为什么公司遇到困难了领导们都只会抓纪律和考勤？
一、 能够快速见效且容易量化的管理手段
低门槛操作： 加强纪律和考勤是企业管理中最基础、最直接的手段。相比于战略调整、技术创新、市场开拓等需要深思熟虑、耗费大量资源且效果不确定的方法，对员工行为的约束和监控是相对容易实施的。不需要高深的专业知识，也不需要大规模的外部咨询。
立竿见影的“秩序感”： 在困难时期，企业内部往往会弥漫焦虑和不安。严格的纪律和考勤能够迅速建立一种“一切尽在掌握”的秩序感，让领导者和部分员工暂时摆脱失控的恐慌。迟到早退的减少、工作时间的拉长（即使效率不高）在表面上会给人一种“大家都在努力”的错觉。
易于衡量和报告： 考勤记录、违纪通报等数据是客观且容易量化的。领导者可以将这些数据作为向董事会或上级汇报的“成果”，表明自己在积极采取措施应对危机，即便这些措施本身并没有解决根本问题。
二、 规避和转移责任的心理倾向
“人不行，先治人”的思维定势： 当企业经营出现问题时，一些领导者会本能地怀疑是员工执行力不够、工作态度不端正所致。因此，他们会先从“人”的层面入手，通过加强纪律来解决问题，而不是深挖战略、产品、市场或运营中的深层症结。这是一种“先找原因再想办法”的反向思维。
将问题归咎于“散漫”： 在困难时期，一些领导者会将公司遇到的挫折归因于团队的“散漫”或“效率低下”。他们认为，如果大家都能严格遵守规定，按时上班，认真工作，那么困难就会自然消失。这是一种将复杂问题简单化的倾向。
规避承担更艰巨的责任： 制定新的战略、进行组织架构调整、引入新技术或开拓新市场，这些都需要领导者承担巨大的决策风险和执行压力。相比之下，抓纪律和考勤的风险和压力要小得多。这是一种“柿子挑软的捏”的管理策略。
三、 对“效率”的误读与简单化理解
将“在岗时间”等同于“工作效率”： 领导者可能误认为，只要员工能够准时上班、不迟到早退、在工作时间不做与工作无关的事情，就是提高了效率。他们忽视了真正的效率是产出与投入的比率，是高质量的工作成果，而不是单纯的“忙碌”或“在场”。
忽视创造力和创新： 过度强调纪律和考勤，可能会扼杀员工的创造力和主动性。员工可能因为害怕违纪而不敢尝试新的方法，只敢做已经被批准的、明确的、流程化的事情。在困难时期，恰恰需要的是创新和突破，而僵化的纪律会阻碍这些。
对绩效考核的简单化： 一些企业的绩效考核体系可能过于侧重出勤率和基础的纪律遵守，而对实际的工作成果、创新贡献、解决问题的能力等评价不足。这导致领导者认为只要抓好考勤纪律就能提升整体绩效。
四、 外部环境压力与内部惯性
来自上级或董事会的压力： 如果公司面临来自投资人、董事会或上级组织的压力，要求“立刻看到改进”，领导者可能会选择最容易展示“行动”的纪律和考勤。因为这些是他们能快速展示出来并汇报给外部的“成果”。
企业文化的影响： 如果公司本身就存在一种强调层级、服从和规范化的文化，那么在困难时期，这种文化会进一步强化，领导者更容易依赖熟悉的管理模式，即加强纪律。
“病急乱投医”的心态： 在危机状态下，领导者可能缺乏冷静思考和系统分析的能力，容易陷入“病急乱投医”的状态，采取一些看似能够“管用”但实则治标不治本的措施。
五、 忽略了根本性的问题
战略失误或市场变化： 公司遇到困难的根本原因可能是战略方向错误、产品或服务跟不上市场变化、竞争对手的强大等等。加强纪律和考勤并不能解决这些核心问题。
组织结构效率低下： 官僚主义、部门壁垒、沟通不畅等问题也可能导致效率低下。抓纪律和考勤并不能解决这些深层次的组织问题。
激励机制失效： 如果员工缺乏动力，不是因为他们懒散，而是因为缺乏合理的激励、晋升空间或认可，那么仅仅依靠纪律和考勤是无法激发员工积极性的。
总结来说， 公司遇到困难时，领导们倾向于抓纪律和考勤，是多种因素交织的结果。这是一种 低成本、易操作、易量化但往往治标不治本 的管理方式。它能够暂时缓解领导者的焦虑、转移部分责任，并营造一种“在做事”的假象，但却 疏忽了对公司真正困难根源的挖掘和解决，甚至可能扼杀员工的积极性和创造力，长期来看对公司发展是极为不利的。
真正的领导者在公司遇到困难时，应该回归到 战略层面、产品层面、市场层面和组织效能层面 去寻找解决方案，并激励团队共同面对和克服挑战，而不是仅仅停留在对基层员工行为的约束上。
