为什么有些领导能力很强，但下属都不喜欢，而有些能力一般的领导却深得下属喜欢呢？一个好领导的标准是什么？
能力强但下属不喜欢的领导，问题出在哪里？
我们先来剖析一下那些能力突出，但却得不到下属青睐的领导。他们的“强”往往体现在以下几个方面，但也正是这些方面，可能适得其反：
1. 纯粹的技术/业务专家，缺乏人的温度： 这样的领导可能在某个专业领域是无可争议的大师，能解决最复杂的技术难题，制定最精妙的商业策略。但他们可能过于沉浸在业务本身，忽视了团队成员的感受、成长和个人需求。他们可能只关注“事”，而忽略了“人”。
表现： 严苛，容不得一丝错误；沟通方式直接甚至粗暴，不顾及被批评者的情绪；对员工的个人生活漠不关心；只看结果，不问过程中的付出和挣扎。
下属感受： 感到自己只是达成目标的工具，缺乏被尊重和被看见的感觉。工作充满了压力，但缺乏归属感和成就感，因为即使做好了，也只是“应该的”，犯错则会被放大。
2. “个人英雄主义”倾向过强，剥夺团队贡献感： 有些领导能力确实很强，但他们倾向于将所有功劳揽在自己身上，或者将团队的努力视为理所当然，不给予足够的认可和赞赏。他们可能是团队的“发动机”，但却让团队成员感觉自己在为别人的光芒添砖加瓦，自己的价值被稀释了。
表现： 在公开场合抢功劳；对团队的创新和贡献视而不见；总是强调“我的想法”、“我的决策”；一旦出现问题，则将责任推卸给下属。
下属感受： 感到自己的努力被埋没，缺乏被激励和被认同的机会。工作积极性会逐渐被消磨，出现“多做多错，少做少错”的心态。
3. 沟通方式失当，缺乏同理心与倾听： 即使是再好的想法，如果沟通方式不对，也会让人反感。有些领导可能认为自己说得就是对的，不需要解释，更不会耐心倾听下属的意见或顾虑。
表现： 命令式沟通，很少解释原因；打断下属的发言；对下属的疑问表现出不耐烦或轻视；缺乏情感连接，从不关心下属的情绪变化。
下属感受： 感觉被忽视、不被理解，甚至被冒犯。沟通障碍导致信息传递不畅，合作效率低下，团队士气低落。
4. 过度控制，缺乏信任与授权： 这种领导可能因为能力强，所以对一切都看得比别人清楚，于是事无巨细都要亲自过问和控制，不肯给下属独立完成任务的机会。
表现： 微观管理，对下属的工作流程进行过度干预；不信任下属的能力，反复检查和修改；害怕下属犯错而剥夺其试错的机会。
下属感受： 感到被束缚，没有成长的空间，工作缺乏自主性和创造性。能力强的下属会感到憋屈，能力一般的下属则会因为时刻被监督而倍感压力。
5. 目标导向，但忽略过程中的人道关怀： 某些领导将达成目标视为一切，可以为了目标牺牲团队成员的休息时间、健康甚至个人发展。他们的决策可能“高效”，但却以透支团队的“人性”为代价。
表现： 频繁加班，无视工作与生活的平衡；要求“24/7”的可用性；在压力之下，只强调“完成任务”，而不考虑如何支持团队成员。
下属感受： 感觉被剥削，身心俱疲。工作变成了“卖命”，缺乏对未来的希望和对组织的认同。
能力一般但深得下属喜欢的领导，他们做对了什么？
反观那些能力看似普通，却能赢得人心的领导，他们往往在“人”的层面上做得更出色。他们的魅力不在于超凡的能力，而在于其人格特质和管理方式：
1. 情商高，善于沟通与倾听： 这是最重要的特质之一。他们懂得如何与人建立连接，理解他人的感受，并在沟通中表现出真诚和尊重。
表现： 耐心倾听下属的想法和顾虑，即使最后不采纳也会给予合理的解释；善于发现下属的优点，并给予肯定；在出现问题时，能够站在下属的角度思考，而不是一味指责；能够有效地传达愿景和目标，并激发团队的参与感。
