既然「大家都是方案整合商」，为什么小米成功了而锤子失败了？
小米和锤子科技（以及后来被字节跳动收购的坚果手机）在作为“方案整合商”的道路上，虽然都曾试图通过整合硬件、软件、生态等要素来提供完整的用户体验，但最终走向了截然不同的命运。我们来详细分析一下原因：
一、 对“方案整合”的理解和执行的差异
小米：深度整合与生态构建
硬件整合能力： 小米早期以高性价比的硬件作为切入点，通过与 ODM（Original Design Manufacturer）厂商合作，高效地整合了当时市面上成熟且优质的零部件。这种模式让他们能够快速推出产品，并保持成本优势。
软件深度定制与优化： MIUI 是小米成功的关键。它基于 Android 开源项目进行深度定制和优化，提供了大量符合中国用户习惯的功能、流畅的用户体验和持续的更新迭代。MIUI 不仅是手机操作系统，更是小米智能生态的入口和控制中心。
生态系统构建的战略性： 小米不仅仅做手机，而是以手机为核心，围绕用户需求构建了庞大的智能硬件生态。从智能家居（如小米电视、空气净化器、扫地机器人）、可穿戴设备（如小米手环、手表）到个人出行（如电动滑板车），再到生活用品，小米通过米家平台将这些设备串联起来，形成了一个互相协同、数据互通的生态系统。用户购买小米手机，往往意味着开始构建一个小米生态，这是一种粘性更强的商业模式。
聚焦用户体验与价值： 小米早期通过“为发烧而生”的口号，吸引了大量追求极致性能和高性价比的用户群体。在产品设计上，尽管早期也有争议，但整体上注重实用性和用户反馈，并通过社区运营收集用户意见，不断改进产品。
销售渠道和营销模式的创新： 小米开创了线上饥饿营销和粉丝营销的模式，通过社交媒体和粉丝社区，迅速积累了大量用户，并以较低的营销成本实现了病毒式传播。
锤子科技：理想主义的执着与执行的挑战
硬件整合的挑战： 锤子科技在硬件整合上，虽然也寻求与代工厂合作，但在追求极致的工艺、独特的设计以及相对小众的品味时，在成本控制和产能爬坡上遇到了不少困难。早期产品，如 Smartisan T1，在设计和体验上确实有独到之处，但供应链的稳定性、良品率和成本控制是其持续的难题。
软件是核心但生态缺失： 罗永浩以其对软件交互体验的极致追求，打造了 Smartisan OS，在交互逻辑、细节设计上获得了大量用户的认可，甚至被誉为“安卓界的iOS”。但这种“软件为王”的理念，在缺乏强大硬件生态的支撑下，用户粘性相对较弱。用户可以欣赏 Smartisan OS 的设计，但如果没有与之协同的硬件和服务，其优势难以转化为长期的用户锁定。
定位与用户群体的局限性： 锤子科技的定位非常清晰：追求人文关怀、工匠精神、文艺青年和知识分子群体。这种定位虽然精准，但也导致其目标用户群体相对小众，难以形成小米那样广泛的用户基础和规模效应。
营销方式的差异与成效： 锤子科技的营销主要依赖于罗永浩个人的魅力和情怀输出。这种方式能吸引高度认同其理念的用户，但在产品普及和市场推广方面，与小米的互联网营销相比，触达范围和转化效率存在差距。
商业模式与盈利压力： 锤子科技的商业模式更侧重于一次性硬件销售，缺乏像小米那样通过生态系统、增值服务等方式持续盈利的潜力。持续的研发投入和生产成本，使得公司面临巨大的盈利压力，一旦产品销量不达预期，就很容易陷入财务困境。
二、 品牌定位与市场策略的根本区别
小米：大众化、高性价比、生态化
目标用户： 广大的中低端市场用户，以及追求性价比的年轻群体。
