为什么公司宁可高薪招一个新员工，也不愿意给老员工涨一点工资？
公司在招聘新员工时愿意支付高薪，而对老员工的加薪则显得吝啬，这是一个普遍存在的现象，其背后有多重原因，涉及到经济学、人力资源管理、心理学以及公司运营策略等多个层面。下面将详细展开分析：
一、 市场信号与人才竞争的“明码标价”：
新员工是市场上的“商品”： 公司招聘新员工，本质上是在市场上购买一种服务（技能和劳动力）。新员工的薪资是根据当前市场对该技能和岗位价值的“公允价格”来确定的。如果市场上同等技能的新员工都需要高薪，公司为了吸引到人才，就必须匹配或超越这个价格。
竞争激烈时，“价格战”是必然的： 特别是在某些热门行业或技术领域，人才供不应求。其他公司也在争夺同一批人才，为了抢占先机，公司会不惜投入更高的薪资来挖角。这是一种快速获取稀缺资源的手段。
新员工带来“新鲜血液”和“新技能”的期望： 公司在招聘新员工时，往往期望他们能带来新的视角、新的技术、新的方法论，或者能够填补现有团队中技能的空白。高薪是对这种期望的投资，认为新员工能够带来更高的生产力或创新能力，从而实现“性价比”的最大化。
二、 内部薪酬体系的复杂性与“守旧”：
薪酬体系的锚定效应： 公司通常会建立一套内部的薪酬体系，将不同的岗位和职级与特定的薪资范围挂钩。这套体系的建立需要时间和成本，并且会影响到公司整体的薪酬结构和预算。
加薪的“涟漪效应”： 给老员工大幅度加薪，不仅仅是增加一个人的工资，而是可能引发整个团队甚至部门的连锁反应。
公平性问题： 一旦一个老员工获得了大幅加薪，其他同等或相似岗位的员工会感到不公平，要求同等幅度的加薪。这会迅速推高公司的薪酬总额，超出预算。
层级压力： 如果一个低级别但能力出色的老员工加薪幅度很大，可能会接近甚至超过其上级的薪资，造成职级错位，引发新的不公平感和管理难题。
重塑体系的成本： 为了应对这种连锁反应，公司可能需要重新评估和调整整个薪酬体系，这是一个复杂且耗时的过程，涉及大量的数据分析、政策制定和沟通协调。
制度的惯性： 现有的薪酬制度和流程可能已经运行多年，修改一套成熟的体系比直接按照市场价招聘新员工要麻烦得多。改变通常需要高层批准，流程繁琐。
三、 老员工的“隐性价值”被低估或难以量化：
稳定性和忠诚度： 老员工的价值体现在他们的稳定性、对公司文化的熟悉、对公司业务的深入理解、多年积累的经验和人脉、以及团队合作中的默契。这些价值很多时候是“隐性”的，难以用数字直接衡量，也难以在招聘市场上“明码标价”。
“沉没成本”的心理： 公司可能在老员工身上已经投入了大量的培训和发展成本，并且老员工的薪资已经成为固定的运营成本。相比之下，招聘一个新员工是“新的投资”，而给老员工涨工资则是对“已有的投资”的追加，心理上会有差异。
缺乏直接的“市场比对”： 老员工的薪资是公司内部设定的，不像新员工那样有明确的市场价作为参考。即使老员工的能力已经远超当前的市场价，公司也可能因为缺乏直接的市场对比而没有动力去大幅调整。
四、 招聘新员工的“积极信号”和“重塑机会”：
吸引顶尖人才的策略： 高薪招聘新员工是吸引顶尖人才、快速提升团队能力的一种直接且有效的策略。这能给公司带来新的活力和竞争力。
摆脱“陈旧”的象征： 有时公司也会将招聘新员工作为一种“变革”或“升级”的信号，表明公司正在引入新的技术、新的管理理念，或者是在为未来发展做准备。
相对容易的“控制”： 公司在招聘时对薪资有相对更大的决定权，可以根据候选人的具体情况进行谈判。而对于已经入职的老员工，一旦大幅度加薪，就可能成为新的基准，难以回撤。
五、 成本控制与风险规避：
可预测的薪酬预算： 公司会根据现有员工数量和级别来制定年度薪酬预算，以便更好地进行财务规划。大幅度给老员工加薪会打乱这个计划。
规避“人才流失”的风险： 公司给老员工一点点加薪，可能是为了留住他们，避免他们因为薪资问题跳槽。但这种小幅度的加薪，往往难以满足那些真正价值被低估、且有市场价值的老员工的需求，他们可能仍然会选择离开。而招聘新员工，则是在主动“选择”他们认为更有价值的人才。
六、 管理者的决策偏好与信息不对称：
管理者对“可量化结果”的偏好： 对于管理者来说，招聘一个能力强的、高薪的新员工，其带来的“新技能”或“业绩提升”可能更容易被量化和展示，更容易成为其绩效的一部分。而老员工的贡献往往是持续性的、潜移默化的。
