如何看待百度副总裁李叫兽被架空团队被解散？
首先，得先说说李叫兽是谁，他为什么重要。
李叫兽，原名李靖，是一个在营销界和互联网创业领域都颇有名气的人物。他最开始是以“李叫兽”这个名字在网络上走红，内容主要是关于营销、增长、商业模式的深度分析，观点犀利，逻辑清晰，触动了很多创业者和市场人的“痛点”，所以迅速积累了一大批拥趸。他创立的“李叫兽”品牌，内容生产能力很强，而且他本人也非常擅长个人IP的打造。
后来，百度花巨资收购了“李叫兽”的团队和他这个人，这笔收购当时也引起了很大的关注。百度方面当时的意图非常明确，就是看中了李叫兽及其团队在内容营销、用户增长方面的能力，希望借助他们的力量来推动百度内容生态的建设，尤其是百家号、好看视频等产品的成长。李叫兽本人也被任命为百度副总裁，并且担负了重要的职责。
那么，为什么会出现“被架空”、“团队被解散”这样的情况呢？这背后的原因可能比较复杂，不能简单地归结为某一方面，而是多种因素叠加的结果。
1. 期望值与现实的落差：
高期望： 百度收购李叫兽团队，投入不可谓不高，对他们寄予的厚望也极高。一方面是希望李叫兽能带来新的增长方法论，另一方面也是希望他能直接驱动业务增长，尤其是在当时百度急需找到新的增长点的时候。
实际挑战： 互联网大公司的运作，尤其是像百度这样体量和历史的公司，其内部的组织架构、文化、流程都非常复杂。李叫兽及其团队虽然在外部营销领域有很强的能力，但要将这些能力有效地融入到百度庞杂的体系中，并且产生立竿见影的业务效果，这本身就是一个巨大的挑战。很多时候，外部的“点子”在大公司的“面”面前，可能会因为各种阻碍而难以落地，或者效果大打折扣。
“空降兵”的困境： 很多时候，外部引入的“空降兵”都会面临类似的困境。他们带来了新的思维和方法，但对公司内部的文化、人际关系、权力结构不够了解，容易被内部的既有力量所“消解”，或者因为难以融入而产生隔阂。
2. 战略调整与业务重心转移：
百度战略的变动： 互联网公司，尤其是像百度这样的大厂，战略调整是常态。可能在李叫兽加入之初，百度确实非常重视他所代表的内容生态和增长策略。但随着市场变化、公司高层人事变动，或者对其他业务（比如AI、云计算）的重视程度提升，原有的战略重点可能就会发生转移。
资源分配的变化： 如果百度整体的战略重心发生了转移，那么之前分配给李叫兽团队的资源、项目优先级也可能会受到影响。资源被削减，项目被搁置，自然会让团队的运作空间越来越小。
3. 个人能力与管理风格的适配性：
营销天才 vs. 公司管理者： 李叫兽以其营销和增长的才华闻名，但从一个外部专家、创业者到一个副总裁，承担管理和领导一个大型团队的职责，这中间需要的能力和素质是有很大区别的。他可能在宏观策略和创意上有过人之处，但在公司内部的组织管理、人员协调、跨部门沟通等方面，可能存在短板。
管理风格的冲突： 不同的公司有不同的管理文化。如果李叫兽的管理风格与百度的整体管理风格存在较大差异，也可能导致沟通不畅、团队成员难以适应，从而影响团队的效能。
4. 内部竞争与权力博弈：
大公司内的“山头”： 任何大公司都存在内部的派系和权力博弈。新加入的团队，尤其是有着外部光环的团队，很容易被视为“外来者”，可能面临来自内部既有团队的挑战或排挤。
“架空”的可能性： “架空”这个词，往往意味着权力被剥夺，职责被边缘化，但又没有直接被“开除”。这通常是内部政治斗争的一种表现。如果李叫兽及其团队的成绩没有达到预期，或者触动了某些既得利益者的“蛋糕”，那么“架空”是一种相对“温和”的处理方式，避免了直接的冲突，但也实质上剥夺了其话语权和影响力。
5. 团队整合的挑战：
文化融合： 来自外部的优秀团队，如何与公司原有的团队进行文化融合，这是一个非常关键的环节。如果融合不顺利，就容易形成“两个公司”的情况，各自为政，难以形成合力。
目标一致性： 即使是收购，核心目的也是为了让被收购方融入到大公司整体的战略目标中。如果双方在目标上存在偏差，或者理解不一致，也会导致合作的困难。
总而言之，李叫兽团队被解散，李叫兽本人被架空，更像是一场“水土不服”的商业案例。
对百度来说， 这可能意味着一次昂贵的“试错”，对内容生态和增长战略的思考也需要重新审视。
对李叫兽个人来说， 这无疑是一个职业生涯的重大转折点。他可能需要反思自己在适应大公司环境、管理能力和战略执行力方面的不足。
这件事也给很多正在考虑被大厂收购的创业者和团队提了个醒：光有创意和外部的名气是不够的，如何在大公司的体系中生存、发展，如何将自己的能力转化为驱动大公司业务增长的实际动力，这才是真正的考验。 很多时候，我们看到的是“收购”，但背后却是一系列复杂的整合、调整和磨合，成功与否，取决于太多难以言说的因素。
