为什么互联网大厂最近都在谈「组织」？「组织」为什么很重要？
最近，互联网大厂们像是集体“开窍”了一样，嘴里总离不开“组织”这个词。从高层战略会到基层团队复盘，从技术分享到产品讨论，似乎万事万物都绕不开“组织”。这股风潮并非空穴来风，而是当下行业巨变下，大厂们寻求突破与适应的必然选择。
那么，为什么互联网大厂最近如此热衷于谈“组织”？“组织”究竟为何如此重要，重要到让这些曾经只信奉“个人英雄主义”和“产品至上”的公司，开始将重心转移到“组织”上来？
一、时代变了，江湖已非昔日模样
我们先来看看互联网行业自身的变化：
从增量市场到存量博弈： 过去，互联网行业是典型的增量市场，就像一片广袤的蓝海，只要有人愿意投入，就能找到新的用户、新的增长点。那时候，一个有想法、有执行力的产品经理或者技术大牛，可能凭借一己之力就能撬动巨大的市场。公司的核心竞争力在于“创新”和“速度”。
现在，蓝海变红海，甚至变成了“浑水”： 流量红利消失，用户增长触顶，竞争从产品本身转向了商业模式、精细化运营、生态构建，甚至是资本运作。每一个微小的增长都可能伴随着巨大的投入和激烈的对抗。这时候，单打独斗已经难以支撑庞大的业务体系，需要更系统、更协同的力量。
业务复杂度呈指数级增长： 互联网公司不再是单一的产品，而是庞大的业务矩阵，横跨多个领域，涉及多个技术栈，需要对接无数的上下游产业链。如何让这些复杂的业务单元高效运转，如何让不同部门、不同职能的人员协同作战，就成了巨大的挑战。
外部环境的不确定性加剧： 政策监管、宏观经济、技术颠覆、地缘政治……这些外部因素对互联网公司的影响越来越大，而且变化速度快、方向难以预测。在这种环境下，组织需要具备更强的韧性、适应性和快速响应能力，才能在风浪中站稳脚跟。
二、为什么“组织”会成为解决之道？
在这样的背景下，“组织”的价值就开始凸显，它不再是简单的“人多人就多”，而是成为驱动公司持续发展、应对挑战的关键要素：
1. “人”的效能极大化：
个体局限性： 即使是最顶尖的个人，其能力、精力、知识也是有限的。在一个日益复杂的商业环境中，个人的英雄主义往往难以覆盖所有关键环节。
组织协同： 好的组织能够将个体的优势放大，弥补个体的短板。通过合理的岗位设计、流程优化、沟通机制，让一群人能够像一个高效的齿轮组一样运转，爆发出远超个体能力之和的力量。例如，一个优秀的产品团队，不仅仅是产品经理，还包括设计师、工程师、运营、数据分析师，他们之间的顺畅协作，才能打造出用户喜爱的产品。
知识沉淀与传承： 组织是知识和经验的载体。通过制度化的培训、导师制、复盘总结等方式，可以将宝贵的经验沉淀下来，并传递给新加入的成员，形成组织的“肌肉记忆”，避免“一个人走了，一个团队就散了”的情况。
2. 战略落地与执行的保障：
目标对齐： 公司的战略再宏大，最终都要靠组织去落地。如果组织架构混乱，权责不清，沟通不畅，那么战略就只能是空中楼阁。
执行力： 优秀的组织能够确保战略目标层层分解，责任到人，并提供必要的资源和支持。同时，能够通过有效的激励机制和监督体系，驱动组织成员朝着既定目标前进，确保执行的效率和质量。
灵活调整： 面对快速变化的市场，组织需要有能力根据战略调整而灵活重构。这意味着不仅仅是调整人员，更包括调整流程、沟通方式、决策机制等等，让组织能够快速适应新的方向。
3. 应对不确定性与风险：
风险分散： 过于依赖少数关键人物，风险是极高的。当这个人出现问题，整个项目甚至公司都可能受到影响。健康的组织应该拥有足够的人才梯队和知识储备，能够应对人员的流动和关键节点的风险。
快速响应： 面对突发事件或市场变化，一个扁平化、信息流通顺畅的组织，能够更快地感知到变化，并做出决策和调整。而一个层级森严、信息孤岛严重的组织，则可能错失良机，甚至被市场淘汰。
韧性： 组织是一个有机体，好的组织能够在经历挫折、失败后，快速恢复并从中学习，而不是一蹶不振。这种韧性来自于组织内部的信任、支持和持续的学习能力。
4. 文化与价值观的载体：
文化落地： 公司喊出的“以用户为中心”、“追求极致”等文化口号，最终要通过组织的设计和成员的行为来体现。组织架构、绩效考核、晋升机制等都潜移默化地影响着员工的行为和思维方式。