下属感受： 感到被尊重、被理解、被看见。愿意向这样的领导表达真实的想法，也更愿意为了共同的目标而努力。
2. 以身作则，公正无私： 很多时候，领导者的行为比言语更有说服力。那些真正受人尊敬的领导，自己会做到他们要求下属做到的事情。
表现： 自己愿意承担责任和压力；公平对待每一位下属，不搞小团体；言行一致，信守承诺；在困难面前，他们不会首先选择逃避，而是带领团队一起面对。
下属感受： 对领导充满信任，愿意追随。看到领导的付出，自己也会更有动力去付出。
3. 关注团队成员的成长与发展： 他们不仅仅把下属看作是完成任务的棋子，而是看作是团队中有潜力的成员。他们会主动为下属提供学习机会、指导和支持。
表现： 为下属提供培训和发展的机会；鼓励下属挑战新任务；愿意分享自己的经验和知识；当被提拔时，会主动为下属争取机会。
下属感受： 感到自己在组织中能获得成长，对未来有信心。工作的动力不仅仅是为了完成任务，更是为了提升自己，实现个人价值。
4. 给予授权与信任，激发自主性： 适度的授权能够极大地提升团队成员的积极性和创造力。这些领导懂得放手，相信下属能够胜任。
表现： 明确工作目标和期望，然后给予下属完成的自由；允许下属犯错，并从错误中学习；鼓励下属提出自己的解决方案和想法。
下属感受： 感到被信任，工作更有责任感和成就感。能够发挥自己的主动性和创造性，工作效率也会更高。
5. 建立积极的团队文化，营造归属感： 好的领导善于营造一种支持、协作和积极向上的团队氛围。
表现： 鼓励团队成员之间的互助和合作；组织团队活动，增强团队凝聚力；及时表扬和认可团队的成绩；在团队遇到困难时，给予支持和安慰。
下属感受： 感觉自己是团队的一份子，有强烈的归属感。愿意为团队的成功贡献力量，也乐于与同事合作。
一个“好领导”的标准是什么？
综合以上分析，一个真正的“好领导”并非仅仅是能力超群的个人，而是能 激发团队潜能、实现共同目标，并在此过程中赢得团队成员发自内心尊重和信赖的引领者。其标准可以概括为以下几个关键维度：
1. 目标驱动与结果导向，但以人为本： 好的领导能够清晰地设定愿景和目标，并有效地带领团队达成。但他不会为了短期结果而牺牲团队成员的长期发展和身心健康。他们懂得在“事”与“人”之间找到最佳的平衡点。
2. 卓越的沟通与倾听能力： 能清晰、有效地传达信息，更能耐心倾听、理解并回应团队成员的意见、关切和需求。他们懂得“说”固然重要，但“听”才能建立真正的连接。
3. 同理心与情感智能： 能够理解并感知他人的情绪，并能以恰当的方式回应。他们能够站在他人的角度思考问题，展现出真诚的关怀和支持。
4. 公正、诚信与以身作则： 坚持公平原则，言行一致，信守承诺。他们自己会成为团队的榜样，用行动来证明自己的价值和领导力。
5. 授权、信任与赋能： 懂得适时授权，给予团队成员充分的信任和支持，为他们提供成长和发展的机会。他们相信并赋能于团队，激发每个人的最大潜力。
6. 建立积极的团队文化与愿景共鸣： 能够营造一个相互支持、积极协作、充满活力的工作氛围，并能让团队成员理解并认同组织的愿景，从而形成强大的凝聚力和向心力。
说到底，领导力是一种影响力，而影响力来源于对他人的尊重、信任和情感连接。能力是实现目标的基础，但它需要通过人来放大。一个真正的好领导，是那个既能带领大家“到达成功彼岸”，又能让大家在旅途中感受到温暖、被尊重和有成长的掌舵人。他们的“能力”体现在能否“点燃”团队的集体智慧和热情，而不是仅仅依靠个人的“超能力”。
网友意见