核心价值： 提供优质的产品和体验，但价格要比同等品质的国际品牌低。通过生态系统提供更多的便利和价值。
市场策略： 快速迭代产品，通过线上渠道和社群营销吸引用户，形成规模效应，再通过生态链产品实现盈利多元化。
锤子科技：小众化、设计驱动、情怀至上
目标用户： 追求独特设计、人文关怀、对科技产品有情怀的用户，以及对产品细节有极致追求的群体。
核心价值： 提供具有设计感和情感共鸣的产品，以及一种“不妥协”的理想主义体验。
市场策略： 通过罗永浩的个人魅力和价值观输出吸引用户，打造品牌忠诚度。产品以“工匠精神”和“极致细节”为卖点，但定价相对较高，市场接受度有限。
三、 执行力与供应链管理
小米： 在供应链管理、生产制造、品控等方面，小米通过与成熟的代工厂合作，并不断优化流程，形成了相对高效的运营体系。即使面临产能压力，也能通过其供应链伙伴的强大能力来应对。
锤子科技： 在供应链管理和生产制造方面，锤子科技相对小米来说，经验和积累较少。在追求独特设计和工艺的同时，如何平衡成本和量产，以及如何与代工厂建立稳定可靠的合作关系，一直是其面临的挑战。多次出现的延期交付、品控问题，都反映了其在供应链管理和执行力上的不足。
四、 商业模式的长期可持续性
小米： 通过“硬件+新零售+互联网服务”的模式，小米构建了一个多层次的盈利结构。手机是流量入口，然后通过米家生态链、内容服务、金融服务等多种方式实现盈利。这种模式具有更强的抗风险能力和长期增长潜力。
锤子科技： 商业模式相对单一，主要依赖于手机硬件销售。虽然也尝试过拓展其他业务，但核心竞争力仍然集中在手机上。一旦手机销量不佳，整个公司的生存就会受到严重威胁。
总结来说，“大家都是方案整合商”只是一个表象，成功的关键在于“如何整合”、“整合什么”以及“为谁整合”。
小米的成功在于： 它找到了大众市场，用高性价比的产品作为载体，通过深度优化的软件（MIUI）和不断扩大的智能生态，为用户提供了一个完整、互联、有吸引力的消费体验。它以务实和用户导向的策略，高效地整合了资源，并构建了一个可持续发展的商业模式。
锤子科技的“失败”在于： 它过于强调“情怀”和“理想主义”，虽然吸引了一批忠实用户，但在市场推广、供应链管理、成本控制以及用户群体的扩大上，未能形成有效规模。其“方案整合”更侧重于软件和设计的独特性，而缺乏硬件生态和大众市场的支撑，导致其商业模式难以持续。
虽然从硬件和软件本身的创新角度看，锤子科技在某些方面有着令人称道的表现，但从商业成功的角度来看，小米在把握市场脉搏、构建生态系统、实现规模化运营和多元化盈利方面，展现出了更为成熟和成功的“方案整合”能力。
网友意见
房地产商本质上也是一个“方案整合商”，地是从政府手里买的，设计图是找设计院画的，施工靠的是攒起来的施工队伍，监理找的是第三方，甚至后期的销售也会外包给一些销售公司。既然都是“整合商”，为什么有的房企就能口碑市场双赢，有的就只能倒闭？
这个道理其实也没什么难理解的。“整合商”拼的就是整合能力。其实“整合商”这个概念放大了说，就是“系统工程商”，而所谓的“整合能力”就是“系统集成”能力。这个能力，可以说是现代企业竞争的基础能力之一。
“系统集成”这个能力听起来有点困难。为了便于理解，咱们可以拿开饭店来举例子。比如说，现在让你开一家饭店，菜单上有100道菜，你能把食材采购好吗？别着急打包票，没干过餐饮的人，绝对想不到一个简单的食材采购是如何能把人逼疯的。
为什么这么说？