网友意见
吕布被曹操围在下邳城，想了很多办法也没有效果。
看到城下密密麻麻的曹军兵营，吕布知道这回可能真不行了，就自暴自弃，开始及时行乐。
但因酒色过伤，形容销减。一日取镜自照，惊曰：“吾被酒色伤矣！自今日始，当戒之。”
从这天起，著名的酒色之徒变成了健康生活模范，下令城中，但有饮酒者皆斩。
全军戒酒后，吕布一度失去的自信又回来了，他从戒酒中又找到了久违了的掌控感。
为了维持这种掌控感，吕布成了强迫症患者，对每一个细节都不放过。
部下汇报的时候说错了一个字，被吕布抽了十个大嘴巴。。。
部下的战袍没整理好，被吕布命人扒光了罚站。。。
部下喂马的时候和马说了两句话，被吕布抽了两鞭子。。。
部下吃饭的时候吧唧嘴，被吕布饿了三天。。。
最后还是因为喝酒的事儿，差点儿把大将侯成杀了。宋宪、魏续等诸将告饶，改成了打一百军棍。
哥儿几个一商量，在这么下去非让这神经病折腾死不可，还是反了吧！
因为他们也不知道怎么解决困难啊，但总得做些什么吧。
这是道逻辑题，如果领导不光会抓纪律和考勤，还懂得用人与战略，这公司哪能遇到多大的困难呢？
这个问题颠倒了因果。
他们要是有能力抓关键问题并解决，那也不至于遇到困难。
无能的领导才会在公司遇到困难的时候抓纪律和考勤，有能力的领导会抓住关键问题设定目标发动员工创造力。
我来说几个我所知道的『遇到困难抓纪律和考勤』的例子吧，这种事情在中国创业圈（无能领导的聚集地）可是很多——
- 销售业务没有达标，老板就要求所有员工（是所有员工，不只是销售员工）在10点之前不许下班；
- 公司指定一个计划后，采用更严格打卡考勤制度，个人考勤还不够，要连坐，如果一个小组有人不按时打卡，整个组都受牵连；
- 遇到一个市场问题没有解决，要求所有部门负责人每天都上交500块钱，直到这个问题被解决（或者放弃）。
毫无疑问，这些都是领导尤其是老板无能而且野蛮的表现，但是为什么还是搞出这种事情呢？
原因也很简单，因为，纪律和考勤是最容易量化的手段——请注意这里有两个关键词『容易量化』和『手段』。
在管理上，目标要量化，但是手段却并不应该量化，作为领导你可以指定业务目标『年底要达到XXX万销售额』『年底要实现XXX、XXX、XXX三大功能上线』，有目标才有动力，然后，应该发动下属的积极性，让他们想出各种方法和手段来实现这个量化的目标，这才是管理的正道。
无能的管理者恰恰相反，他们要去量化手段，就是和微操大师常凯申一样，对于做事方法手段也要量化，如此一来，下属的积极性肯定会受打击，做事方法手段都被你限定死了，还干个P呀！
无能而身居高位的人，回想着要做一些事情来证明自己『有能』，但是这就容易瞎JB整。
无能的领导只能看到直观的东西、眼前的东西、表面的东西，所以......他们很自然就采用抓纪律和考勤了，纪律和考勤多容易量化啊，打卡机走起来，全勤奖扣起来，谁中午在桌上趴一会点起名来，全都是有数字的，看起来很努力的管理啊，其实非常肤浅，烂！
一将无能，害死三军，搞不清楚什么东西应该被量化，什么东西应该灵活，公司有这样的领导也是倒了霉了。
庙越小，妖风越大。池越浅。王八越多。
其实就是知乎上经常提到的内卷。
我之前在一家手机公司工作。一开始在2012年的时候，公司主要做山寨机。一个人负责八个机型。反正功能都差不多。MTK方案烧进去，改改界面就是一款新机。上下班不打卡。员工工作非常积极。人人有折叠床在公司。公司每年发两次项目奖，一次发六个月工资。
后来智能手机出来了。公司忙着转型智能硬件。岂止是抓纪律和考勤啊。。公司按照五个副总分成三个山头，互相攻击。最后公司被拆分了事。
你当领导你就知道了，遇到问题时候，你会发现下属甩锅技能都升满了，每个部门说起来那都好有理由……
你要不懂行，你真特么的搞不清楚问题在谁身上……
所以就把那些纪律不好的先处理了，毕竟这种的过于明显……
以我在老式中型国企呆过的经历来说，企业没遇到困难，领导还会抓卫生。
为啥。
因为人类在心理上有两个需求，很容易用折腾别人得到反馈。一个是存在感，一个是焦虑缓解。
存在感需求是，他不折腾折腾你，你怎么知道他的存在？网上的杠精也是，他们不杠你几下，网上哪知道他们这号人？领导也是，不用手里权力折腾折腾你，怕你不知道他是领导，手里有权。这跟熬鹰似的，不折腾你，你不知道权力的可怕，你就不服帖。