我们这一年领导层大换血，老院长在的时候虽然医院挣不到什么钱，但是领导是真不错。我们去隔离点时候，疾控配发的防护服和口罩不够，老院长听说都是从医院给我们一箱一箱的的送，跟我们说不够给他打电话。医院里物资也是自己真金白银买的，让我们空着手去，等疾控配发也是合情合理。新领导来了之后，没物资你们自己要，缺什么自己跟委里协调，医院里物资你们是别想。哪能自己出人还出物资，血透室的班车也给停了，之前我们血透室四辆班车，每天接送血透病人，现在四个司机裁了三个，说是血透室人员成本太高，必须整改。以前奖金少点儿，倒是没什么事，现在新院长每个月给临床定目标，达不到的奖励减半，恍惚间以为来莆田了呢。真是不适应，不适应。
其实好领导标准一点都不复杂：
能否在下属看来，实现利益最大化。
说到底，公司不是家，大家来上班就是为了赚钱或者今后谋求更高层次发展或者跟知乎有些大佬那样家里十几套房纯粹过来混个社保。
所以每一名下属对于领导的要求就会有区别，希望能够赚钱的下属，非常在意领导能够接到多少活儿，然后以高效率完成变现。
希望谋求更高层次发展的，则是期待着领导能够带领自己见识更大市面，获得更多锻炼机会。
以上这两种，只要领导能够带来实实在在的回报，你让他们996或者007都不叫个事儿。
但如果每天纯粹是浪费时间开会，又赚不到什么钱，只能画饼或者下属的成绩完全被领导吞没……
那不好意思，这在下属眼中就是个渣渣，哪怕领导能力很强。
反之，如果一位就想来混日子的下属，每天最怕的就是领导来事儿，希望能够朝九晚五准时下班，周末约上个小姐姐一边看新闻一边做运动，事后问小姐姐“我猛吗”……
那最好就是能力一般，没什么追求的领导，大家都省心。
所以，当我们作为普通员工去工作，也要有针对性地选择最适合自己的领导，而非千篇一律。
对领导而言同样如此，挑选最能够彼此利益最大化的下属，哪怕整天瞎搞也能维持良好团队关系。
零、一天到晚叫你背锅，杂活苦活都叫你做，好事和机会肯定不会想到你，这就是坏领导，能力再强也是坏领导。
你躺倒在地，别说扶一下了，他会想办法开除你。
一、善良平和，呆呆地不关心员工，工作能力差、迷迷糊糊的领导，是一名好相处的领导，但不是好领导，是没有存在感的领导。
你有事情他没担当，你躺倒在地，他根本不知道。
二、能力强大，头脑清晰，但安排工作简单粗暴，心里没有员工成长，他也不是好领导，你只是他爬上去的垫脚石，他给你的任务和你的成长不匹配，工作难受，偶尔还要背锅，艰苦的付出无助于你的进步。
你躺倒在地，妨碍了他的工作，他会嫌弃你，他会给你点color see see。当你没有利用价值了，不好意思，他会一脚踢开你。
三、能力弱，但是情商高，能时时刻刻想着员工发展和未来，关心员工生活细节的领导 ，算是好领导。
你躺倒在地，他愿意给你一杯水，愿意聊聊天陪陪你，扶你起来是不可能的，没力气啊。
但是他不是火车头，他给你的事业带来的上升空间有限，他不是完美的领导。
四、能带你成长的领导，能把员工个人成长和领导政绩完美结合才是中国好领导本导。愿意给你压挑战性任务，是好事。愿意批评指正你，是好事。你躺倒了，领导愿意把你拉起来继续走；倘若你走得慢了，人家愿意推你一把。
你遇到的是那种领导？
现实情况更多的是：能力强的领导深得下属喜欢，能力一般的领导下属不喜欢。
正常情况没人关注，反而出现点偏差情况容易被放大。
就像从统计数字看，学习好的同学大部分到后期工作、生活不错，学习差的同学正相反。
但往往有个别学习差的同学实现了逆袭，比学习好的同学工作生活更好，有的人就产生了学习无用论的错觉。
哪有那么多废话，8个字足矣：
待人宽厚，舍得发钱。
都说刘邦刘大哥是个好领导。
有功必偿，封了143个侯，都是军功。
