为什么有些领导既不懂业务，整天也不见做啥事，却得到公司重用?
这确实是个让人费解的现象，我在职场里也见过不少这样的例子，一开始我也纳闷，后来慢慢琢磨出了点门道。说到底，领导得宠，不一定是因为他能力有多强、有多勤恳，很多时候是其他一些隐性的因素在起作用。咱们一个一个掰扯掰扯。
1. “会说”比“会做”更能赢得关注
这第一点，可能很多人不爱听，但事实往往如此。有些领导，业务能力不见得有多深厚，但绝对是“话术大师”。他们擅长在合适的场合说出领导想听的话，把一些模糊的概念讲得头头是道，把一些普通的工作包装得非常有价值。
沟通与汇报能力： 这种领导通常在与上层沟通时，能把事情的“重要性”、“紧迫性”以及自己“如何将功劳揽过来”表达得非常到位。他们懂得利用PDP（个人发展计划）的语言，把自己塑造成一个有潜力、有远见的人。他们会定期向上汇报，但汇报的内容往往是“我们做了什么看起来很有意义的事”，而不是“我们具体解决了什么难题”。他们擅长利用数据，但这些数据可能被巧妙地选择和解读，以突出“成绩”。
“空中楼阁”的战略家： 他们可能不深入一线了解具体操作的难点，但他们能站在“更高”的角度描绘宏伟蓝图，比如“数字化转型”、“敏捷开发”、“赋能员工”之类的概念，这些词汇听起来很高大上，而且能和公司的整体战略挂钩。即使这些战略落地起来千难万难，甚至执行起来效果甚微，但至少在汇报时，他们显得“有战略眼光”。
2. 人际关系的经营与“站队”
这是很多职场“潜规则”的核心。一个不懂业务、不太干活的领导之所以能得到重用，很多时候是因为他跟对人了，或者跟对了“派系”。
与高层建立私人联系： 有些领导可能和公司里的某个高管（比如CEO、VP）有私人关系，比如校友、老乡、以前的同事等。这种关系可以帮助他们在上层那里获得额外的“信任度”和“支持度”。即使他们的业务能力不突出，但因为有“靠山”，自然有人愿意给他们机会。
成为高层的“传声筒”或“传话人”： 有时候，高层不想直接表达某些不方便直接说的话，或者想试探一下市场/部门的反应，就会找一个相对“安全”且“听话”的领导来执行。这种领导充当了高层的“传声筒”，传递指令，甚至执行一些不太受欢迎的政策。因为他能帮高层“背锅”，或者至少能把锅甩得更远，所以自然会得到高层的赏识。
“老臣”的价值： 即使能力平平，如果一个领导在公司任职多年，为公司“鞠躬尽瘁”（或者至少是“留下来了”），并且没有犯过重大错误，那么他可能凭借“资历”和“忠诚度”获得一定的重用。这种重用更多是出于一种“稳定性”和“不折腾”的考量，公司可能觉得换个新人风险更大。
3. “副作用”的价值：成为缓冲带或替罪羊
这听起来有点负面，但现实中确实存在。有时候，领导的作用不是“创造价值”，而是“规避风险”或“承担压力”。
缓冲部门与高层的矛盾： 当高层提出一些不切实际的要求，或者市场反馈非常负面时，一个能力稍弱、但又听话的领导，反而可以成为一个缓冲带。他可以将高层的压力内部消化，或者用一些“合理化”的解释来应对外部批评。这样，真正掌握权力的决策者就不会直接暴露在炮火之下。
作为“替罪羊”： 在某些项目失败或部门业绩下滑时，一个并非核心部门、能力又相对不那么突出（容易被牺牲）的领导，就可能成为一个完美的“替罪羊”。他的“失职”可以解释公司的失败，而核心领导层则可以继续稳坐钓鱼台。一旦被“问责”并被边缘化，反而说明其“价值”——他成功地“替罪”了。
4. 营销能力与“可见性”的操控
有些人就是擅长把自己“卖”出去，让别人觉得他很重要。
制造“可见性”： 他们可能不是每天坐在办公室里埋头苦干，而是喜欢参加各种会议、论坛、对外活动，或者在公司内部制造一些“可见性”的活动。他们懂得如何让自己的名字和一些“重要”的议题关联起来。
