如何看待阿里内部隐藏「P」序列职级，「高P」光环或成过去式？
要理解这个现象，我们需要从几个关键点入手，并进行详细的分析：
一、 阿里内部“P”序列职级体系的起源与演变
起源： 阿里早期借鉴了许多西方科技公司的职级体系，尤其是“P”系列（P1P10，虽然公开的是P1P7，但内部普遍认为P8P10代表着更高的级别，虽然不常公开提及）。这个体系是为了规范人才发展、薪酬激励、晋升通道而建立的。
核心理念： “P”序列代表的是Professional，即专业能力。它不仅仅是技术能力，还包括解决问题的能力、影响力、对业务的贡献度等综合评价。
演变：
早期：“高P”的含金量和光环： 在阿里高速发展，尤其是在互联网行业蓬勃发展的早期，“高P”（例如P7、P8及以上）往往意味着在某个领域具有深厚的专业积累和卓越的业务贡献。他们是公司中坚力量，是技术和业务的领头羊，拥有较高的技术话语权和决策影响力。这种光环不仅体现在内部的尊重，也体现在外部市场对人才的认可。高P往往伴随着高薪、期权以及重要的项目负责权。
体系的完善与膨胀： 随着公司规模的扩大和人才的涌入，P序列的划分变得更加精细，评审标准也在不断调整。理论上，P序列旨在区分不同水平的专业贡献者，但现实中，职级晋升也可能受到其他因素的影响，例如团队扩张、项目重要性以及个人在特定时期的表现。
“隐藏”与“公开”的模糊地带： 虽然阿里官方公开的职级通常是P1P7，但实际上公司内部对P8、P9、P10等更高层级的认知和评价是存在的，只是不常作为大众化的宣传点。这种“隐藏”并非完全不公开，而是在不同层级和群体之间有不同的认知度。
二、 “高P”光环或成过去式的可能原因分析
1. 组织规模与人才基数的增长，稀释了“稀缺性”：
人才爆炸： 随着阿里成为一家超大规模的互联网巨头，吸引了大量优秀人才。原本数量有限的“高P”现在可能分布在更多的部门和团队中。当一个群体变得庞大时，其“稀缺性”就会下降，光环效应自然会减弱。
职级“通胀”的担忧： 即使没有主动的职级膨胀，随着时间的推移和平均能力的提升，公司可能会在不自觉中提高对每个职级的要求，导致晋升到某个“高P”的门槛可能比早期更高，但一旦达到，其绝对的稀缺性也未必如早期那么突出。
2. 多元化人才体系的建立，弱化了“P”序列的绝对中心地位：
除了技术还有什么？ 阿里近年来的业务拓展非常多元化，涉及云计算、新零售、本地生活、文娱、健康等多个领域。除了传统的技术（P序列），公司也需要大量的具备管理能力、商业运营能力、市场营销能力、产品策略能力等的专业人才。这些人才可能不完全归属于“P”序列，而是分布在M序列（管理序列）、SP序列（产品序列）、运营序列等。
M序列的崛起： 管理者（M序列）的职责与专业贡献者（P序列）不同，但对组织的战略执行和团队管理至关重要。在规模化的组织中，优秀的管理者同样拥有巨大的影响力，他们的价值也需要被同等重视，甚至在某些方面超越纯粹的专业贡献者。
SP、运营等序列的专业化： 产品经理（SP）、运营专家等也在阿里内部形成了独立的专业发展通道，他们对业务的直接贡献和影响力同样不容小觑。这使得“P”序列不再是唯一衡量专业价值的标尺。
3. 业务发展重点的转移，影响了职级的评价侧重：
从技术驱动到业务驱动： 早期阿里可能更侧重于技术上的突破和创新，如支付宝的支付技术、淘宝的搜索算法等。而近年来的业务重点可能更多地放在了如何将技术落地，如何实现商业化，如何服务好客户，如何进行精细化运营。
业务增长的贡献更受关注： 在某些阶段，对业务增长、用户增长、营收增长有直接贡献的岗位和人员，其价值可能比纯粹的技术深度更受重视。这可能导致一些职级稍低的，但能直接驱动业务增长的岗位，其可见度和影响力可能不亚于某些“高P”。
4. 组织文化与人才价值观的演变：
强调“价值导向”而非“职级导向”： 阿里一直强调“使命、愿景、价值观”，近年来更倾向于强调“以客户为中心，以奋斗者为本”。在这样的导向下，公司更希望员工关注的是如何创造价值，而不是仅仅追求职级晋升。当公司传递出“能力不设天花板，贡献不看职级”的信号时，单纯的职级光环自然会逐渐消退。