还立了白马之盟。
非刘不王，非功不侯。
待老兄弟极其宽宏，143个侯只砍了2个。
其中一个是韩信。
首先说在前面，领导业务能力强肯定是好事。
说明领导是真枪实弹凭本事一步步走上来的，而不是那些靠关系靠投胎的空降兵，这样的技术型领导也有自己的受众，有些员工就喜欢这种技术型领导，因为这种领导能分得清你们谁是有本事，谁是混子，他不会被表面工作欺骗，能给你们相对公平的努力环境。
所以题目讨论“有些领导能力很强，但下属都不喜欢，而有些能力一般的领导却深得下属喜欢呢”其实是在讨论一种个案，一种具体的情况，而非全部情况。
为什么我要强调这个，因为知乎很喜欢通过这种题目偷换概念。
比如“为什么我感觉身边低学历的都是大老板，高学历的都是打工人？”、“为什么感觉早餐店老板的素质比公务员还高？”、“为什么生孩子的人普遍都不幸福？”这些题目都是通过先设置惊爆眼球的假设，然后骗你思考背后的原因。
其实这题目屁股就是歪的，你怎么思考？根本说的就是不准确的前提，你怎么分析？
比如这道题，事实上大部分企业的管理者，很多都是当年一线的优秀员工，优秀党员干部，各行各业的扛把子，排头兵，怎么到知乎某些人嘴里，就成了“下属都不喜欢”呢？
哈哈哈哈哈。
回到题目，不论你是技术型领导，还是管理型领导，还是混子型领导，下属喜欢不喜欢你，和你能力强不强真没有多大关系。
下属喜欢领导，很多是因为领导的管理能力强，能扛事能担责，能带着团队往前走，年底能给团队辛苦一年的兄弟们抢回来肉分着吃，这就是好领导。
说的更通透，就是能不能帮助员工把工作做好，同时在做好工作的前提下升职加薪。
其实做领导的，多数是主观性更强的人，一个六神无主的人，是很难坐上领导的位置，然而，这也意味着，当领导的人，有着更为执拗的偏见。
比如，我认识一位领导，是那种业绩唯一论的人，只要你能把业绩搞上去，哪怕私生活混乱的像东哥一样也无所谓。
而另一位领导，却拥有道德洁癖，觉得当领导的人，首先要洁身自好，这样的人能走的更远。
不说对错，显而易见的是，两个领导对提拔的人，肯定拥有不一样的内在标准。
接着，你可能会问这个内在标准是怎么形成的呢？
形成的原因可能是多方面的，但是以我的观察，这往往是领导根据自己的出身和路径来做出的选择。
比如，做市场出身的领导，更喜欢提拔做市场出身的员工，做技术出身的领导，更喜欢提拔同样技术出身的人。
道理很简单，成功的人，不会把成功归为偶然，而是会归为自己对路径正确的选择，以及自己努力的结果。
在他们的心中，这个路径是可以重复的，因此他们会选择和自己背景比较相似的人，来证明这一点。
所以，从某种意义来讲，领导愿意提拔和重用的人，往往是自己的一个分身，进行着另一场打怪升级的游戏。
所以我觉得在讨论领导问题时，尽量不要用“我喜欢不喜欢”这样的爽文思维，领导不是你老婆，他不是为了侍奉你而出现的。
领导是你的机会，搞清楚他的喜好，他可以成为你职场道路上的助力。
至于私交？喜欢？对不起，我觉得不需要，而且很无聊。
你的领导活着不是为了讨你喜欢，反过来，你活着也不是为了讨他喜欢。
收起那套君君臣臣的把戏，把事情做完，看年底绩效，行就行，不行就换。
工作是工作，生活是生活，请专业一点，不要混为一谈。
我不太赞成用“强弱喜恶”这样双轴四相的简单归纳法去判定人，无论他是你的领导还是什么别的。
因为从反向视角看，同样会有些领导能力既强，又能得到下属的瑞斯拜；还有的领导把企业裤头都拖掉了，下属也给了他对得起其能力的鄙夷。
更可怕的是，这位受别人尊重的强力领导，正是你讨厌的内位；而这位被人摒弃的弱智领导，也恰是你尊为长者的内位。
