为什么强如『死月』在阿里也只有 p6?
那么，为什么这样一个听起来“强如”的“死月”团队，在阿里内部可能只被定级为 P6（或者其他类似的级别，P6在阿里通常是资深工程师的级别）呢？这其中涉及到的因素非常复杂，需要从多个维度去深入分析。
首先，理解阿里内部的职级体系（P序列）：
P序列 (Professional) 是阿里的技术职级体系。 P代表专业技术人员。
P6 通常是资深工程师。 他们拥有扎实的技术功底，能够独立解决复杂技术问题，具备一定的项目领导能力，并且能够指导P4/P5的工程师。
更高级别（P7、P8、P9、P10等）则代表着技术Leader、架构师、技术总监等更重要的角色。 这些级别不仅要求技术深度，更要求技术广度、业务理解、对公司战略的贡献、团队管理能力、新人培养、技术影响力以及技术创新能力等。
接下来，我们来剖析为什么“死月”团队可能被定级为P6，而不是更高的级别：
一、 职级评估的维度和标准：
1. 可量化产出 vs. 间接/隐性价值：
高职级往往与直接、可量化的业务产出强相关。 比如直接带来的GMV增长、用户量增长、成本节约、效率提升等。
“死月”团队的价值，往往是间接的、隐性的、基础性的。 它们可能负责的是“看不见”但至关重要的基础设施、风险控制、安全保障、稳定性建设、前沿技术预研等。这些价值很难直接体现在短期的业务指标上。
举例： 一个负责核心支付系统的团队，即使他们的系统非常稳定，能支撑巨大的交易量，但他们的价值更多体现在“不出错”上，而不是直接创造了多少“新增”交易量。而一个负责新营销活动推广的团队，如果活动成功，直接会拉升GMV，这种贡献更容易被量化和认可。
2. 业务影响力与战略重要性：
高职级通常需要体现对公司核心业务或战略的直接推动作用。
“死月”团队可能虽然基础但并不直接触达高层战略或核心业务的增长点。 他们的工作更像是“地基”，没有地基房子盖不高，但地基本身不直接是“房子”的价值核心。
举例： 一个负责为所有业务线提供统一身份认证服务的团队，他们的系统是必不可少的，但他们本身并不是直接面向用户的业务。而负责某款爆款应用的团队，他们的技术直接影响到用户体验和业务增长，其战略重要性更容易被放大。
3. 技术领导力与影响力：
更高的职级要求团队成员能够输出技术思想、引领技术方向、带动整个技术社区（公司内部）。 这包括写出高质量的技术文档、在大型技术会议上演讲、主导开源项目、培养大量优秀技术人才等。
“死月”团队可能专注于深耕某个领域，技术能力非常强，但其影响力可能局限在某个垂直领域，或者他们更倾向于默默耕耘，而不是主动输出和推广。
举例： 一个在某个算法领域有突破性贡献的团队，如果他们的成果能够被其他团队广泛采纳并带来价值，那么他们的技术影响力就很高。但如果成果只被少数人知道，或者没有形成可推广的体系，影响力就会受限。
4. 团队规模与架构：
大型、关键项目往往需要更庞大的团队和更复杂的架构。
P6 级别在阿里通常是团队的核心成员，但并非是团队的最高技术负责人（TPO/TL/ST）或者架构师。 如果一个“死月”团队虽然重要，但规模不大，或者其架构相对稳定，没有频繁的重大技术革新需求，那么团队成员的平均职级可能不会特别高。
甚至，有时“死月”团队可能因为工作稳定、重要性无需过多辩解，反而不会主动去“包装”自己的贡献，导致在职级晋升的“舞台”上表现不够活跃。
二、 “死月”本身的特性解释：
1. “不出错”的责任：
“死月”的核心价值在于稳定性、可靠性、安全性和基础支撑。他们的成功在于“不出错”，而不是“做出新东西”。
这种“不出错”的价值，在评估中往往被视为“基线要求”，而不是“亮点”。高职级往往需要“亮点”和“突破”。
就好比一家核电站的工程师，他们的责任重大，但他们的评价标准更多是安全记录，而不是发电量创新高。