焦虑缓解也是，折腾别人，就能暂时缓解自己的压力，这个在家庭里很常见，很多父母靠折腾孩子缓解自己的压力，我工作有压力，你就没好好学习，你就贪玩了，你就不去别人家孩子争气。这也就是家长对孩子来说权力通天。折腾你是举手之劳，同理，恋爱时女性多数更有话语权，所以焦虑了就折腾男友，搞不好就一拍两散。
我前一家公司，一家软件公司，业绩越来越差，最后就是各种周报月报日志打卡，公司招了个牛人，负责一个非常重要的产品线，这个产品折腾了几年半死不活，找他来拯救，结果因为打卡扣了他不少工资，人家跑了。这个产品就继续耗着又是一年多，几千万投入打水漂。
我拿我自己和公司的总监做对比，我是一个研发经理，负责一个部门，总监负责所有研发。
一开始我做一个项目，十个人做四五个月，项目组的工作安排任务分配检查都是我自己搞定，组员填公司的日报周报月报都是拿我的工作分配表去抄的。对我来说压根不需要什么日报周报月报，所有人的工作我一清二楚。
做完后又开始一个大项目，二十个人准备做两年，总监亲自负责，找了个小姑娘让她每天统计工作情况和日报周报月报，总监就看这些来了解情况，结果就是项目失控。
为什么要这么多报告？因为上中下脱节了，上面不知道下面在干嘛，他掌握不了情况，于是让下面写报告，报告交上来，还是不了解，于是让下面写更多的报告，再后来还控制不了，就变成了月初写计划报告，月底写完成报告，两个要对的上，还要和每天的日报每周的周报对的上，下面的人每天就和编故事一样的写报告，痛苦不？
这样做的本质是：失去控制了，而失去控制的原因是：上层没能力管理下层了，他脱离了技术，脱离了业务，变成一个纯粹的管理者，于是他看不懂项目组的代码，看不懂框架，也看不懂业务逻辑，他更不懂新的技术。因此他就无法亲自去分配工作，去检查工作，就只能依赖小姑娘每天给他提交报告，依赖考勤。而这些东西增加程序员的工作量，那些水平好的程序员非常烦这些事情，于是就跳槽了，项目就更烂了。
不是遇到困难了，领导们只会抓纪律和考勤。而是遇到困难了，等普通员工感受到的时候，只看到了抓纪律和考勤。
比如之前某家，业务好的时候躺着赚钱。整个公司就没有考勤制度，来不来干多少完全靠自觉。
后来因为决策失误，现金流逐渐减少。
于是进行了以下自救：
1、增发股票；
2、高管延期发薪水
3、高管2年不发薪水
3、裁撤行政后勤财务人员
4、裁撤非关键技术人员
5、对中层晚发工资
6、对中层晚发工资1年
7、对一线延迟发工资
8、对一线延迟发工资超过3个月
9、开始严抓考勤
这时，严抓考勤的目的，其实为了节省现金流。
考核绝大部分时候都不能解决问题，只能维持弱势防御局面。发展才能真正解决问题。
与其考核，不如考试。
有些**自己都不懂，自然没法考试。所以只能考核。
公司遇到了困难，最有实际价值的动作是啥？
其实不是团结一心，继续前进，也不是坚持坚持再坚持，而是减员。
公司遇到了困难的本质，是公司的经营出现了问题，就好比一个人感冒，是个人身体系统出了问题，然后通过感冒表现了出来而已，困难只是公司运营出现问题的表现。
出现了问题要解决，那绝对不是立马就能解决的事，就好比一个人生了场大病，病号如抽丝，得慢慢来，那么眼下最需要解决的反而是持续较高的运营成本。
减员就是最直接有效的削减运营成本的办法，而且很常规，很多公司都在用。
当然减员的时候，到底裁谁就需要识别，这个时候就要有个办法做筛选。
通过抓纪律和考勤就是最为简单有效的办法。千万别小看考勤和纪律，觉得只考核这些点微不足道，其实这里面很有深意。
公司在这个阶段，最需要的不是最为聪明的员工。老板是公司的掌舵者，对员工的需求多为执行，所以需要的是服从和聪明的员工。什么样的员工既聪明，还服从，就是哪些既尊重公司的规则，又懂得因小失大的员工，这样的员工肯定会遵守纪律，完成考勤。
简单的办法，但是能达到一定的效果，肯定是好办法。
你以为的管理是制定战略、把控方向、战术执行、风险管控、培养人才。现实里的管理90%只是管控（都不能叫control，更多的是containment），简单说就是哪里出问题了加一个流程、一个控制点、一条规章制度。长期这样下来可想而知
不是管理者不想做真正的管理，只是大多数能力不到而已。
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