人性之复杂，反馈到社会关系里，在折射到情感上，那简直就是一个XXXL号的万花筒，迄今为止还没有一个人能真正的掌握它变幻的规律。
所有的喜恶亲疏，主体都仅仅是“你”，而你却把重点搞偏了。
泛泛而言，领导大致分成业务型和管理型两大类。
而业务型的领导被讨厌的概率明显高于管理型的领导，无论他是生产线上一个生产组长，奢侈品连锁店一个导购经理，或者是芭蕾舞团一名技术型团长。
被讨厌的原因不仅仅取决于能力，更重要的是所有的业务，是必须得向他的上级去输出一个量化结果的。
如果你是一个工厂厂长，你需要在这条流水线上选出一个组长来，而我是一名工人，我对整条流水线运行细节了如指掌。你一定会选我，选我等于选了安全生产。
但我的下级一定会讨厌我。
因为我日常和他们抠哧的，全部和量化数据相关。
谁谁报废率高了，谁谁没按照操作手册生产，谁谁的出品速度太慢，等等，都是别的工人恨我的理由。
这也就是我们日常看到的，越是技术含量不高的传统生产行业，往往中层戾气越盛的原因。
我作为组长，会幻想一个场景：
如果整条生产线都是我这种技术达人的分身，简直太省心了，诸位打工人在我眼里，尽是些战斗力只有5的渣渣。
我的傲慢加上对细节的把控，你们会爱我？你们会回家做小纸人扎我谢谢。
然后，由于我严刑酷法，生产确实得到了保证，厂长一开心，封我为副厂长！全面掌管生产。
你猜怎么着？
我踏马一瞬间，就会变成一个人人拥戴的仁君啦！
为什么会发生这么精神分裂的事情捏？
道理非常简单：
我懂一条生产线，但我不可能懂所有的工种。比如我是个车工，钳工铣工刨工的活儿，我俩眼一嘛黑，完全都不会。
因此我此时只能通过间接的，通过管理人的方式去抓生产了。
叫我现学各门技术肯定来不及，那么，通过让各路技术的负责人信任我喜爱我，达到他们乐意为我卖命的目的，实属再好不过。
因此说，在我职位变化后，尽管我深知，革命不是请客吃饭，但生产真逃不开请客吃饭。
我以小恩小惠满面笑容，给员工和基层管理人员一个好印象，再谈什么，都好商量。
这也就是网上经常热议的“为什么俺司董事长日常笑容可掬，而一个小主管却24小时如丧考妣呢”的原因……之一。
因此说，当一个领导的能力边际，覆盖不到业务范畴的时候，他就是个讨人喜欢的批卡球儿。
笑容虽假，但疗效拔群。
在劳工眼里看来，比如说某工人做铣工的，他回家就会和媳妇说：
俺们新上来内个副厂长小狗日，尽管就会车工，俺这手艺他一窍不通，但你憋说，小狗日人不赖，见天跟我乐，比你跟我乐的多多了。
在他看来，我能力一般，在他评价里，我父爱如山。
就是这么来的。
管具体事的领导和管人的领导，逻辑是完全不同的，表现出来的态度也就大不一样，没别的意思，他们的KPI不一样罢了。
所以好多人说，自个儿技术一等一，但提成主管后，五年都没动静。你想想，是不是自己的逻辑没切换到母仪天下的慈悲模式呢？
上述仅仅是阐述这个问题的角度之一，剩下还有起码三五个维度都能说明能力，业务，责任，态度之间的关系。
这就不多说了，一来是怕有些领导学会了以后变鸡贼，假动作太逼真把群众骗了；二来……我累了。
以后有机会再唠。
最重点的，从员工角度看领导，看他给你的报酬对得起你与否，再看你从他手上能不能真的学会东西，或掌握资源。
这些能达成，所谓个人喜恶屁都不值。
去饭馆是为了饱肚子的，泡澡堂子是为了干净的，逛窑子是为了痛快的。
而上班，是为了糊口的，又不是去相亲的，不关喜欢啥事。
干什么得吆喝什么，一块乐呵乐呵得了。
在职场中，为什么能力最强的人往往做不了大领导？
1、
有一天，子夏问孔子：
