腾讯改革职级体系，如何解读这一改变？会产生哪些实质性影响？
解读此次调整，我们可以从几个关键维度来审视：
首先，“去职级化”或“弱化职级”的趋势，这是最直观的感受。过去，T1T6 的数字符号，像一道道无形的门槛，将员工清晰地划分开来。高职级员工往往伴随着更高的薪酬、更大的话语权和更多的资源倾斜，这在一定程度上固化了层级，也可能导致一些能力虽强但资历较浅的员工难以获得与其能力匹配的重视。这次改革，不再强调以一个统一的数字来衡量一切，而是更加注重“能力”、“贡献”和“角色”，这是一种对“唯资历论”的挑战。它意味着，未来评估一个人，更多会看他当下能做什么，以及正在做什么，而不是他过去爬了多少级。
其次，更加强调“专业能力”和“贡献价值”。腾讯一直是以技术驱动的互联网公司，这次改革无疑是将这一基因进一步强化。过去，职级晋升可能不仅仅是技术能力的体现，也包含了一定的管理、沟通、项目经验等综合素质。但现在，更明显的信号是，专业领域的深度和突破性贡献，将成为更核心的评价指标。这意味着，在某个专业领域有独到建树、能解决行业难题的专家型人才，即使不具备传统意义上的管理经验，也能获得极高的认可和相应的回报。反之，如果一个人的专业能力原地踏步，即使职级再高，也可能面临价值稀释的风险。
第三，组织更加扁平化和灵活化。职级体系的弱化，很大程度上是为了支持组织结构的扁平化。当层级界限模糊，评价标准更加多元时，信息传递的效率会大大提高，决策链路也会缩短。这对于需要快速响应市场变化的互联网公司来说至关重要。想象一下，过去一个决策可能需要层层审批，而在一个更加扁平化的组织里，直接负责的、有能力的人可以更快地做出判断和执行，这无疑能够提升整体的运作效率。同时，这种调整也为更灵活的项目制、团队合作提供了土壤，员工可以根据项目需求更自由地组建团队、发挥才能，而不是被固定的职级框架所限制。
这次改革可能带来的实质性影响，是多方面且深远的：
对于员工个体而言，最直接的影响是激励机制的变化。
更清晰的个人成长路径，但可能更侧重专业深度： 那些在技术、产品、设计等某个专业领域有天赋、有追求的员工，将可能看到一条更清晰的“专家”成长路径。他们可以通过不断深耕专业，做出突破性贡献来获得认可，而不是必须走上管理岗位才能实现晋升。这对于纯粹的技术爱好者来说，无疑是极大的鼓舞。
潜在的“能力焦虑”与“价值重塑”： 随着职级标签的淡化，员工需要更清晰地认识自己的核心竞争力所在。过去可能觉得“我已经是T4了，应该做什么”，现在则变成“我目前能解决什么问题，能创造什么价值”。这会迫使员工更加关注自身的即时价值输出，可能会带来一定的“能力焦虑”，需要不断学习和提升来证明自己的价值。同时，这也是一个“价值重塑”的机会，让那些过去可能被职级标签“低估”或“高估”的人，有机会通过实际贡献来重新定义自己的价值。
更公平的评价体系，但也需要时间沉淀： 理论上，弱化职级体系，更加强调贡献，有助于构建一个更公平的评价环境。能力强、贡献大的人，无论资历深浅，都更容易被看到。但是，要真正建立起一套被普遍认可的、能够准确衡量“贡献”和“能力”的新评价体系，需要时间和大量的实践去检验和完善。最初阶段，可能会出现一些“适应期”的挑战，比如如何量化贡献、如何避免主观评价的偏颇等等。