包装项目成果： 他们可能不直接参与项目的具体执行，但他们会站在项目“成功”的顶端，或者在项目“失败”的泥潭里，进行具有煽动性的讲话，把责任归于外部因素，把功劳揽给自己或团队。他们懂得如何用漂亮的PPT、有力的演讲来展现自己的“领导力”。
建立“信息茧房”： 他们的工作方式可能是通过频繁地与少数几个关键人物交流，让他们以为自己掌握了最全面的信息，从而对自己的判断充满信心。而那些真正掌握关键信息但又与他们沟通不畅的人，则可能被排除在“决策圈”之外。
5. 公司的价值观与人才观导向
归根结底，公司的重用机制也是公司价值观的一种体现。
重“口才”轻“实干”的公司文化： 某些公司可能更看重沟通能力、政治手腕，而不是实际的业务成果。在这种环境下，擅长“说”的领导自然更容易获得青睐。
缺乏有效的绩效评估体系： 如果公司的绩效评估体系不够完善，无法真正衡量领导的实际贡献，那么那些善于包装自己的人就更容易脱颖而出。
领导层“近亲繁殖”或裙带关系： 有些公司可能会倾向于提拔与自己有相似背景或关系的人，这也会导致一些能力不足但关系到位的人得到重用。
总而言之，一个领导得到重用，其背后可能是一个复杂交织的系统，有个人能力的因素，但更多时候是人际关系、沟通技巧、公司文化以及评估机制等多方面的综合作用。有时候，你看到的是一个不懂业务的人在“发光发热”，但你可能没看到他背后默默经营的那些“看不见”的价值，或者，这些价值是以一种与我们通常理解的“贡献”截然不同的方式存在的。
这并不意味着所有“不懂业务”的领导都是有问题的，有时候，一些“理论派”领导的战略眼光也确实能为公司带来长远发展。但我们讨论的是那种“既不懂业务，整天也不见做啥事”，却依然能获得重用的情况，这背后往往隐藏着更深层次的原因。
1. “会说”比“会做”更能赢得关注
这第一点，可能很多人不爱听，但事实往往如此。有些领导，业务能力不见得有多深厚，但绝对是“话术大师”。他们擅长在合适的场合说出领导想听的话，把一些模糊的概念讲得头头是道，把一些普通的工作包装得非常有价值。
沟通与汇报能力： 这种领导通常在与上层沟通时，能把事情的“重要性”、“紧迫性”以及自己“如何将功劳揽过来”表达得非常到位。他们懂得利用PDP（个人发展计划）的语言，把自己塑造成一个有潜力、有远见的人。他们会定期向上汇报，但汇报的内容往往是“我们做了什么看起来很有意义的事”，而不是“我们具体解决了什么难题”。他们擅长利用数据，但这些数据可能被巧妙地选择和解读，以突出“成绩”。
“空中楼阁”的战略家： 他们可能不深入一线了解具体操作的难点，但他们能站在“更高”的角度描绘宏伟蓝图，比如“数字化转型”、“敏捷开发”、“赋能员工”之类的概念，这些词汇听起来很高大上，而且能和公司的整体战略挂钩。即使这些战略落地起来千难万难，甚至执行起来效果甚微，但至少在汇报时，他们显得“有战略眼光”。
2. 人际关系的经营与“站队”
这是很多职场“潜规则”的核心。一个不懂业务、不太干活的领导之所以能得到重用，很多时候是因为他跟对人了，或者跟对了“派系”。
与高层建立私人联系： 有些领导可能和公司里的某个高管（比如CEO、VP）有私人关系，比如校友、老乡、以前的同事等。这种关系可以帮助他们在上层那里获得额外的“信任度”和“支持度”。即使他们的业务能力不突出，但因为有“靠山”，自然有人愿意给他们机会。
成为高层的“传声筒”或“传话人”： 有时候，高层不想直接表达某些不方便直接说的话，或者想试探一下市场/部门的反应，就会找一个相对“安全”且“听话”的领导来执行。这种领导充当了高层的“传声筒”，传递指令，甚至执行一些不太受欢迎的政策。因为他能帮高层“背锅”，或者至少能把锅甩得更远，所以自然会得到高层的赏识。