“老师，颜回这人怎么样？”孔子回答说：“颜回了不得啊！仁德超过我。”子夏又问：“子贡如何？”孔子回答说：“子贡也了不得啊！口才胜过我。”子夏再问：“子路如何？”孔子回答说：“子路同样了不得啊！勇毅高过我。”子夏最后问：“那子张如何？”孔子回答说：“子张当然了不得啊！庄重强过我。”
子夏一头雾水，于是站起来拜了拜孔子：
“老师！请您认真回答，他们四人个个都是比您厉害的精英，为什么甘愿给您当学生？”孔子莞尔一笑：“来，坐好！我告诉你原因。颜回仁慈有余，威严不足，他的善良缺乏锋芒，所以不如我；子贡雄辩有余，敦厚不足，他的口才缺乏约束，所以不如我；子路勇毅有余，思虑不足，他的执行力缺乏指导，所以不如我；子张庄重有余，胸襟不足，他的正直缺乏包容，所以不如我。”——参考《列子•仲尼第四》&《淮南子•人间训》
其实，孔子的意思总结起来就一句话：
“我没什么特长，就是比别人更中庸而已。”
而且，孔子还表示：
如果有一个人同时兼备他们四个人的特长，来换我的“中庸”，没门！我不换！
孔子为什么不换？很简单，因为孔子拥有的是高级领导力，而他们拥有的只是高超的能力。
你一定会问：
“难道领导力和能力不能同时在一个人身上兼容吗？”
答案是，不能！
这么定论当然有点极端，但如果换句话来表述你可能更容易接受：
通常情况下，一个人的能力越大，气量越小；气量越小，领导力自然就越低。
为什么会这样？我们不妨从一个典故谈起。
2、
贞观初年，唐太宗让封德彝推举贤能，但是封德彝迟迟没有动静。有一天唐太宗就问：“朕的人才哪去了？”封德彝回答说：“并非我不尽心，只是当今世上没有奇才啊！”唐太宗骂道：“用人如器，各取所长。你没有一双识人的慧眼，怎么能反过来污蔑天下没有奇才呢？！”——参考《资治通鉴•唐纪八》
显而易见：
封德彝的观点是天下没有奇才，唐太宗却认为是封德彝没有慧眼。
请问，双方孰是孰非？其实他俩的观点都没有错。问题在于，衡量的标准是什么？
3、
曾国藩曾经在家书里，阐述过四条用人的原则：
第一、要才堪治民。
第二、要不怕死。
第三、要不计名利。
第四、要耐受辛苦。
如果你信以为真，捧着这四条原则去按图索骥。那么当你有一天跑遍五湖四海、踏破三街六巷时候，就会跟封徳彝一样陷入迷惑的困局，什么困局？
发现天下无人可用。
为什么呢？因为同时满足这四条原则的人，只有两个地方能找到：
一个是在历史书上，另一个是在投胎的路上。
退一步说，即使天下真的有如此贤士豪杰。以每个人一生相识相知的概率来说，也几乎不可能出现在你的视线里。所以，这是可遇而不可求的。
那么曾国藩为什么会定四条这么高的用人标准呢？因为那时候的他是一个理想主义者，理想主义者的特点就是：
以自己为中心，偏离正常的人性。
比如：
他们以为自己能吃五个馒头，所以其他人也应该差不多；自己能跑五公里，其他人也应该差不多。自己不贪钱，其他人也应该如此；自己不怕死，其他人也应该如此。
那么当他们发现其他人并没有具备他们所期待的某种特质时，会怎么样？
很简单，他们的体内会同时产生两种“气体”：
一种是生气，一种是傲气。
这两种气体混合在一起，便很容易扭曲理想主义者的认知，他们会觉得：
自己是对的，世界是错的；自己是超能者，其他人是低能儿；自己道德高尚，其他人品格低端。
这就是历史上那些理想主义者之所以会恃才傲物的根本原因，请问，如果一个企业让他们当大领导的后果是什么？一个国家让他们当大领导的后果又是什么？
后果就是：
他们眼里往往只看得见自己的光环，而难以发现其他人的优点。
即使发现了其他人身上的某一个优点，他们也会从各种角度、找出各种理由来告诉自己，这个优点并没有那么耀眼。
4、
楚汉战争期间，有一个历史细节：