职业发展选择的多元化： 员工的职业发展不再被“管理”和“专家”两条线固定。更多元化的角色定位和价值实现方式将会涌现。例如，一些优秀的架构师、算法工程师，可能被赋予更大的技术决策权和项目影响力，但他们依然可以专注于技术本身。
对于公司整体而言，这次调整将深刻影响其组织活力和竞争力。
组织效率的提升： 扁平化的组织结构，更快速的信息流动，更敏捷的决策机制，都有助于提升公司的整体运作效率。这使得腾讯能够更快速地响应市场变化，抓住新的机遇。
创新能力的激发： 当评价体系更侧重于实际贡献和专业深度时，那些敢于尝试、勇于创新的员工，其价值更容易被看到和放大。弱化层级也能减少“官僚主义”对创新的阻碍，让更多大胆的想法有机会落地。
人才吸引与保留： 对于吸引顶尖的专业人才，尤其是那些看重技术深度和项目影响力的专家型人才，这次改革将是一个重要的加分项。同时，一个更加公平、能者多劳、贡献必有回报的环境，也能提升现有员工的满意度和忠诚度。
文化价值观的重塑： 职级体系的调整，也是公司文化价值观的一次具象化表达。从“唯职级”到“重贡献”、“重能力”，传递的是一种更加务实、更具活力、更鼓励创新的企业文化信号。这有助于形成一种“以能力说话”、“以价值论英雄”的氛围。
面临的挑战： 当然，任何改革都有其两面性。在弱化职级的同时，如何保持对人才的长期激励，如何建立更透明、可信的绩效评估机制，如何在强调个人贡献的同时，不忽视团队协作的重要性，都是腾讯需要持续探索和解决的问题。新的评价标准和晋升机制，需要足够清晰和客观，才能真正发挥其积极作用，避免新的不确定性或不公平感。
总而言之，腾讯这次职级体系的改革，是其迈向更高发展阶段的一次战略性调整。它标志着公司在组织形态、人才评价和激励机制上的一次深刻变革，旨在激发组织活力，提升创新能力，并最终保持其在激烈的市场竞争中的领先地位。这不仅仅是换了一个称呼，而是对公司核心价值和未来发展方向的一次重新定义。
网友意见
谢邀。
互联网人最在意的几件事都有哪些呢？
把过往谈 offer 时和候选人聊天的海量信息里整理了下，包括但不限于以下几点：
ps：大前提是已经确定了公司、平台的体量后
- 硬收入（现金流、股票、期权）
- 权限带宽（管理权限、团队大小、业务地位、资源支持）
- 职级等级（title）
对于中小型或者独角兽类型的公司来说，不论是在职员工还是候选人，都很难 Get 到第三点的重要性。因为他们足够表扁平化和灵活。
带团队不需要有职级要求、涨薪和追加期权不需要卡职级要求、面试定薪也不需要卡职级要求......
这样的灵活性也意味着「混乱」和「主观性决定」。
但是也因为这样的公司体量小、管理压力相对低一些，VP 甚至能经常和基层员工面对面沟通交流，对于人的情况也更容易把握一些，所以也不会那么难做。
而对于体制内严格的大型公司而言，如果还这样无疑是很难做到成熟的人力资源管理的。而职级对于他们而言，就是一个相对成熟的管理工具，他可以是：
- 人才梯队建设的考量工具
- 员工激励的表彰工具
- 人才发展的衡量标准和工具
- 薪酬方案和薪资结构的工具
- ......