你想，这菜单上有100道菜是不假，可并不是所有的菜都有人点。有些招牌菜70%的人都会点，而有些菜50个人里又不见得有一个人会点。如果招牌菜的食材买不够——就好比去全聚德，人家说烤鸭卖完了，那顾客们肯定不高兴；如果那些冷门菜的食材买多了，时间一久食材就浪费了。所以，有能力预估各个菜的大致销量，这就是一个好的饭店老板的第一层能力。
接下来，预估好了食材，就该去买菜了。买菜这事看着简单，但做起来也非常困难。因为饭店往往一次都要采购几百斤甚至几千斤的肉、菜，有些菜一斤便宜几毛钱，一天就能省出成百甚至几千块的利润。所以，你必须得找到质量有保障同时价格也最便宜的供应商。但有时候，又不能光看价格，因为如果你的需求量太大，供应商的供应量可能跟不上。比如我想买某种虾，我预计我一天需要100斤，但这个供应商每天只能提供30斤。这时候，你就得想办法解决这个问题。
可是呢，事情到这里还远远没完。有时候，一些便宜的菜可能是分散在不同的菜市场里的。也许这两种菜在东边的市场便宜，另外两种在西边的市场便宜。那你就得计算买菜节省下来的成本跟时间成本哪个更合算。这笔账，也足以把很多人搞晕。
你花了半天时间好不容易把菜买回来了，但也别急着高兴。你的判断有时候可能出错，比如你觉得某个菜可能没几个人点，结果来的人都想吃。这时候，你能不能以最快的速度让人把食材送过来？
你看，这这里面所有的菜都不是你自己种的，所有的肉都不是你自己屠宰的，你的采购只不过是把各个供应商的菜和肉“整合”一下而已。可就是这么简单的事情，有的饭店就能既买得便宜、保证品类齐全，同时也不会出现多少浪费，而有的饭店买的贵不说，很多鲜货没人点到晚上臭了就只能扔掉。
所以，为啥乔布斯死了之后，库克能接任苹果的CEO，主要的原因就是因为库克能管好苹果的供应链。虽然苹果过去七八年创新的确越来越少，但库克经营的这家“饭馆”始终能买到又便宜又新鲜的菜，利润空间反而还在继续增大。
事实上，“方案整合商”在产业链里实际上也是挣钱最多的。现在很多杠精一听别人说国产手机如何好，就会说这里面的零部件大多数都是日本韩国的。这话是不假，可卖零部件跟卖整机比哪个更挣钱？一部华为P30 Pro的物料成本大概是2500元左右，起售价则是4999。这意味着，在这个产业链中华为自己拿下了50%的毛利率，而那些零配件的供应商利润+成本也不过是剩下的50%。而从现实来说，这些供应商的真实利润率不过超过个位数。对于华为来说，50%的毛利空间意味着它可以招聘更多的研发人员，更好地铺开渠道，开拓更大的市场。要是卖零配件真比卖整机挣钱，三星还做个毛线手机，整天卖内存屏幕处理器不就完事了。
回到锤子跟小米的问题上，锤子能说出“大家都是方案整合商”这句话，就说明锤子压根就没把方案整合当过一回事，这是锤子跟小米最本质的区别。
前些时候，我跟一位鹅厂的项目经理讨论，米聊比微信早两个月，假如雷军不放弃米聊，而是举全公司之力搞米聊，能拼得过微信吗？
我们讨论之后的结果是：依然不能。因为腾讯将微信放在了公司战略级，生死存亡的高度，动用了腾讯帝国所有部门的力量全力支持，即时通讯是腾讯的底线，是基本盘，腾讯输什么市场都绝对不敢输即时通讯的市场。
当时的雷军，倾尽自己所有的资源，都不可能让米聊战胜微信。即便米聊具有先发优势。这就是客观事实，雷军在它的位置上，比很多网友看得更清楚。
所以，很多人说雷军没眼光，米聊这么好的项目居然放弃，去搞小米手机，我就笑笑。这，是真的没眼光吗？
做自己能做的，想做的，固然好，但也要知道，什么是自己做不到的事。