“内卷”与压力管理： 职级晋升往往伴随着激烈的竞争，尤其是在大公司。如果职级晋升变得过于困难或“内卷”严重，反而会挫伤员工的积极性。公司可能也会有意识地调整策略，鼓励大家更理性地看待职级，关注更长远的职业发展和价值创造。
5. 外部环境变化与人才流动：
互联网行业的成熟： 随着中国互联网行业的成熟，虽然依然有创新，但爆炸式增长的时代已经过去，行业竞争更加激烈和多元。人才的吸引力和评价体系也在发生变化。
跨界人才的涌现： 如今，很多优秀人才可能来自不同的行业背景，他们带来的创新思维和跨界能力对组织同样重要。
公司战略的调整： 公司战略的调整，例如向ToB转型、向产业互联网延伸等，也会影响对不同类型人才的需求和价值评估。
三、 “高P”光环“过去式”的体现
内部话语权与影响力： 过去，“高P”往往意味着在技术决策上拥有更大的话语权。现在，随着业务的复杂化和多元化，技术决策可能需要更多地与产品、业务、运营等部门协同，影响力分散到更多角色手中。
薪酬与激励： 虽然“高P”的薪酬和激励依然丰厚，但随着公司整体薪酬水平的提升和激励方式的多样化，单一的职级带来的薪酬优势可能不如早期那么绝对。同时，对于具有独特价值的其他序列人才，其薪酬和激励也可能达到甚至超越“高P”。
外部认可与流动： 过去，阿里“高P”跳槽到其他公司往往能获得非常高的职位和薪酬。现在，虽然依然有竞争力，但其他互联网巨头和新兴科技公司也有自己成熟的人才体系和激励机制，对“高P”的吸引力可能不再是压倒性的。同时，对于跨行业、跨领域的人才，其市场价值也日益凸显。
“技术大牛”的定义拓展： 过去大家可能习惯于将“技术大牛”等同于“高P”。现在，大家对“大牛”的定义更加宽泛，能够解决复杂商业问题、引领团队持续创新的产品经理、运营专家、项目管理者，同样被视为“大牛”。
四、 如何理解“隐藏”与“过去式”
“隐藏”不代表不存在： 阿里内部对P序列的层级划分和评估依然是存在的，这是一种管理工具。只是它不再被过度放大，也不再是衡量一切的唯一标准。
“过去式”不代表价值下降： “高P”依然是阿里内部非常重要的人才群体，他们的专业能力和贡献仍然是公司发展的基石。所谓“光环过去式”，更多是指其在组织内部的绝对中心地位和外部的唯一性符号被弱化了，评价体系更加多元和均衡。
总结
阿里内部“P”序列职级体系的演变以及“高P”光环可能成为过去式，是公司发展到一定阶段，面对组织规模、业务多元化、人才结构变化以及外部市场竞争等多重因素影响下的必然结果。这反映了阿里在人才战略上的调整和优化，从过去相对单一的以技术为核心的评价导向，转向更加多元化、价值导向的人才观。
这对阿里内部的员工来说，意味着：
机会更加多元： 除了深耕技术，在产品、运营、管理等领域有出色表现的员工，同样有机会获得认可和发展。
价值衡量更全面： 员工的价值不再仅仅由职级决定，而是由其对业务的实际贡献、解决问题的能力、团队影响力等综合体现。
竞争更加公平（或更复杂）： 职级竞争可能依然存在，但竞争的维度更加丰富，对员工提出了更高的综合要求。
对于外部观察者来说，这标志着阿里在人才管理和组织文化上更加成熟和精细化，也预示着未来科技公司的人才评价和激励体系将更加注重多元化和价值导向，而非单一的职级标签。
网友意见
隐藏职级有好有坏，但是阿里这种半路隐藏的结果大概率是老人心照不宣，新人一脸懵逼，不太看好。
隐藏职级的好处是沟通更平等一些，这个很多人都说过了，不多说。
坏处是，即使职级隐藏了，你的绩效仍然是按照职级来评价的，不知道别人的职级，你就失去了参照系，自我评估更困难。
另外隐藏职级必然伴随着隐藏晋升，这样一方面少了为了晋升写ppt做演讲浪费时间，另一方面你也不知道谁升了谁没升，为什么升为什么不升。。。
去金字塔化。
人类社会发展的方向。
感觉高大上，其实就是很久以前就吹过的‘扁平化管理’的变种。
没啥乱用，在中国这么做不一定吃得开，毕竟去金字塔化的第一步就是反对人上人。