内部信息不对称： 公司可能并不完全了解每个老员工的具体市场价值。而新员工在面试过程中，会主动展示其市场价值和期望薪资，公司也更容易获取到关于新员工的“市场信息”。
避免“不舒服”的谈话： 有时候，管理者可能不擅长或不愿意与老员工进行关于加薪的深入沟通，尤其是在无法满足其期望时。招聘新员工可以绕过这种“不舒服”的环节。
总结来说，公司宁可高薪招新员工而不愿给老员工涨工资，并非完全出于对老员工的恶意，而是多种复杂因素交织作用的结果：
市场驱动： 为了在人才竞争中取胜，必须支付市场价。
内部制度限制： 复杂的薪酬体系和连锁反应让大幅度加薪变得困难。
价值评估差异： 老员工的隐性价值难以量化和市场化。
战略性考量： 希望通过新人才带来新的增长和变革。
成本与风险： 更容易控制新招聘的薪酬成本和风险。
然而，这种做法也存在弊端，长期下去可能会导致老员工士气低落、人才流失率上升，最终损害公司的长期发展。因此，一个成熟且有远见的公司，应该在关注外部人才的同时，建立更加灵活和公平的内部薪酬调整机制，真正做到“内外兼顾”。
一、 市场信号与人才竞争的“明码标价”：
新员工是市场上的“商品”： 公司招聘新员工，本质上是在市场上购买一种服务（技能和劳动力）。新员工的薪资是根据当前市场对该技能和岗位价值的“公允价格”来确定的。如果市场上同等技能的新员工都需要高薪，公司为了吸引到人才，就必须匹配或超越这个价格。
竞争激烈时，“价格战”是必然的： 特别是在某些热门行业或技术领域，人才供不应求。其他公司也在争夺同一批人才，为了抢占先机，公司会不惜投入更高的薪资来挖角。这是一种快速获取稀缺资源的手段。
新员工带来“新鲜血液”和“新技能”的期望： 公司在招聘新员工时，往往期望他们能带来新的视角、新的技术、新的方法论，或者能够填补现有团队中技能的空白。高薪是对这种期望的投资，认为新员工能够带来更高的生产力或创新能力，从而实现“性价比”的最大化。
二、 内部薪酬体系的复杂性与“守旧”：
薪酬体系的锚定效应： 公司通常会建立一套内部的薪酬体系，将不同的岗位和职级与特定的薪资范围挂钩。这套体系的建立需要时间和成本，并且会影响到公司整体的薪酬结构和预算。
加薪的“涟漪效应”： 给老员工大幅度加薪，不仅仅是增加一个人的工资，而是可能引发整个团队甚至部门的连锁反应。
公平性问题： 一旦一个老员工获得了大幅加薪，其他同等或相似岗位的员工会感到不公平，要求同等幅度的加薪。这会迅速推高公司的薪酬总额，超出预算。
层级压力： 如果一个低级别但能力出色的老员工加薪幅度很大，可能会接近甚至超过其上级的薪资，造成职级错位，引发新的不公平感和管理难题。
重塑体系的成本： 为了应对这种连锁反应，公司可能需要重新评估和调整整个薪酬体系，这是一个复杂且耗时的过程，涉及大量的数据分析、政策制定和沟通协调。
制度的惯性： 现有的薪酬制度和流程可能已经运行多年，修改一套成熟的体系比直接按照市场价招聘新员工要麻烦得多。改变通常需要高层批准，流程繁琐。
三、 老员工的“隐性价值”被低估或难以量化：
稳定性和忠诚度： 老员工的价值体现在他们的稳定性、对公司文化的熟悉、对公司业务的深入理解、多年积累的经验和人脉、以及团队合作中的默契。这些价值很多时候是“隐性”的，难以用数字直接衡量，也难以在招聘市场上“明码标价”。
“沉没成本”的心理： 公司可能在老员工身上已经投入了大量的培训和发展成本，并且老员工的薪资已经成为固定的运营成本。相比之下，招聘一个新员工是“新的投资”，而给老员工涨工资则是对“已有的投资”的追加，心理上会有差异。
缺乏直接的“市场比对”： 老员工的薪资是公司内部设定的，不像新员工那样有明确的市场价作为参考。即使老员工的能力已经远超当前的市场价，公司也可能因为缺乏直接的市场对比而没有动力去大幅调整。
四、 招聘新员工的“积极信号”和“重塑机会”：
吸引顶尖人才的策略： 高薪招聘新员工是吸引顶尖人才、快速提升团队能力的一种直接且有效的策略。这能给公司带来新的活力和竞争力。
摆脱“陈旧”的象征： 有时公司也会将招聘新员工作为一种“变革”或“升级”的信号，表明公司正在引入新的技术、新的管理理念，或者是在为未来发展做准备。
相对容易的“控制”： 公司在招聘时对薪资有相对更大的决定权，可以根据候选人的具体情况进行谈判。而对于已经入职的老员工，一旦大幅度加薪，就可能成为新的基准，难以回撤。
五、 成本控制与风险规避：