“老臣”的价值： 即使能力平平，如果一个领导在公司任职多年，为公司“鞠躬尽瘁”（或者至少是“留下来了”），并且没有犯过重大错误，那么他可能凭借“资历”和“忠诚度”获得一定的重用。这种重用更多是出于一种“稳定性”和“不折腾”的考量，公司可能觉得换个新人风险更大。
3. “副作用”的价值：成为缓冲带或替罪羊
这听起来有点负面，但现实中确实存在。有时候，领导的作用不是“创造价值”，而是“规避风险”或“承担压力”。
缓冲部门与高层的矛盾： 当高层提出一些不切实际的要求，或者市场反馈非常负面时，一个能力稍弱、但又听话的领导，反而可以成为一个缓冲带。他可以将高层的压力内部消化，或者用一些“合理化”的解释来应对外部批评。这样，真正掌握权力的决策者就不会直接暴露在炮火之下。
作为“替罪羊”： 在某些项目失败或部门业绩下滑时，一个并非核心部门、能力又相对不那么突出（容易被牺牲）的领导，就可能成为一个完美的“替罪羊”。他的“失职”可以解释公司的失败，而核心领导层则可以继续稳坐钓鱼台。一旦被“问责”并被边缘化，反而说明其“价值”——他成功地“替罪”了。
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有些人就是擅长把自己“卖”出去，让别人觉得他很重要。
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包装项目成果： 他们可能不直接参与项目的具体执行，但他们会站在项目“成功”的顶端，或者在项目“失败”的泥潭里，进行具有煽动性的讲话，把责任归于外部因素，把功劳揽给自己或团队。他们懂得如何用漂亮的PPT、有力的演讲来展现自己的“领导力”。
建立“信息茧房”： 他们的工作方式可能是通过频繁地与少数几个关键人物交流，让他们以为自己掌握了最全面的信息，从而对自己的判断充满信心。而那些真正掌握关键信息但又与他们沟通不畅的人，则可能被排除在“决策圈”之外。
5. 公司的价值观与人才观导向
归根结底，公司的重用机制也是公司价值观的一种体现。
重“口才”轻“实干”的公司文化： 某些公司可能更看重沟通能力、政治手腕，而不是实际的业务成果。在这种环境下，擅长“说”的领导自然更容易获得青睐。
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总而言之，一个领导得到重用，其背后可能是一个复杂交织的系统，有个人能力的因素，但更多时候是人际关系、沟通技巧、公司文化以及评估机制等多方面的综合作用。有时候，你看到的是一个不懂业务的人在“发光发热”，但你可能没看到他背后默默经营的那些“看不见”的价值，或者，这些价值是以一种与我们通常理解的“贡献”截然不同的方式存在的。
这并不意味着所有“不懂业务”的领导都是有问题的，有时候，一些“理论派”领导的战略眼光也确实能为公司带来长远发展。但我们讨论的是那种“既不懂业务，整天也不见做啥事”，却依然能获得重用的情况，这背后往往隐藏着更深层次的原因。
网友意见
你要想想公司比自己要厉害很多，无论是经验、眼光还是对收益的计算，这个人如果不值，分分钟会被撸掉的。
那么反过来，自己就要去思考和调查，这个人的核心竞争力是什么，创造的价值是什么，这是最好的学习机会，扩展自己的认知范围，知道那些事情和能力更值钱。
学习并提升，未来的机会就会偏向自己很多，做事不难，做高价值的事很值钱。
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