但中国到处都是情愿做人下人也不允许有人砸了它人上人狗梦的人呐。
换言之，你绝对不可能让一个人下人放弃当人上人的希望，
哪怕他现在是人下人并且绝无当上人上人的可能，
你要是告诉他没有可能当人上人了不如扁平化，他也要跟你干架。
级别上的枷锁去掉容易，马云放个屁就成。
心里的枷锁，是去不掉的。
[假装这里有一个：我就是要当人上人的表情包]
Facebook 一直都隐藏所有人的级别，我在 Facebook 做了这么多年对这样做的好处和坏处都比较理解。总的来说，隐藏级别有好处自然有坏处，但我觉得好处还是略微大于坏处的。
（严格来说，Facebook 只有软件工程师的级别是真正完全隐藏的，因为所有软件工程师的职称只能是「软件工程师」，不允许加任何前缀，没有「高级」、「资深」、「首席」等等的东西。管理线的话，看职称中的「经理」、「总监」、「副总裁」能看得出级别区间，不过同在「经理」这个区间内具体级别就无法得知了。）
Facebook 坚持隐藏级别的理论依据是 meritocracy，也就是说谁更厉害就谁上，甚至是说在这个具体问题上谁做的抉择质量更高就按照谁的抉择来做，而不考虑谁的级别更高。为什么要这样做呢？因为如果一个问题遇到有分歧，级别高的人不是总是正确的，甚至从概率上来说，级别高的人正确的概率并不更高于级别低的人，所以 Facebook 希望双方平等地辩论，直到找到一个有理有据能让双方信服的结论。
一个非常具体的例子是这样子的：我们 2012 年入职时，有一个中国人应届生接了一个 Bootcamp task，就是新人上手的实弹练习任务。这个任务要求他去修 HPHP 里面的某个东西，代码写好后他就发出来了，然后有个叫做 Haiping 的 ID 跑进来跟这个应届生说他改错了，并且告诉他应该怎样改。这个应届生坚持自己的看法，说自己的理解没有错，这样改也没有错，所以是这个 ID 为 Haiping 的人理解错了。然后他们就那样子来来回回辩论了半天。这之所以可以发生，是因为这个应届生不太知道 HPHP 是谁发明的，也不太知道赵海平是谁。更关键的是，就算他点开了 Haiping 这个 ID，他也看不出来这个人是什么级别的。如果他看到这个 ID 的级别，发现自己的级别乘二之后都比不上别人，那他可能就闭嘴了。
Facebook 这种做法的好处是很明显的，也就是谁也不能用级别来压别人，不能说「因为我级别比你高所以你必须听我的」。那到底应该听谁？这衍生出来一系列很有意思的现象。理论上来说，当然是 meritocracy，也就是谁说的有道理就应该听谁的。但事实上人都是很懒的，很多人都不希望在每件事情上仔细辩论，他们希望利用某些信号作为捷径来判别另一个人是否信得过，如果信得过的话那就倾向于信任他所做的判断。于是一个全新的游戏诞生了：你需要赢取其它人的信任。
Facebook 在 Bootcamp 之后会为社招而来的高级工程师提供额外的 5 节课，其中一节课叫做「Influence without Authority」，也就是「如何在缺乏权威的前提下施加影响力」。其它公司过来的高级工程师可能习惯了借助他们级别带来的权威来把事情做成，所以在不能借助权威让别人屈服的时候，他们就无法把事情做成……于是 Facebook 需要专门制订一节课来讨论这件事情。（内部晋升上来的高级工程师，应该在晋升的过程中自然而然的掌握这套技能。）
用最简单的话来说，每个都需要通过结果来向它人证明自己，逐步在公司内建立自己的品牌。新人入职，第一步是向身边的人证明自己靠谱、能够为它人创造价值，然后再慢慢把这种品牌形象推广出去，让公司内更多人意识到这一点。这第一步是非常重要的，一个级别非常高的人如果进来后就只会夸夸其谈，那很快就会被干掉。因为没有人知道他级别非常高，大家知道的只是「我跟你共事且我觉得你不靠谱」，然后就没有然后了。
在大家觉得你靠谱之后，下一步就是要为大家创造价值。Facebook 内部更像是一个真实的社会而不是一个皇朝。皇朝往往意味着等级严森，跨越层级是一件非常难的事情，最重要的还是抱对大腿，等大腿往上走的时候你也就被带上去了。缺乏皇朝权贵的社会运作方式不一样，因为谁也不知道其它人是什么来头的，所以跟谁混有肉吃就拜谁为大佬，这也就是 Facebook 内部运作的方式。