腾讯早年间应用的是 专业序列和管理序列的分布，同时各个职级基本都有三个子档的职级，并且为各个职级配备了专业的 title。一般说来升大级别的难度比较大，小级别相对容易，这六个级别的名称应该叫做：初做者、有经验者、高级（骨干）、专家、资深专家、权威。
所以一个员工的职级表述是由两部分构成的：通道名称+职级，比如 T3.1 的腾讯员工，说明他是技术通道，高级-基础等，如果是研发线，即高级工程师的第一等级。
从 HR 的角度来说，这样的职级体系有什么样的好处呢？
人才梯队建设更加直观
这套体系应该是腾讯应用很久的框架了，对于之前的腾讯来说，不同的级别划分非常清晰，在团队人员整体划分的时候有非常可见的区间，利用1-6 级的定位和胜任力模型，能够更加直接的把团队的人才梯队拉出来，并且对症下药。
职业晋升激励作用明显
问题下有一位鹅厂的PM 抖机灵，说「3-1哭了，还没爽多久」。对于业务的同学来说，每跨过一个大的级别就是一个职业发展的分水岭。激励效果自然不言而喻。很多人也会把这样的晋升当成自己的重要考察因素。（是否离职跳槽时，考量的依据之一也是我还能不能升的上去）
岗位吸引力筹码大
高级、专家、资深专家这些 title 对于吸引社会上的优秀人才是非常重要的，配着职级的分区，对于一个 offer 来说其实是无形中加大了激励因素的筹码。
然而对腾讯来说，这套体系可能不是那么好用了。
今天的腾讯是什么样的体量呢？
2018 年 11 月 21 日，腾讯控股收盘价达到 430 港元，市值 4.08453 万亿港元（约合 5229 亿美元），超过 Facebook 的市值，成为仅次于苹果、Google、微软和亚马逊的全球市值第五高的公司。
2019 年 5 月 21 日，腾讯发布了2019年第一季度财报。截至3月31日，腾讯第一季度营收854.65亿元，同比增长16%，净利润272.1亿元人民币，同比增长17%。财报还显示，截至2019年3月31日，腾讯有5.46万名雇员，腾讯的总酬金成本为人民币116.16亿元。
今天的腾讯，已经是坐拥几万人的大公司了，上述的三点优势其实并不能有那么立竿见影的效果了。而且在实际执行中会发现，大部分人聚集在 2、3 级，真正能到 4 级的人已经是凤毛麟角了，而真正有意义的 5、6 级大牛极度空缺。
而这些 2、3 级的人也会因为「 2-3 升 3-1 」和「 3-3 升 4-1 」的门槛，一卡就是好几个评估期，甚至因为小级别的晋升难度远远低于夸档，升级的速度远远超过后者，导致这两个部分的人逐步积压，甚至有接近通货膨胀的现象。
Base 在北京的我挖过不少前 OMG 的员工，和他们沟通的时候大家或多或少都谈到了身在腾讯的「甜蜜烦恼」：
- 职级晋升难，升不上去不仅仅是自己的物质收益受到影响，更会让自己的成就动机和精神需求受挫。然而每年夸档的名额少之又少，加上利益相关的复杂度又高，很多升不上去的人也会被迫出去看看机会，寻找新出路。
- 职级和管理有潜规则的对标（3-3 对应总监，3-1 对应小 Leader 几乎是业内大家都默认的定位）但是事实上专业级别高的人未必是一个成熟、或者说合适的管理者。更别提管理类型的人占着高专业序列的坑了。
2018 年，对于互联网公司来说，是一个非常具有挑战的时间点。很多企业都在把握这个机遇来优化自身组织架构，进而迎接内外挑战（具体为什么是我就不讲了）
很多人会问，对于腾讯而言，为什么会在这个时间点突然考虑更换这个体系呢？
事实上早有预兆：「腾讯 930」就是第一步的先兆。
2018 年 9 月 30 日，在腾讯创立 20 周年之际，宣布了第三次组织架构调整：扎根消费互联网，拥抱产业互联网，将原有七大事业群（BG）重组为既深耕垂直领域又聚焦融合效应的六大事业群，此次主动革新是腾讯迈向下一个 20 年的新起点，也是一次非常重要的战略升级。