这件事情的结局，对于百度而言，无疑是一次战略失误或者说是整合的失败。对于李叫兽个人来说，也是一次非常宝贵的，但可能代价有些高昂的经验教训。互联网行业的瞬息万变，以及大公司内部错综复杂的运作逻辑，都让这样的故事充满了戏剧性和现实的残酷。
网友意见
营销是一门实践科学。需要大量的实践才能摸清门道。好的营销人不在大学里，也不在it公司，而在各个一线实业公司里面，特别是快消品和保健品行业，人才济济。所以没有实际推销产品的成功经验，光靠揣摩理论和写ppt，是做不好营销的。百度作为一个广告媒体，实在也弄不好广告创意这些玩意。实际来说广告更多靠的是测试和数据，不断改进。而非创意、特立独行。
李教授最成功的是把自己推销出去了，但最大的不足是没有成功推销商业产品和服务的经验。他的很多理论没有实践过，其实也只能看看。
如果是真的，挺可惜的。
李叫兽的文章，思路清晰，简单易懂，仿佛给人了一把通向成功的钥匙，很有启发性，也具有一定的参考价值。但是归根到底，还是商学院教学案例的风格，我在读商学院时，看过很多让人“啧啧称奇”的案例，但在实务操作中能用到的，其实少之又少。刚接触李叫兽的文章时，我就有同样的疑问：这些理论实战效果如何？
商学院的研究方法，经常用的是“不完全归纳”法，即找到一个或多个典型案例，然后试图归纳出一个普适的原则（财务，会计除外），然后用于指导商业实践。但是，商业世界又是瞬息万变的，一个企业的成败有太多的因素促成，我们能够看到的，往往只是结果，想要由果导因找到某个企业为什么成功，其实非常困难。所以总的来说，商业中很多原则都有如下的尴尬：普适性强的原则一般都很抽象，不具操作性；操作性强的原则往往是是针对特定情况的，普适性又太差。
李叫兽主要讲文案和营销，这简直就是商学院中最“玄学”（最艺术性）的课程了。一个营销案例的成败，有太多“说不清楚”的东西在里面，很难说一个产品卖的好或差，就因为文案如何如何写的结果。整个学界和业界这么多年来，能总结出来的东西也基本总结的差不多了，这些相对具有普适性和操作性的原则，在营销教材和相关畅销书中其实都能找到。很多人觉得李叫兽观点新颖独到，其实很可能是你自己懒，阅读量不够，还没看到罢了，不代表是李叫兽自己创造的。李叫兽想要靠一己之力，在没有什么任何实战经验的情况下找到“别人不知道”的，真正原创的，并且有显著效果的新原则，其难度大到几乎不可能。
李叫兽被高价收入百度，自然会被寄予厚望，也会有很高的要求。可惜事实就像我上面说的，普适性好且操作性强的原则本来就很少，相关从业者干个几年，大概也都知道了，百度内部有这个认知水平的人绝对不少；李叫兽自己总结的那些东西，未必真的能在普适性和操作性上找到平衡点，并给百度带来可观的收益。企业是很现实得，折腾了一年，出不了成绩，不论是从公司收益角度看，还是从团队和谐角度看，都必然要对李叫兽的位置做出调整。
一年的时间，正好足够酝酿一场办公室斗争。刚开始，百度内部无法确认李叫兽的水平，加上李彦宏亲自邀约，没人敢质疑李叫兽。但是一年之后，百度内部基本可以确认李叫兽会的其实他们也会，但是李叫兽作为一个空降兵，既没功劳，也没苦劳，他的级别和待遇却不成比例得高，这绝对无法接受。此时，斗争的氛围就已经出现了，而且李彦宏也保不了他。除非李叫兽真能拿出比其他人显著更好的方案，哪怕是好2%（如前所述，几无可能），都能让大家无话可说。否则，被老员工掣肘、被同级或上级质疑简直是再正常不过的事情了。业务不行，除非你是革命元老，否则绝对是镇不住队伍的。这样的领导，怎么可能坐的长久？
我个人觉得李叫兽也不可能拿到1个亿，一旦签了对赌，失败后净身出户都算正常。百度绝对不傻，不可能没出结果就给他1亿现金。说“1亿元收购”其实不准确，说“拿出1亿赏金吸引”可能更合适。
最后总结一下，人哪，真得知道自己为啥成功，对自己的能力点有个清晰的认识。就像李叫兽，他的核心能力其实是总结看过的书，写成更好理解、能够引发共鸣和传播的文章，本身是个非常成功的知识演绎者，类似于罗胖，这种人非常适合做老师，帮助他人学习。他能快速成名，跟当时的外部环境有很大的关系：整个互联网行业流量枯竭，营销从业者找不到突破口，普遍产生知识焦虑；同时他又正好赶上了自媒体/知识经济/双创的红利期，能够让他的文章快速传播，在很短的时间内成为了营销界网红。如果他借着这个名气，去做培训行业，搞知识付费，再搞搞咨询公司，就像很多成功学大师那样，其实也挺好的。可惜，他可能有点“过于自信”，把写出10W+的文章等同于“自己成了有独门绝学的营销大师”，高调接受了百度的邀约，把公众号也给荒废了。现在草草收场，挺可惜的，从此肯定会被贴上“纸上谈兵”的标签，这等于把做自媒体、卖课、搞咨询这条路也给堵死了。
哎，李叫兽好不容易撞上一个很多人一辈子都不会碰见的好开局，却走了岔路，再想重回巅峰，就很难了。祝他好运吧。
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