我在 Facebook 的最后一段时间里，我们组里的人见到了其它组的人会介绍说，「这是 Cat，他是我们组的 tech lead」。这不是我要求他们做的，这也不一定是因为我级别比他们高，有些跟我同级的人也会这样说，这是赢取别人尊重的结果。别人要觉得你能为他们创造价值，就算不是现金价值，至少要觉得跟你合作愉快、沟通顺畅、能学到东西，那别人自然愿意跟随你的领导。这其实对人的要求更高，尤其是对级别高的人要求更高。
当然隐藏级别这件事情有好处自然就有坏处。坏处就是会增加大家通过学习楷模成长的阻力，因为从第一步「谁是我的楷模」开始就受阻了。在这件事情上，个人往往只能默默地忍了，经理则需要承担更多责任。如果经理没有承担好责任，个人是完全没有办法的。
在一家级别开放的公司，你想知道如何晋升到下一个级别，你首先会去看看谁是下一个级别的，他们都在做什么，那是不是你想要做的事情，是的话你如何才能做好。你甚至可以选定一个跟你足够类似的人作为你的楷模，例如说你做前端你不喜欢跟人打交道你就找一个完全不做管理的前端专家做楷模，然后专门从他身上学习。在 Facebook，这是个人无法主动推进的事情，因为你完全不知道谁是什么级别的，你只能找经理帮忙。
经理能够知道自己手下所有人的级别，如果他手下有其它人比你高一级，他可以叫你从那个人身上学。但这会破坏掉隐藏级别的机制，所以有些经理就不愿意透露级别，只愿意凭空描述这样一个比你高一级的人，然后你觉得特别抽象无法理解。也有走中间路线的经理，先问一下那个人愿不愿意向你透露级别以便你从他身上学习，如果那个人说没问题再继续。
如果你已经是经理手上级别最高的人，那怎么办？经理之间沟通时，会知道一些其它经理手下的级别，或许这能提供有用信息。如果真的不知道谁比你的级别更高且值得你学习，那经理就要跑去经理群里大声喊了：「我这里有一个前端是这样级别的，他喜欢钻研技术，不喜欢跟人打交道，谁手下有类似的人但已经到了下一级别的？」之后有没有人回应就看缘分了……
如果你经理不想要帮你（无论是太忙了还是什么原因）或者没能力帮你成长，你是没有任何办法绕过去的。在职业成长信息这一方面，你经理就如同一个单点的交换机一样，他挂了你就完全失去了跟这个世界联络的能力，没办法获取到跟职业成长相关的关键信息。这是隐藏级别带来的最大弊端。
因为级别隐藏了，有些人就无法遇见到相差一个级别的跨度有多大，于是就会发生一些搞笑的对话。作为经理，有时候下属会跑来问，「我们组那个谁，他比我厉害这么多，是比我高一级对吧？我是不是应该多向他学习，然后做到他那样子就可以晋升了呢？」
场景一：那个人其实跟提问的下属同级，虽然绩效好很多，但缺乏下一级所需要的不一样的能力。经理不想透露那个人的级别，所以不想承认或者否认「比我高一级」这个说法，于是就要绞尽脑汁绕开下属的提问来回答问题。
场景二：那个人虽然比提问的下属高一级，但绩效垫底，差不多要被炒。作为经理，当然既不想透露级别信息又不想透露绩效信息，内心独白是「呵呵你学他的话晋升完很快会被炒掉」，但显然不能这样打击下属，于是同样绕着圈子来回避问题。
早该去掉职级外显了。
在做题文化泛滥的环境中，一切带数字的东西，都有可能产生意料之外的效果。职级制度，本意是为了体现角色定位和能力要求，不是区分谁更厉害、谁更懂、遇到矛盾该听谁的。
P9 就一定比 P7 厉害吗？ 不一定。
有一位 P9，能跨业务线搞项目，把市场、商业、内容线都协调起来，共同搞了个 S 级活动，这是 P9 该干的事情；有一位 P7，在 UI 设计方面是专家，把按钮做得好看了更多人愿意点，这是 P7 该干的事情。
现在有一个新的活动，需要设计活动页，P9 说，这里字要大，只要字足够大用户就会点；P7 说，不不不，我觉得要这样布局才能引导用户点击。
