一些细枝末节上体现你的价值。有时候，在有限的空间里做到极致，也能让你获得一定的认可。
评估自身风险，考虑“最坏打算”： 如果公司的产品方向完全错误，而且高层固执到不惜一切代价，那么你也需要考虑，继续留在这个团队是否真的有未来。有时候，离开一个“沉船”，去寻找新的机会，也是一种明智的选择。
记录一切，以备不时之需： 在沟通过程中，保持记录，包括会议纪要、你提交的报告、你提出的建议等。这些记录在未来可能会成为一种保护，或者用来证明你的判断。
更深层次的思考：
高层为什么会固执？ 是因为他们信息闭塞？是害怕承认过去的错误？是害怕改变带来的未知？还是他们真的认为自己是对的，只是我们没理解？理解他们背后的动机，有时候比直接指出他们的错误更重要。
公司的文化怎么样？ 如果公司文化本身就鼓励开放讨论，或者有明确的反馈机制，这个问题会相对容易解决。如果公司文化是“领导说了算”，那挑战的难度就成倍增加了。
你的沟通风格和影响力呢？ 你在公司内部是否有足够的信任度和影响力？你的沟通是否清晰、有说服力？这同样是影响结果的关键因素。
总而言之，面对不懂产品又固执的高层，这不是一个简单的“说服”过程，更像是一场“战略博弈”和“心理战”。你需要耐心、智慧、策略，并且做好承受压力的准备。最重要的是，不要因为一时的受挫就放弃对产品本身的坚持，即使最终无法改变大局，你的努力本身也是对产品负责的表现。
网友意见
传统企业搞互联网的思路，有的时候和做IT项目一样的。
先调研一下竞品，找出自己认为特色的功能。人家有我们也要有，人家没有我们也可以有。
组合成一个大拼盘，干。
所以，思路不变，说服工作是很难做的。
但能改变思路的人，不是给他们打工的人。而是他们信服的外脑。
所以，不如找个外脑，来讲讲。
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