雷军知道自己做不了米聊，罗永浩不知道自己做不了智能手机。
锤子失败，是因为锤子科技连一个合格的整合商都算不上。首先一点，锤子手机质量确实不行。即使是铁杆粉丝，也是一锤子买卖，连韭菜都割不了两茬。
比如，去年很多锤友一开完发布会就订了坚果R1, 岂料锤子产能不足，苦等了一个多月才拿到手机，本想着早买早享受，谁知这才是噩梦的开始，镜头刮花，GPS失灵，屏幕开了又开，内心炸了又炸，一直走在维修的路上，备受煎熬打击。而那些屏幕还没有开胶的锤友，每天拿起手机的第一件事便是检查屏幕是否开胶，整日提心吊胆，担惊受怕。本以为一切磨难都已经过去，谁知坚果R1直降700，又一次伤了锤友们的心。要知道不少经济不宽裕的锤友是以分期付款的方式，省吃俭用买下坚果R1的，一下子降了700，让他们一个月的努力付之东流。
这种消费体验，不失败才怪。
另外再多说一句，坚果R1滞销之后，为了促销，锤子在京东推出了一个绝妙的活动，30天免费试用。根据这项服务的规定，必须用满30天，“在符合商品完好标准的情况下，我方可为您提供全额退款服务”。考虑到坚果R1两周左右就会自动开胶，退款几乎是不可能的，大概率会砸在手里，从而为提升坚果R1销量做出贡献。即使勉强熬过三十天，还有下一个套路等着你，只能在第31-33天内申请退货，晚一天就不予受理了。
这个30天免费试用的套路陷阱绝非玩笑，还真有人被套进去了。具体案例请见另一个回答：
罗老师没骗你，的确大家都是方案商。罗老师只是没有告诉你：整合跟整合可以有很大差异。
手机没有DIY，可以DIY的PC，电脑城一个装机小哥也是整合，联想、Dell、惠普、苹果也是整合。
产品方面，装机小哥顶多能给你攒台ITX，或者路子广一点的用准系统搞台厚砖游戏本也是可能的。但各种轻薄本，或者便携点的游戏本是做不出来的。至于翻转屏、二合一平板之类的更加不用说。
这还是相当成熟，各种配件规格标准化的PC行业。最核心的CPU、主板芯片就两家，Intel和AMD，操作系统微软一家独大。
手机行业，等各家供应商产品研发出来了，去找样本测试OK，选择其中一家然后谈价格采购也是整合。告诉供应商我想要什么规格功能的产品（市场上没有现成的），预付定金让供应商研发，甚至派驻自家工程师协助研发，碰到难关了还能调用各种资源找国内外的其它厂商、高校、实验室协助攻关也是整合。
跟据供应商提供的文档开发操作系统、整合供应商提供的驱动也是整合；供应商的硬件还没出来，操作系统、应用已经做好支持了也是整合。
整合过程中碰过问题只能停下来找供应商解决，等供应商改好了才能继续下去是整合；首批产品还不成熟，因为全程参与研发清楚哪里有坑早就绕过去了，供应商一开始量产就能马上推出新机型也是整合。
至于后面商务层面的采购量，价格，账期，排产优先级等等，这里就不提了。
所以，同样是整合供应商方案出来的产品，有人做成功了，有人做失败了，有什么奇怪的么？
我记得我看过熊彼得的创新理论，不知道大家看过没
创新本来就是根据现有资源的组合，只不过一部分创新成功了，一部分创新失败了。
创新成功干扰了市场，导致资源的倾斜，造成市场的波动，于是更多的资源投入进来，更多的模仿者进来，形成新的市场平衡，这是推动人类前进的动力。
大家都是方案整合商，实际上就是：“我和科比一共砍了32分”一样。
罗永浩只不过使用文字技巧来掩饰其失败，而且他这么做已经不止一两次了。目测罗永浩马上又要开发布会了。
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