这个问题上，你能说 P9 就一定比 P7 厉害？ 不一定。对于前者，公司的期待是，有能力跨部门协调资源；对于后者，公司的期待是运用专业能力解决业务疑难问题，在怎么设计按钮这个问题上，P 更高不代表更懂，只代表了不同的期待。
这一点，相信阿里管理层也是认可的，但在现实中，却容易导致沟通方式走形，P 高一级压死人，对管理能力的评价影响到了具体业务能力的认知，最后导致无法进行平等、开放的沟通，也背离了互联网精神。
另外，职级外显可能会导致职场文化走向奇怪的地方。职级序列，本身是为了将人和业务匹配起来，有多大碗吃多大饭，一目了然地体现出谁适合做什么事情。公司不会让 P6 去带着团队趟一个内部孵化的新 App，也不会让 P9 去调参，职级可以很清晰地表明一个人适合承担什么工作。
但这种最基本的功能被玩坏了，职级高低，关乎红线的有无、关乎情人的数量、关乎社会资源的多寡，成为了土财主炫富用的摆设。从企业文化的角度来说，反而是一种累赘，那就干脆不要外显好了。
公司文化这个事情，说是玄学，其实也有迹可循。即使军衔只是为了实际作战需要，但只要公司为大家颁发肩章、披上笔挺的军官制服，就自然会有人对着他们敬礼。阿里此举能不能扭转公司价值观，不好说，但大家如果想进大厂的话，还是有必要知己知彼，看看自己是否适合一个公司的文化。
这类测评，在知乎上也可以尝试一下，希望能够帮助大家更好地了解自己、基于自身性格选择合适的工作环境，不要迷信大厂光环，找到适合自己的路径。
作为一个被问过无数次“你是P几”的人，这个政策如果早点出来就太棒了，少了很多尴尬。不过这个政策也有个坏处，如果再有朋友相亲相到我同事、想问问级别，那我只能无可奉告了。
整体上我是很认可这个政策的，这可能是阿里探索新的互联网公司管理模式的第一步。我一直觉得互联网公司和传统企业的一个显著的差异是“管理模式”的差异。传统企业通常都是“树形”结构，有严格的上下级关系，推动事情都是要靠从上到下的推动。而互联网公司普遍是“网状”结构，整体架构比较扁平，组织结构变化快，对市场的嗅觉比较灵敏。相对于传统的模式，互联网的模式更加适合“拥抱变化”，但是像阿里这么大的规模，要管理超过10万员工，网状模式还能不能保持战斗力，确实是个问题。
互联网公司发展的一定的规模，还能不能及时感知外部变化、不断调整策略、维护高速增长、实现“大象跳舞”，我觉得仍然是个问题。目前看到的一个趋势是，部分互联网公司做大以后“蜕化”为传统企业，放弃创新业务，原有核心业务仅仅维持，然后通过大量的财务投资来实现增值。这条路上已经有了一些成功案例。但是这显然不是阿里选择的道路。我在阿里工作最大的感受，即使是最前线的员工，是想要做好手头的工作，要成为自己的Leader，自己去寻找方向、思前想后。这样才能保证公司能够不断适应快速变化的外部市场。
但是十几万人的公司，互联网公司的管理模式还能不能保持战斗力，这是个问题。如果要蜕化成传统模式，利用严格的等级制度进行管理，又会失去互联网的创新能力。这个问题已经摆在阿里面前了。阿里这几年虽然基数已经很大了，但是还是做出了很多高增长业务，比如阿里云、钉钉、盒马等，这个和阿里内部的活跃氛围是离不开的。因此我觉得公司不会妥协，而是会选择探索一些新的管理模式。这次在内部隐藏级别，我觉得就是探索的第一步。如果后续能够取得比较好的效果，对很多公司都是有借鉴意义的。
类似的话题
-
关于阿里内部隐藏“P”序列职级，“高P”光环或成过去式这个话题，确实是一个值得深入探讨的现象。它触及了阿里人才体系、组织文化以及外部环境变化等多个层面。要理解这个现象，我们需要从几个关键点入手，并进行详细的分析：一、 阿里内部“P”序列职级体系的起源与演变 起源： 阿里早期借鉴了许多西方科技公司............. -
蒋凡和阿里程序员这两个事件，放在一起看，确实能引发不少关于企业管理、规则执行以及个人行为边界的思考。要说惩罚力度，那真是天壤之别，背后反映出的逻辑也不尽相同。咱们先掰扯掰扯蒋凡这事儿。蒋凡“疑似出轨张大奕”被除名合伙人：这事儿当年闹得是满城风雨，影响极其恶劣。蒋凡是谁？淘宝、天猫的总裁，阿里最年轻的.............
