富士康 70% 的订单都来自苹果，苹果有没有无限压价呢？
苹果的议价能力及其原因：
首先，要理解苹果的议价能力，我们得看看它为什么能拥有如此强大的话语权。
1. 规模与依赖性： 苹果是全球最大的消费电子公司之一，其产品销量巨大。富士康作为苹果最主要的代工厂，其产能和运营很大程度上依赖于苹果的订单。当富士康七成甚至更高的订单都来自苹果时，这种依赖性就转化成了苹果的筹码。如果苹果大幅削减订单，对富士康的打击将是毁灭性的，这种风险迫使富士康在价格谈判中更加谨慎。
2. 高度定制化的生产需求： 苹果的产品以其精湛的设计、严格的品控和创新的技术著称。为了满足这些要求，富士康需要投入大量的资本进行设备升级、技术研发以及人员培训。苹果可以利用这些高昂的固定成本，在合同中设置一些条款，使得富士康在订单量波动或价格调整时难以轻易转移生产线或客户。
3. 供应链的精细化管理： 苹果在全球范围内构建了一个极为精细和高效的供应链。它不仅管理着代工厂，还深入到零部件供应商的层面。这种垂直整合式的管理使得苹果能够更清楚地了解生产成本的每一个环节，并以此为基础与富士康进行价格谈判。它们知道每一颗螺丝、每一块屏幕的成本大概是多少，并且有能力通过其他供应商来制衡富士康。
4. 对新产品上市的掌控力： 苹果每年发布的新产品是其利润的重要来源，也是市场关注的焦点。在新品上市前夕，苹果拥有绝对的订单控制权。它可以在谈判中暗示，如果富士康在价格上不让步，可能会将部分关键的生产环节或新产品的代工订单交给其他工厂，这对于富士康来说是巨大的威胁。
5. 长期的合作关系与默契： 尽管存在压价的说法，苹果与富士康的合作也是建立在长期信任和互相依赖的基础上的。苹果需要富士康稳定、高质量的生产能力来支撑其庞大的出货量，而富士康也需要苹果稳定的订单来维持其庞大的工厂和数以十万计的员工。这种关系并非简单的买卖，而是一种战略性的伙伴关系。因此，苹果不太可能进行“无限压价”到让富士康破产的程度，那对苹果自己也没有好处。它更倾向于在可接受的范围内，持续优化成本。
富士康的回应与策略：
面对苹果的强大议价能力，富士康并非完全被动。它们也在采取一些措施来维护自身的利益。
1. 多元化客户群： 虽然苹果订单占比极高，但富士康也在努力吸引和维持其他客户，如三星、华为（尽管受地缘政治影响有所调整）、戴尔、惠普等。客户的多元化可以降低其对单一客户的依赖，增加在谈判中的筹码。
2. 持续的技术创新与效率提升： 富士康通过不断投资于自动化、智能化生产线和流程优化来降低单位生产成本。当它们能够以更低的成本生产出更高质量的产品时，即使苹果压价，它们也依然能保持盈利空间。
3. 内部成本控制与垂直整合： 富士康也在加强自身的垂直整合能力，例如投资于零部件生产（如显示面板、摄像头模组等），从而减少对外购零部件的依赖，并进一步控制成本。
4. 战略性合作与长期合同： 在一些重大项目或新产品开发初期，富士康可能会与苹果签订长期合同，确保一定的订单量和利润率，以覆盖其在新技术和设备上的初期投资。
“无限压价”的可能性分析：
“无限压价”这个词可能过于绝对。实际上，苹果更可能采取的是一种持续的价格优化（Price Optimization）或成本削减（Cost Reduction）策略。这种策略是在保证富士康能够继续为其稳定生产的前提下，尽可能地降低每台设备的制造成本。
压价的可能性存在，但有边界： 苹果无疑会在每次续约或新订单发布时，都会要求富士康在上一期的价格基础上进行一定幅度的让步。这种让步的幅度可能在个位数百分比，具体取决于产品的复杂性、市场竞争以及富士康自身的利润率。
通过竞争来压价： 苹果也可能通过引入或扶植其他代工厂（如和硕、纬创等）来对富士康施加竞争压力。当其他工厂能够以接近或略高于富士康的水平提供服务时，苹果就有更大的底气要求富士康降低价格。
利润的挤压： 长期来看，苹果的成本削减压力确实可能挤压富士康的利润空间。这要求富士康不断地通过提高效率、创新工艺和控制其他运营成本来维持合理的利润率。
结论：
可以肯定的是，苹果拥有强大的议价能力，并且会利用这种能力来优化其供应链的成本。富士康七成的订单依赖于苹果，这使得它在价格谈判中处于相对弱势。苹果并非进行“无限”的压价，而是会持续地、有策略地进行成本控制和价格优化。 这种策略是建立在对整个供应链的深刻理解和对生产成本的精细把控之上的。
富士康的回应则是在努力平衡这种压力，通过技术进步、客户多元化和内部效率提升来维持其竞争力和盈利能力。这种博弈是一种长期的、动态的关系，双方都在为实现自身利益最大化而努力，但同时又必须维持合作的稳定性。如果苹果的压价行为超出了富士康的承受范围，导致其无法盈利甚至倒闭，那么苹果自身也将面临生产中断、产品延误等严重后果，这是双方都不愿看到的。因此，这种“压价”更像是一种在可持续范围内的“成本谈判”。