2. 默默无闻的贡献：
“死月”团队的工作往往是“幕后”的，不直接面向用户，也不常出现在公司的公开宣传中。他们的成果被其他团队使用，但其他团队可能并不清楚具体是哪个团队做的，或者对其背后的复杂性有多少认识。
这种默默无闻的贡献，在注重成果展示和沟通能力的职级评估中，自然会处于不利地位。
3. 技术壁垒和专业化：
“死月”团队可能专注于非常深度的、专业化的技术领域，这些领域的技术壁垒很高，理解门槛也高。
评估者（HR、其他技术Leader）可能对这些领域的技术深度理解不足，或者难以将这些深度的技术价值转化成易于理解的语言和可见的业务成果。
4. 路径依赖和惯性：
团队的职级结构往往会受到历史形成的影响。 如果一个团队长期以来都是以P6左右为主力，那么即使团队的项目重要性不断提升，但如果没有发生重大的组织架构调整、项目颠覆性创新或外部评审（例如外部技术同行的高度评价），职级晋升的惯性会比较大。
团队 Leader 的能力和风格也会影响团队职级。 如果Leader不擅长“向上沟通”、“包装团队价值”或者不重视团队成员的职级晋升，那么团队的整体职级可能就会停滞。
三、 职级晋升的博弈和“游戏规则”：
1. 职级晋升是有限资源的分配：
每个公司都有职级天花板和晋升名额的限制。尤其是在阿里这样的大公司，职级晋升竞争激烈。
高职级（P7以上）的晋升名额更加稀缺，需要更加突出、更具影响力的贡献。
2. “可见性”和“沟通能力”的重要性：
在职级评审中，除了技术和业务贡献本身，团队的可见性（Visibility）和 Leader 的沟通能力（Communication Skill）也至关重要。
一个默默无闻但贡献巨大的团队，如果不能有效地将自己的价值传递给评估者，就很难在竞争中脱颖而出。
有时，即使技术实力不如“死月”团队，但如果项目更“炫酷”、更能直接拉动业务增长、并且团队善于展示和汇报，反而更容易获得高职级。
3. 个人vs.团队职级：
虽然我们讨论的是“死月”团队，但职级评估最终还是落到个人身上。一个P6工程师，即使在“死月”团队中非常核心，但如果他没有在技术深度、广度、影响力、领导力等方面展现出超乎P6的能力，那么在个人职级评估中也可能只能维持在P6。
团队的平均职级和个人职级不是完全等同的。
总结来说，
“强如死月”在阿里可能只有P6，这并非是对该团队技术能力或重要性的否定，而是对职级评估体系和公司文化的一种映射。
核心价值的隐性化： “死月”团队的价值是基础性、稳定性、可靠性，这些价值难以直接量化，且往往被视为“理所应当”。
职级评估的导向： 职级评估更倾向于与直接业务增长、技术创新突破、广泛技术影响力挂钩的贡献。
可见性与沟通的不足： 默默耕耘的团队可能在“向上汇报”和“争取资源”方面处于劣势。
团队与个人层面的差异： 团队的整体职级结构也受历史、管理风格等因素影响。
这是一种在大型企业中常见的情况：核心的基础团队，往往是公司稳定运行的基石，但其价值的体现方式和职级评估的侧重点之间，存在一定的“错配”。 这也反过来提醒我们，在评价一个团队的价值时，不能仅仅看其职级，更要深入理解其在整个体系中所扮演的关键角色和实际贡献。而对于团队成员来说，如果希望在职级上有所突破，除了做好本职工作，还需要积极提升个人技术影响力、业务理解力以及与组织沟通的能力。
网友意见
死月大名听过，技术相当不错。
但技术这个维度，做到高级程序员，其实差距就不会有这么显著了。
如果排除阿里内部不公平的可能性（或许也可能是这个原因），可能死月是欠缺在其他技能上了。
比如：沟通表达能力、产品业务洞察力、资源协调整合能力、向上管理能力、技术认知及前瞻性等等。
对程序员来说，高级程序员意味着掌握了下面这些技能：