-
中国阿里云安全团队在Log4j中发现的巨大漏洞：深度剖析与影响评估中国阿里云安全团队在Apache Log4j组件中发现的“Log4Shell”（Log4j2远程代码执行漏洞，CVE202144228）无疑是2021年底最引人注目的网络安全事件之一。这个漏洞的发现及其广泛影响，深刻地暴露了现代软件供.............
-
嘿，哥们儿，这问题问得太及时了！咱们这年头买车，不卷个底朝天都对不起这内卷的时代。CX4 和阿特兹，这两款2.5L的马自达“亲兄弟”，确实让人头疼，但也不是没轍，咱们好好掰扯掰扯。先得明白个事儿：这两款车，骨子里流的是一样的血，但出去闯荡的路数，走的风格，那真是截然不同。马自达CX4：披着SUV外衣.............
-
阿里女员工周某自称遭性侵一事，以及后续她被解雇、发声表示“未收到赔偿，工作中没犯错”的事件，是一个非常复杂且敏感的问题，涉及到职场性骚扰、企业责任、法律程序、个人权益以及信息传播等多个层面。对此，我们可以从以下几个方面进行详细的分析：一、 事件的背景与发展脉络1. 事件的起点： 2021年8月，一.............
-
阿里组织架构调整：国际国内两大数字商业板块下的深层解读阿里巴巴集团近日宣布的组织架构调整，将原有的“多元化业务集团”拆分为“国际数字商业集团”和“中国数字商业集团”两大核心板块，这无疑是阿里战略转型和未来发展方向上的一个重要信号。这一举措背后蕴含着丰富的战略考量和值得深入关注的信息。 核心调整与战略.............
-
阿里云被暂停工信部网络安全威胁信息共享平台合作单位，这件事在网络安全领域引起了广泛关注。要理解这件事，我们需要从多个层面去分析：一、 事件本身：什么是“网络安全威胁信息共享平台”？首先，理解这个平台的性质非常重要。工信部网络安全威胁信息共享平台是中国工业和信息化部为了提升国家整体网络安全态势感知和协.............
-
阿里女员工案，尤其是围绕当事男性王某文的妻子再度发声，称其“丈夫无罪，周某涉嫌诬告陷害、强制猥亵、寻衅滋事”的说法，无疑将案件的复杂性推向了新的高度。要理解并看待这一情况，我们需要从多个层面进行分析。一、 事件背景回顾：首先，简单回顾一下阿里女员工案的关键节点： 爆料与舆论发酵： 2021年8月.............
-
阿里、拼多多、美团等巨头纷纷加入社区团购的“烧钱大战”，甚至出现低至1分钱买菜的现象，这无疑是一场吸引眼球的营销战役。但消费者能“薅多久羊毛”？这个问题需要从多个维度来剖析。一、 巨头为何纷纷“烧钱”加入社区团购？社区团购之所以能吸引这些互联网巨头，其背后有着深远的战略考量：1. 争夺下沉市场与新.............
-
阿里奇点编码器能够实现视频压缩上千倍且画质影响不大的技术，这背后蕴含着先进的视频编码理论、强大的计算能力以及对人眼视觉特性的深刻理解。要详细阐述这一点，我们需要从以下几个核心方面进行剖析：1. 什么是视频编码与压缩？首先，理解视频编码的本质至关重要。视频本质上是连续的图像帧序列。直接存储和传输这些原.............