网友意见
商务谈判的一条经验，给对方留足够的利润，否则你谈下来的东西就是废纸。
你可以有标书，你可以有标准，但是你总有约定不到的地方，总有模糊的地方。
如果你把价格压得太狠，对方利润微薄，甚至亏本，那么对方就会想方设法节省成本，偷工减料，你明确约定的部分，我好好做，没约定的，使劲儿省，最后出厂的产品可是打你的标。
相反，互相成就，保证你的利润在合理范围内，你自己就有动力好好干，保住大客户，就是保住股价+稳定业绩，我要100，你都会主动干出120。
库克可是供应链管理出身，这点儿道理人家肯定懂，猴精猴精的。
无限压价，只能带来越来越差的产品和服务。长远看，是对苹果品牌不利的。
富士康最终计算的并不是自己有多少订单，而是自己能赚多少钱。就算没有人给富士康更高的报价，否则富士康也会无限压低生产的成本，来保障自己的利润和利润率。
举一个简单例子。
某品牌的产品的外置板，占据产品成本的1.7%（虚拟数字）。
品牌方为了降低成本，要求供货方签订多年供货合同，每年供货价格必须比前一年便宜5%。
连续降了两年以后，外置板原料价格翻了一倍多。
品牌方不管，按合同执行。
于是苦不堪言的供货方咬紧牙关又供了两年。
品牌方发现由于外置板破损导致的投诉、更换、返修、索赔等产生的成本，已经远远超过两年降价带来的成本降低。
而且，纸糊的一样外置板，还导致了品牌声誉的降低。
最后，还只能咬着牙再涨回来。
1.参数篇
苹果:必须按照我的参数做。
富士康:按照您的参数做出来产品会不良。
苹果:必须按照我的参数做。
富士康:如果不良，您要吸收超额成本。
苹果:好。
富士康:那我单独为您建一条生产线。费用全部你们吸收，按照你们的参数设置设备来生产。我们的线也继续开发。到时候你们选用哪种方案。
苹果:好。
几个月之后。
苹果:还是用你们的参数生产吧。
2.直通率目标篇
苹果:我们的直通率目标是50%
F市场部:看起来有点难，我们会努力的。
F市场部:客户定了目标加上内部评估，直通率要做到55%，你们要努力改善，不然公司今年绝对亏钱。
F工程老大:看起来有点难，为了公司，我们会努力的。
F工程老大:今年行业非常困难，不要给部门丢人，直通率一定要做到60%，能者上，不能者下。
F工程项目leader:老板，这有点难，为了部门，我们会努力的。
F工程项目Leader:这次制程开发非常成功，我们验证是可以做到65%的直通率，你们生产部要按照我们工程部的数据目标去量产。
F生产Leader:哇靠！兄弟，有没有太夸张，制程这么长，要我做到65%，那不是很多工艺要100%良率？
F工程项目Leader:我们都能做到，你们应该也能做到。难道是生产的能力不行，搞不定？
F生产Leader:哎！好吧好吧。
F生产Leader，开会:今年目标定了，各个制程总的直通率要到70%，每个制程的目标良率按照这张表的目标执行，这是我们部门今年KPI，谁达不到的可以说出来。
底下沉默了几分钟。
F厂长:老板，一定努力完成任务！
大家纷纷表态，努力完成任务。
F厂长，回去开会，叫来了部长:你说说看，直通率能提高多少，我看完全可以做到75%嘛，如果你做不到我就让小赵试试看。
F 部长:老板，我会努力的！
大家纷纷表态，努力完成任务。
F部长，回去开会，叫来科长:你们每个科长天天给我在车间里面盯，有一丁点问题就做FACA，每天上报。
F科长:老板，可以做到73%，真做不到75%。
F部长:老板70%真有难度，我们只能做到68%
F厂长:老板，65%实在有难度，只有63%。
F生产Leader:兄弟，量产和量试真的有差，我们根本跑不到60%，最多只能58%。
F工程项目Leader:55%根本做不到，你们和客户说说，我们只能干到53%。
F市场部:我们内部各部门评估了一下，做到50%困难确实有点大，大概可以做到49%的样子。
苹果:必须50%，去年是48%，今年就提升一丁点，拿出你们500强的实力，成本就按照这个去算了，不行的话，我找你们领导。
F市场部:好吧好吧，我再压一下工程那边，找找问题，看怎样提升。
再跑一遍流程之后。
F市场部:OK，经过人机料法环几个方面的改善，我们今年终于做到50%了。
苹果:感谢伙伴付出的努力！
苹果:富士康那边承诺可以做到50%，你们至少干到45%直通率。
F竞争对手:漬漬！你这美国佬也诓人，这么长的工艺，能做到40%就登天了，必须40%，不然这单我们不接了。