2018年，腾讯内部组织了一次前所未有的、历经两天两夜的总办闭门务虚会。一上来就号召大家放下自己目前短期的目标，直面现在与未来的挑战，站在企业CEO的高度畅所欲言。这次闭门务虚会让大家真正抛开了很多东西，大家意识到，一些很难或者不太可能做到的事情是有可能完成的。此后，HR马上邀请了公司副总裁（CVP）们一起参与扩大讨论，希望CVP给公司总办提出建议。当CVP畅所欲言之后，很多建议与前两天的一些决策方向不谋而合，于是就能很顺利地去落地、推进。所以“930”变革是显性的组织架构调整，但在组织调整的背后，腾讯还自上而下做了很多管理突破、文化升级等工作，这些和“930”变革是互为表里、高度统一的。
紧接着，作为「 930 变革」架构调整的后续动作之一，腾讯开始了一轮为年轻人腾位置的组织调整。
腾讯中干范围包括助理总经理、副总经理、总经理级别，其中，副总裁也包含在中干范围内。据统计，腾讯大概有两百多名中干，此轮调整比例约为 10%，也有部门员工认为，裁撤比例大于 10%。此轮人事变动不仅涉及腾讯 PCG（平台与内容事业群）、CSIG（云与智慧产业事业群）、CDG 等腾讯多个事业群及下属业务线，还包括 S 线（职能部门）、TEG（技术工程事业群）等部门。
另外，据此前《故事硬核》的报道，马化腾在架构调整前的香港战略会上曾向总办同事提问，「腾讯一两千个总监级干部里，30 岁以下的有多少？」答案是不到十人。
在腾讯公司 20 周年的会议上，刘炽平表示，在未来一年内，有 10% 不再胜任的管理干部要退。在中干这个领域，他态度坚决，「我们几个月之内很快地会完成 10% 的目标。」2018 年 12 月内部员工大会后，腾讯开始裁撤中干，整个腾讯大概有两百多名中干，调整比例约为10% 左右。而此次撤裁的原因被认为是给年轻人腾位置。
赫兹伯格有一个非常著名的「双因素激励理论」，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
从这个角度来看，对于互联网人而言，其实职级的晋升一定程度上其实是等于「个人成长」和「被肯定」。从这部分来说，科学、有效的晋升制度是非常有利于员工的「激励因素」得到满足的。
那么再回到这个职级体系的问题下，
虽然没有这几年腾讯的离职数据，但从我了解到的情况能看出，这几年的腾讯也「被」其他几家大厂和独角兽挖走了很多中层的年轻骨干人员。这些年轻的骨干们的离开，除了工资涨幅、新的业务方向以外，职级的晋升问题也是非常重要的因素之一。希望得到认可和更多的机会和空间的他们，转身投向了腾讯的那些潜在或者现存的对手们（字节跳动、快手、阿里巴巴等），希望得到那些在腾讯难以得到的东西。
那么这次的调整，会有哪些可预见的实质性影响呢？比如：
取消大级子等设置，合并部分子等。将以往的 1.1-6.3 级改为 4-17 级。打破了原有区间的划分，给予原有 2、3、4 级的员工更宽松和垂直的晋升机会。原来有很多卡在晋升区间上久而不得提拔的骨干人才能够得到机会升级，对于他们的保留和激励会更有效果。
进一步厘清管理通道和专业通道，总监级以上的管理干部以管理贡献为主，不再参与专业职级申报与晋升等。把专业和管理的路线明确分清，给予更明确的晋升机会。不仅仅是给予了基层员工更多的晋升机会，也让希望走管理序列的人能够明确自己的职业晋升机会，真正做到「专业的人做专业的事」
在新的通道下，总监级以上的管理干部以管理贡献为主，不再参与专业职级申报与晋升等。这意味着，专业通道将失去部分专业考核功能。而选择专业职位的员工，在技术决策、人事调动、考核调薪等权力会被弱化。有专业能力的基层员工上升空间将被打开，而专业能力不强且管理权较弱的员工的处境将不甚乐观。
以及很明显的，给优秀的年轻人更多的机会。让他们能留下来，和腾讯一起成长。
腾讯已经走过了 20 个年头，在各个位置上的人根盘错节，自然不排除也存在人员冗余、内部黑吃黑、老资历吃老本等国内企业的惯例暗病。
这次敢于狠下心来对职级开刀，在互联网红利放缓，产业互联网转型的大背景下，也是希望能够对这块蛋糕重新分配，打破现有的局面，重新打磨自己的人才管理策略。
甚至于，制度的变化，也能趁机更新换代一批中层新鲜血液，并且一定程度上提高组织效率和灵活性，蓄力迎战接下来的对手们。
毕竟，身后的追赶者的脚步声，越来越近了。
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