项羽对受伤的士兵关心有加，有时候甚至“涕泣分饮食”，但是帐下的部将每当有功劳应该被封爵的时候，项羽就立马换了一副嘴脸，总是拿出封印左看右摸，爱不释手，甚至摸平了棱角，也不忍心给出去。——参考《史记卷九十二•淮阴侯列传》
为什么？
韩信说，这是妇人之仁。
没错，可谓一针见血。
韩信的言外之意其实是，项羽气量小。
可项羽为什么气量小？很简单，因为能力太高。
我们不妨来捋一捋：
公元前209年，陈胜吴广起义。项羽随叔叔单刀赴会，他一个人在会稽太守的府衙内斩杀了近百名守卫。那一年， 他23岁；巨鹿之战，各路诸侯畏首畏尾，集体当乌龟，只有他率领楚军破釜沉舟，以5万兵力横扫秦军40万。那一年，他24岁；彭城之战，大本营被端，他率领3万骑兵连夜赶回，只用半天便将刘邦56万联军击溃。那一年，他27岁。——参考《史记·项羽本纪》
如此战绩，应该算得上是天之骄子吧！司马迁也曾忍不住感叹说，项羽一生经历七十余战，从未有过败绩，除了最后的垓下之战（乌江自刎）。其实许多人可能没注意到，项羽死的时候，仅仅只有30岁。而当时的刘邦，已经54岁高龄。
5、
现在请问，如果你是项羽：
在你的眼里，全天下有几个将领能算得上及格？
别说是普通将领，连韩信这种“兵仙”当初在项羽面前提意见的时候都没有存在感，所以后来才投靠了刘邦。没错，正是因为项羽的傲气蒙蔽了他的双眼，所以使得他几乎失去了发现人才的能力。
这种现象我把它称为“能力诅咒”，就好像牛顿看谁都弱智一样，贝多芬看谁都像乐盲一样，当然这么表述肯定有点极端，但是我们不难发现：
社会上凡是在某一方面能力高强的人，身上或多或少都有几分项羽、牛顿、贝多芬的影子。
所以，一个超能力者如果当了大领导。久而久之，就会在企业内部造成一种恶性循环：
他们愈是苛求人才，愈是找不到人才。愈是找不到人才，愈是苛求人才。
最后，原有的人才渐渐流失，外面的人才也会渐渐远离。
6、
其实曾国藩写完“用人规则”以后，没多久便幡然悔悟。
于是果断推翻前四条，补了一句：
大抵有忠义血性的人就可以了。
可惜，许多人并不具备曾国藩迷途知返的觉悟，倒是继承了封德彝顽固不化的执念。以一种给圣贤刻碑立传的精神，为全天下的普罗大众制定标准。
最后得出的结论只能是：
天下无人，天下人无能。
殊不知用人就好比潜水，并非每一个人都能天生拥有强大的心脏，可以裸潜一百米的深度。普通人裸潜十米就是极限，专业潜水员也不过是二三十米，甚至不会游泳的人也多如牛毛。岂能以顶尖潜水员的心脏抗压强度将所有人都诊断成心脏病呢？与其让所有人拼命而徒劳地学习潜水，不如合众人之力打造一艘潜水艇，直接深潜到一万米以下。
所以一个顶尖的领导者者：
需要的并不是专业潜水技能，也不是一群专业的潜水员，而是一个专业打造潜水艇的团队。
这种整合众人资源的创造能力，就叫做“事善能”（道德经语），也就是通常所说的领导力。因为世界上没有全能的人，只有全面发挥别人潜能的人。朱元璋就曾经说过一个著名的论断：
“任人之道，因材而授职，譬如良工之于木，大小曲直各当其用。”——《明太祖宝训•卷三》
可见在一个真正“事善能”的国度里：
天下没有无用之人，天下人没有无用之能。
也就是说：
一个顶尖的领导者必须心明如镜，可以照出人的原形，可以鉴定出每一个人的能力，并加以发挥和利用。
7、
讲一个老典故：
刘邦曾经问韩信：“如果我当将军，能带多少兵马？”韩信回答道：“陛下不过能带十万。”“那你呢？”“我多多益善。”“那你怎么屈服在我手下了？”韩信答了一句名言：“陛下不善于用兵，但善于用将。”——参考《史记卷九十二•淮阴侯列传》
可谓是一语破的！刘邦自己也亲口承认：