苹果:好吧，好吧，你们先按照40%报价吧。
F竞争对手:成交成交。
苹果心想:妈的，富士康真便宜，要不是为了维护供应商多元化，我宁愿100%给富士康生产。
泻药
从Apple的产品供应链设计来说
有利于Apple的压价，比如主板这个部件，就有很多供应商
主板上的硬盘有，希捷，东芝，海力士等
一个主板的一个配件就有好几家供应商
一个供应商的出现问题，立马可以让其他的供应商增加订单量
或者跟华为一样根据一定标注考核来改变生产订单配比
实际来说没有绝对的科技优势，价格优势，一般都会陷入这样的竞争
Apple在买家市场中，拿着订单砍价的情况就会有了
Apple对于品控要求很多，设计的时候很多构件是单独设计的
他们的难点在组装上，富士康不是简单的代工点
是一个高科技的代工点，关于组装电子产品相对应的技术专业可以是很多的
比如主板的安装，主板的安装是最危险的步骤，因为主板的机构件是不稳定的
边缘不规则，很容易安装的时候和安装基座发生碰触，这样的碰触往往会带来很多的后续暗病
主板的随便一个故障都是后续在保修中会在流水线中更换出去新的主板
这样的话安装失误率成本很大，一个失误，付出的主板就是几千块
富士康对于这样的安装技术都是由专门申请专利的
有一些包括基础的工厂消耗材料，比如一些螺丝设计
一些按击反馈构建都是富士康自行生产的，有自己的产品专利
加工行业也是竖立起来的自己的知识产权保护
尤其是这个流水线生产的成本控制，和质量控制，
所以这个工作不是别人可以替代或者更优秀的，
之前iPhoneX发售的时候出现延期，就是因为双层主板安装之后，出厂检测合格率很低
导致暂停和延迟交付，这样的问题对于Apple来说可是很要命的
要在短时间内解决这样没有过的技术革新的适应，这部分就是金不换的筹码
像这样的过程就是谈判的筹码，不会轻易处于下风口
在双方合同中，都是平等的地位，更多的是互利共赢。
Apple控制设计的是出厂检测环节
也就是Apple的所有产品，生产完成之后，还有一个检测流水线
检测分为抽检和统检，因为Apple的售后支持是给予一年无限非人为损坏保修
所以每一台Apple产品的生产，都有Apple的流水线进行检测，确认符合达到标准
这部分如果达不到标准，是作废主板序列号的，厂家要自行承担成本的。
Apple每年在亚太区售后支付的费用几十亿。
一个严苛的检测，对于这笔费用来说，可以省下很多。
在Apple的售后的返厂检测流水线中，很大部分都是富士康的流水线技术
没有他们的技术，将会更多的承担不应该承担的保修
不过Apple也有很多霸王条款到富士康，
比如Apple官网十五日内的退货，都是要富士康承担成本的，这样就是1978-4-1的iPhone的来源
这样用户的非质量问题也会涵盖在里面。真是哭晕在厕所
在贸易战中，Apple也被要求返回美国本土生产
Apple仍然游说美国政府，因为中国的富士康真的无可替代
是目前最好的代工厂，自己建设工厂都比不上他
贸易全球化，不是只有一个选择，而是在这么多选择中
富士康赢了很大的差距，没有富士康的优势那么Apple的产品竞争力或者运营会有很大的降幅
这是一个让人无法拒绝合作的工厂。
神奇的指战员-有问题可以私信我们，我们会尽力帮助你
外企做生意有一条，叫做promise to business partner，保障供应商利益。
一个东西市场均价10元，你报给我12元，我给你15元，但是你必须按我的标准做，做到市面上最好的质量。你赚得多，自身才能发展，为我提供更好的东西。
国内很多工厂想接苹果订单却接不到。他们的思维是，这个东西市场价10元，我报8元甚至5元，只要订单量大我照样有得赚，结果苹果并不买账。
对代工厂而言，苹果订单的净利润，一直是业内第一，高过三星华为OV，这也是苹果希望看到的。
做生意不是把上游供应商压制到一分钱不赚就胜利了，而是共赢。
举个很简单的例子，自己公司要成长，需要利润来更换公司软硬件，更厉害的人，更好的设备或开更多的体验店。
上游也需要拿利润来更换设备，招兵买马，这样才算共同成长。
共同成长的公司之间相互配合熟练，少出错，效率高，对双方公司来说都是最好的状态。
对一家公司而言，跟自己的上游公司配合熟练，不出错，相互利润合理，这样的公司运作效率高，价值更高。
追求利润上的压制，别人不可能不赚钱，必然会在产品和人员上动手脚，最后传导到自己的产品和服务上，直接伤害到的是自己的客户，最终伤害到的是自己的利益和潜在的利益。你能想象苹果手机三天两头各种修，会不影响客户的体验吗？
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