可预测的薪酬预算： 公司会根据现有员工数量和级别来制定年度薪酬预算，以便更好地进行财务规划。大幅度给老员工加薪会打乱这个计划。
规避“人才流失”的风险： 公司给老员工一点点加薪，可能是为了留住他们，避免他们因为薪资问题跳槽。但这种小幅度的加薪，往往难以满足那些真正价值被低估、且有市场价值的老员工的需求，他们可能仍然会选择离开。而招聘新员工，则是在主动“选择”他们认为更有价值的人才。
六、 管理者的决策偏好与信息不对称：
管理者对“可量化结果”的偏好： 对于管理者来说，招聘一个能力强的、高薪的新员工，其带来的“新技能”或“业绩提升”可能更容易被量化和展示，更容易成为其绩效的一部分。而老员工的贡献往往是持续性的、潜移默化的。
内部信息不对称： 公司可能并不完全了解每个老员工的具体市场价值。而新员工在面试过程中，会主动展示其市场价值和期望薪资，公司也更容易获取到关于新员工的“市场信息”。
避免“不舒服”的谈话： 有时候，管理者可能不擅长或不愿意与老员工进行关于加薪的深入沟通，尤其是在无法满足其期望时。招聘新员工可以绕过这种“不舒服”的环节。
总结来说，公司宁可高薪招新员工而不愿给老员工涨工资，并非完全出于对老员工的恶意，而是多种复杂因素交织作用的结果：
市场驱动： 为了在人才竞争中取胜，必须支付市场价。
内部制度限制： 复杂的薪酬体系和连锁反应让大幅度加薪变得困难。
价值评估差异： 老员工的隐性价值难以量化和市场化。
战略性考量： 希望通过新人才带来新的增长和变革。
成本与风险： 更容易控制新招聘的薪酬成本和风险。
然而，这种做法也存在弊端，长期下去可能会导致老员工士气低落、人才流失率上升，最终损害公司的长期发展。因此，一个成熟且有远见的公司，应该在关注外部人才的同时，建立更加灵活和公平的内部薪酬调整机制，真正做到“内外兼顾”。
网友意见
这是一个再正常不过的职场规律，也是企业管理不得不面对的一种选择。
很多人在职的时候都会抱怨为什么不停的招新人也不愿意给老员工涨点工资，不少人一边抱怨一边坚持着继续做，偶尔还会遇到有些离职的员工出去了又回来薪资却比一直没有动过的自己涨了不少，感到心里不平衡。
但是其实站在企业的角度就很容易理解。
▶ 老员工不只是你一个人，而是一群人，企业是需要控制人工成本的，给一个老员工涨薪就等于给一群人涨薪，这个成本对于企业来说太高了，而招的新人虽然可能暂时产出和效率不如老员工，但是用工成本比起大规模涨薪自然要低的多。
▶ 从企业的管理制度上来说，招聘一个新员工肯定要比调整老员工的整体薪资结构要容易得多，给老员工涨薪意味着大范围的调整和持续的影响，新员工的薪资水平自然要容易的多，影响也较小。
▶ 同时，企业某个环节的人工成本一定是有一定的控制额度的，直白点说就只想花这点钱做这点事情，老员工本来每年的调薪基础上管理成本就会比新员工高。
▶ 另外，控制老员工的涨薪一定程度上也能逼走上不去也下不来的老员工，保持新员工的比例，从而也就能控制用工成本的稳定，对于企业来说自然能形成一个良性的结果。
为什么要保持新员工的比例？可以参考我的以下回答▼
▶ 领导层多会对新人持有更加乐观的态度和较高的期望。
因为老员工的能力和价值企业已经很了解了，能够有多少产出是已知的，但是新人的可能是未知的。
企业想有新的改变，想有新的发展，就寄希望于新人，希望能够通过新员工带来不一样的创新。
所以，从企业的投入以及收益两块来看，新员工都更加有优势，这也就是为什么公司宁可高薪招一个新员工，也不愿意给老员工涨一点工资的原因。
企业愿意招聘新员工而不考虑提拔老员工给老员工机会，证明老员工的价值也是容易被取代的，并不担心你的流失。如果你对于企业真的非常重要，企业肯定早就提拔你给你更好的机会了。
企业的人才结构是呈现“幂律分布”的状态的。
幂律分布是在自然界和生活中广泛存在的一种现象，在企业里的表现简而言之就是少数人掌握较大的权力和较高的薪资，而大部分人都是处于较低的位置，而且越是规模大的公司这个现象会越明显。
这也决定了不公平是一种常态。
对于企业来说最重要的是把握关键位置的人才，包括高层管理者还有掌握关键技术的人员。
对于这类型员工企业自然都是会提供更高的薪资水平和更多的机会。
所以要想获得涨薪究其根本还是要提高自身的价值，成为企业无法取代的人才。
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