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”——参考《史记•高祖本纪》
由此可知，一个好的领导者在于：
使每个人都能充分发挥自己的能力，而不是事必躬亲，越权自任。
所以荀子说：
“主道知人，臣道知事。”——《荀子•大略》
列子曰：
“治国之难，在于知贤而不在自贤。”——《列子•说符》
8、
其实，楚霸王项羽之所以失败，就在于违反了主道与臣道。项羽就属于“自贤而不知贤”，能独当一面，却无法整合天下贤豪做自己的臂膀。刘邦则恰恰相反，是“不自贤而知贤”，虽然一无所长，但他能周转众人，使每一个人都能最大限度地发挥自己的优势。
众所周知，项羽的核心团队大多是贵族、诸侯或者各路山大王，而刘邦的核心团队里除了张良算是贵族子弟以外，其他人并不是什么社会上公认的“杰出青年”，甚至很多都是“贩夫走卒”级别的边缘型人士。
比如：
萧何只是小小的狱吏，曹参是比他还低一级的狱掾；樊哙是屠狗专业，韩信是赖皮出身；周勃曾经兼职给死人吹鼓奏乐；陈平一度负责给乡里祭祀分肉；灌婴的本职是摆摊卖丝织品，后来从军队清洁工做起；夏侯婴的本职是给衙门养马驾车，后来从小县吏发家。
没错，就是这么一群世人眼里的“乌合之众”却被刘邦点石成金，最后打败了当时不可一世的万人敌项羽。如果不是事实摆在眼前，遑论是普罗大众，就连具备历史眼光的司马迁，在感情上都始终难以接受项羽竟然会是失败的一方。
所以楚汉争霸的本质：
与其说是一方豪杰败给了一介流氓，不如说是一只狮子率领的羊群败给了一只羊率领的狮群。
也就是说，“不善用人”败给了“知人善用”。况且，当一群狮子心甘情愿跟随一只羊奔跑的时候，羊还是“羊”吗？当然不是，它只是看起来像“羊”而已。说不定，是一只麒麟。
9、
其实马云在很多场合都表达过一个管理理念，他说：
很多竞争者嘲笑我不懂技术，但恰恰因为我不懂技术，所以阿里的技术是三家互联网巨头（百度、阿里、腾讯）中最强的。
为什么？马云接着说：
因为我崇拜工程师，所以我没有办法跟我的工程师吵架，而如果我是一个内行，我的工程师可能就会很悲催，我大概会三天两头就要忍不住指点他们一下。幸亏我不懂，我才好奇，我才敬仰，我才让工程师做技术上的决定。
10、
同样的道理，如果有一天项羽跟刘邦说：
“老匹夫！你除了逃跑什么都不会，敢不敢跟我互换技能？”
刘邦的回答肯定是两个字：
“没门！”
因为刘邦拥有的是顶尖的领导力，而项羽拥有的只是顶尖的能力。
11、
最后再声明一点，我们要清醒的认识到：
只有在更高层次的对比中，刘邦的能力才显得弱不禁风，项羽的领导力才显得像小学生。其实在现实生活中，刘邦的能力和项羽领导力都远远超过普通人。
我们要学习的是，当自己身处更高平台的时候，如何在能力和领导力之间寻找一个平衡，既不受“能力”的诅咒，也不受“领导力”的蒙蔽。唯有如此，方称得上是“中庸之道”。
其实在历史上有许多开国之君都做到了这一点，比如刘秀、李世民、赵匡胤、成吉思汗等等。他们既拥有顶尖的能力，也同时具备顶尖的领导力。
所以说到底，领导力难道不也是一种能力吗？而且在社会管理学的意义上，这是一种更高级的能力。
好，本期内容到此结束。
——以上内容综合取材自《酷说老子•第八章》
作者： @紫侠狼，90后文字狂生，夜色如墨，月光如我。
精研国学十四年，累计读书2.5万小时，写作70余万字。在通识教育的基础上，致力于打通各个学科之间的理论壁垒，提倡“用科学开释国学，以新统承继传统”的非主流治学思想，目前代表作品有《酷说老子》和《酷说人性》两大系列连载。
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