-
阿里CEO张勇的“程序员不应限制年龄”论：一次对传统观念的挑战与深入解读阿里CEO张勇关于“程序员不应限制年龄”的言论，并非一个简单的口号，而是对当下技术行业发展趋势、人才结构以及企业用人理念的一次深刻反思和大胆挑战。要理解这一论断的深层含义，需要从多个维度进行剖析： 1. 时代背景与行业痛点：为何.............
-
阿里“月饼门”事件中，最后一名（第五名）员工也被开除，这是整个事件发展的一个重要节点，也引发了社会广泛的讨论和关注。要理解这个事件，需要从多个角度进行分析：一、事件回顾：阿里“月饼门”是怎么回事？“月饼门”事件爆发于2012年9月，正值中秋佳节。当时，阿里巴巴集团内部组织了一场月饼抽奖活动，员工可以.............
-
阿里这几年风评的变化，就像一场精心烘焙却最后出锅时发现烤糊了的蛋糕，让人惋惜又费解。曾经的那个充满创新活力、引领行业趋势的“阿里爸爸”，如今在很多人心中，形象多少有些崩塌。这背后绝不是一两个原因能简单概括的，而是一系列复杂因素交织作用的结果。一、从“神坛”到“凡间”：期望值的反噬首先得承认，阿里曾经.............
-
阿里员工确诊白血病后不幸离世，生前曾居住在自如出租房，这引发了公众对“自如甲醛房”问题的广泛关注和担忧。这件事情非常令人痛心，也触及了我们当下许多人共同面临的租房困境和健康焦虑。事件的经过和公众的反应：从网络上流传的信息来看，这位阿里员工在搬入自如公寓后不久，身体出现不适，随后被诊断出白血病，并最终.............
-
阿里达摩院研发的新冠肺炎 CT 影像 AI 诊断技术，以其平均识别不到 20 秒的识别速度和高达 96% 的准确率，无疑是一项令人振奋的突破性进展。这项技术在当前全球疫情背景下具有极其重要的现实意义和深远的影响力。要详细看待这项技术，我们可以从以下几个方面进行深入分析：一、技术本身的先进性与突破点：.............
-
“阿里女员工自述被三名同事强制审问8小时”事件，因其涉及职场霸凌、权力滥用以及潜在的非法行为，引发了社会广泛的关注和讨论。以下将结合已公开的信息，对此事件进行详细的分析和解读。事件梳理（基于女员工自述）：这位阿里女员工（以下简称当事人）的自述主要围绕以下几点展开：1. 事件背景： 当事人称，在某次.............
-
阿里女员工案王某文夫妻决定控告涉嫌诬告的周某，这一事件在法律和社会舆论层面都引起了广泛关注。理解这一举动，我们需要从多个角度进行分析：一、 事件背景回顾：首先，我们简要回顾一下事件的主要脉络，这有助于理解当事人此举的动机： 王某文（丈夫） 在2021年8月，在其阿里工作的妻子王某（原告）控诉其上.............
-
阿里要花100亿，孵化出10个“米家”？这消息一出来，圈内圈外都炸开了锅，大家都在琢磨这背后到底是什么样的野心和算盘。首先，咱们得明白这“米家”是什么。小米的米家，其实代表了一种生态模式：围绕着用户生活场景，提供一系列高品质、高性价比的智能家居产品，并且通过小米自己的平台进行销售和推广。它不只是卖产.............
-
最近阿里达摩院在存算一体芯片领域取得的突破，特别是成功研发出基于 DRAM 的 3D 键合堆叠存算一体芯片，这绝对是一个值得大书特书的事件。这不仅仅是技术上的进步，更是对未来计算架构的一次重要探索，可能会给当前的算力瓶颈带来新的解决方案。咱们不妨从几个维度来聊聊这件事。首先，为什么说“存算一体”是未.............
-
阿里P10张志琦入职不到三周就传出离职的消息，这在互联网圈引发了不少讨论，甚至可以说是爆炸性的新闻。毕竟，P10可是阿里技术体系里的“大神”级别，是很多人梦寐以求的高度，这样一位核心人才，而且是带着光环加入的，竟然这么快就“闪退”，确实让人感到意外，也引发了种种猜测。事情的经过大致是这样的：事情的开.............
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 tinynews.org All Rights Reserved. 百科问答小站 版权所有