另外要想成为高级程序员，算法非常重要，比如这份阿里大佬刷Leetcode总结的算法笔记就非常经典，如果你能吃透，那我相信80%的大厂技术面试都会不在话下：
看看这本书的目录，非常经典：
阿里P6+就是高级程序员，而P7是技术专家。那技术专家和高级程序员究竟还有哪些距离呢？
我想举一个个人的例子来说明这个问题：
18年我放弃阿里P8+ offer，加入哒哒少儿英语，担任技术VP和创新事业部总经理。上任的第一件事就是参与重构整个公司的架构，深入了解了下，我们首先把公司当时的架构画出来了，简单点说就是个大泥球架构：
这家公司的数据库是单库模式，一张表就有几百个字段，简直搞死人。
当时公司已经惨到只要改一个功能就得测试2周的悲惨境地，线上出一个故障技术团队更是惶惶不可终日。
耗时2周我们才完成第一步：深入了解了这个大泥球和对应支撑的业务。
接下来耗时1个月，采用ddd领域设计：
在充分了解业务之后，基于领域模型，我们做了对业务的拆解：
接下来我们最终确定了新架构的六大关键元素：
- 前端业务模块
- 支撑业务模块
- 核心业务模块
- 中台服务模块
- 平台服务模块
- 基础架构模块
基于领域模型的拆解，我们还确定了六大关键元素之间的并列、包含、支撑关系。
然后我们设计出了新的架构：
以上，是我们确定的公司的新的技术架构图，紧接着团队攻坚3个月，按照架构图的设想重构了公司的技术框架。
重构完成后，公司的程序员们再也不用为了一个bug拔光自己的胡子了。
而要完成这么一个大工程，技术能力只是最底层的，更关键的就是：产品业务能力、向上管理的能力、资源协调整理能力、领导力等等。
在成为高级程序员之后，决定你技术生涯的，更重要的决不再只是技术，而是各种软技能和你本身的性格。
顺便推荐一个经典github项目，这个项目收录了程序员需要学习的方方面面，包括计算机经典书籍、经典大厂面试题、各种图解tcp/ip、操作系统、在360积累的soa、网络相关核心文档、程序员成长超全攻略等等:
在阿里你可以找到很多你在社区没听过名字的高p，你也可以看到很多社区高手加入阿里拿到的级别没有想象中的高。
实际上，我们在公司的Title叫做“工程师”，所谓工程师，是一种利用技术产生经济效益的岗位，公司去评价一个人的职级，更多是看他的工程价值，也就是能给公司带来的收益。这个收益不一定是直接的营收或者利润，可能有一定的推导关系，比如团队效率、线上质量、技术攻关等等。
但是这是不是意味着技术就没用了呢？不是的，越是高级别的工程师，就越依赖深度的技术去解决工程问题。所以你可以认为，技术水平决定了你的天花板。在阿里巴巴，每年总结的时候，除了绩效，还会做人才盘点看每个人的潜力，这时候，技术水平就是主管们非常关注的选项了。
总之，我想说的是，努力学习技术吧，你的努力绝对不会白费。
为什么会邀请我。不对，为什么会有这个问题。
其实我并不是很想回答，毕竟会把我的缺点放在公开的场合供大家批判，甚至会影响到其他人对我的评判，也会让我的老板发现我未被发现的不足。
后来想想，还是答一下吧，把这些公之于众也许并不是什么坏事，毕竟总不能一直把自己包装下去，聊以自勉吧。
我的技术水平，我是很有自信到更高的层级的。而且是拍胸脯的那种。
然而，正如狼叔 @i5ting 和温大 @winter 他们说的。技术行了之后，要看的就是各项软技能了。
很可惜，我的软技能拉了我的后腿。虽然你没有技术很难为公司创造价值，但是有了技术也不见得会给公司创造价值。
我之前在大搜车能带那样的团队，全是因为我的个人红利，团队并没有那么大，我的决策非常容易推行，团队成员也很信服我，由于效率还不错，还能有多余的经历去深掘技术，也就造就了我对外的口碑。
而现在，在没有了个人光环的庇护下，软技能的短板很快就显露了出来，独自在做产品摸索的时候，对于时间的安排和产品终态的定型都比较薄弱，不能很好地宏观去设计产品形态，过度追求细节的完美。
毕竟在负责一项事情的时候，你就要负责到底。而不像之前大搜车一样，产品形态什么的不需要过多负责，我们负责技术挖坑即可。这种 Owner 意思是非常重要的，只有对自己负责的事有了宏观的 Owner 意识，才能更好地把握路线，而不是一头闷在技术上。
就是因为软技能、做事风格上的不足，导致我后续的事倍功半。
毕竟正如 @何幻 所说，有技术是 1，其它各方面的技能都是后续的 0。
而我，目前只是个 1。关于软技能的说法，我其实在前几年的年终总结，包括还在大搜车时候写的年终总结都有提到，希望来年提升。可见其重要程度。
你有没有技术决定你能不能为公司创造价值。有了技术之后，你的软技能好不好决定了你能为公司创造多少价值。
非常感谢老东家花瓣网为我打开了新大陆。非常感谢老东家大搜车给了我提升自我和发挥的空间。非常感谢现任给了我认清自己不要被捧杀的现实，也同事逼迫自己进一步进步的成为更好的自己。
自勉。
共勉。
最后，在技术的领域上，我绝不算强，不要再捧杀了，这两个字在我读研的时候就有同学提醒过我。
毕竟在前面的前辈们太多了，差不多年纪的大佬们也特别多。我只不过是在我稍微熟悉点的领域中比不熟悉这个领域的人要厉害点，但是同领域中钻研得更深的人比比皆是。
我最多是比入门的人们稍微了解些许的知识。
利益相关,蚂蚁 p8,后端开发,在业余学 node 的时候跟死月有一点点交集
首先死月目前 p6 的评级是否正常...,我做面试官也好几年了,我觉得不正常,一个在大搜车做个 10 人团队 leader,技术能力完全过关甚至溢出的候选人,在蚂蚁拿一个 p7 是很正常的操作.
这么来说吧,以现在蚂蚁技术团队的水平而言,论技术比死月强的 p6 凤毛麟角,比死月差的 p7 比比皆是.
那不论技术,单从管理层面上而言,现在蚂蚁的绝大部分 p7 都没有在一个中型以上互联网公司带 10 人团队的经验.
从履历和能力而言这是一个稳 p7 的评级,p6+都不太说得过去
所以,我个人猜测是面试中死月的表现太差了,导致评级降档,因为从履历看这是一个妥妥的 p7 评级,大概就是面试中技术部分没问题,但是团队领导力方面、规划方面都出现了比较大的问题.
在面试 p7 的过程中我们一般会至少有一面针对其非技术能力进行考察,比如一个 leader 如何推进项目进展,在选型中团队有反对声音如何应对,如何提高团队的技术能力,如何合理安排自己的工作节奏,这是一个高工往上走必须要思考也必须要面对的问题.
死月应该是在大搜车快速发展期被硬推上去的 leader,那种情况下很容易选出一个技术最强的做 leader(技术好不等于管理好),然而死月的领导应该也没有多引导死月,导致虽然在 leader 的位置上,却不是个 leader,更像是个技术带头人(技术带头人跟 leader 根本不是一个概念),所以死月在非技术层面的思考和经验太少,才可能导致评级降档.
所以,以我的视角看,死月来蚂蚁并不算是坏事,他在大搜车的领导没有更好地引导死月,死月在 leader 位置上做着技术带头人的活,还不如在蚂蚁从 p6 干起,慢慢往上走这样更扎实,毕竟升 p7 也就是时间问题.
以前我在阿里的时候感觉可以给死月找n条原因来提高。
现在我发现这就是一种高级pua，死月其实早就应该升职，拖着不升职就是老板想恶习他。
升职标准那么多，原因是什么？
那就是升职行为只是一种被供需逼迫的成本控制方法，一种保持团队稳定性的管理手段。
建议像死月这样技术外显 知名度高的程序员，换家公司，换个岗位，毕竟跳槽才是最快拿到和能力匹配岗位的方法。
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