价值观传承： 优秀的组织能够将公司的核心价值观融入到招聘、培养、激励的各个环节，确保新加入的成员能够认同并践行公司的文化，形成强大的组织凝聚力。
三、大厂们眼中的“组织”是个什么概念？
当大厂们谈“组织”时，他们关注的不仅仅是简单的“谁是谁的上级”，而是涉及以下几个层面：
组织架构（Structure）： 是扁平还是层级？是职能划分还是项目制？是矩阵式还是事业部制？不同的架构适合不同的业务阶段和发展目标。例如，初创期可能需要高度集权的扁平化，而成熟期则可能需要事业部制来赋能业务。
人才与能力（Talent & Capability）： 组织需要什么样的人才？如何吸引、培养、保留这些人才？如何建立能力模型，识别和发展员工的核心能力？尤其是在技术迭代飞快的互联网行业，人才梯队建设和持续学习能力至关重要。
流程与机制（Process & Mechanism）： 从需求评审、项目开发、上线发布，到绩效评估、激励分配、职业发展，每一个环节都需要高效、清晰、可优化的流程和机制来支撑。
沟通与协作（Communication & Collaboration）： 如何打破信息孤岛？如何建立高效的沟通渠道？如何营造开放、信任的协作氛围？跨部门、跨团队的协同能力是互联网公司规模化发展的关键。
文化与价值观（Culture & Values）： 组织内部是否推崇创新、试错？是否鼓励知识共享？是否能形成统一的使命感和价值观？文化是组织的灵魂，也是连接所有元素的纽带。
决策与授权（Decisionmaking & Empowerment）： 谁来做决策？决策的流程是什么？如何平衡集权与分权？合适的授权能够激发团队的积极性和创造性。
激励与反馈（Incentive & Feedback）： 如何激励员工保持高昂的斗志？如何提供及时、有效的反馈，帮助员工成长？
四、具体到大厂的“组织”焦虑与实践：
最近大厂们对“组织”的讨论，很大程度上源于它们在快速扩张和面临转型时的“组织焦虑”。
大公司病： 随着公司规模越来越大，很容易出现效率低下、部门墙、官僚主义、创新活力减弱等“大公司病”。对“组织”的关注，就是为了解决这些问题，重塑组织的活力。
效率瓶颈： 曾经依靠快速迭代和试错就能成功的模式，在体量增大后，决策链路变长，审批流程增多，效率急剧下降。大厂们需要通过优化组织来打破效率瓶颈。
战略转型： 很多大厂正从单一业务向多元化、平台化转型，或者从To C转向To B，亦或是拥抱AI等新兴技术。这种转型需要组织架构、人才能力、管理模式的全面调整。
人才饱和与内卷： 随着市场竞争加剧，很多公司的增长放缓，人才引进的“堰塞湖”现象出现，内部晋升通道收窄。如何让组织内部的人才各尽其才，重新激发组织活力，成为重要课题。
举个例子：
你可能会听到：
“我们需要优化一下组织架构，让研发和产品团队的协同更紧密。”（关注效率和协同）
“这个项目成功了，但复盘发现，我们团队的知识沉淀不够，下次需要建立更完善的知识管理机制。”（关注知识传承和能力提升）
“最近用户反馈不满意，是不是我们的产品迭代流程有问题？需要重新梳理一下。”（关注流程和用户导向）
“大家对OKR的理解和执行存在偏差，需要加强目标对齐和沟通。”（关注战略落地和沟通协作）
“我们的中层干部在授权和赋能方面做得不够，影响了基层团队的积极性。”（关注人才培养和管理能力）
总结来说， 互联网大厂之所以近期如此强调“组织”，是因为它们已经走过了一个依靠个体能力或简单产品取胜的阶段，进入了一个需要精细化运营、规模化协同、应对不确定性、实现可持续增长的新时代。在这个时代，“组织”不再是背景板，而是驱动公司发展的核心引擎。它关乎如何最大化“人”的价值，如何确保战略有效落地，如何提升应对风险的能力，以及如何将企业的文化和价值观根植于每一个角落。关注“组织”，就是关注公司的“造血能力”和“长跑能力”。
那么，为什么互联网大厂最近如此热衷于谈“组织”？“组织”究竟为何如此重要，重要到让这些曾经只信奉“个人英雄主义”和“产品至上”的公司，开始将重心转移到“组织”上来？
一、时代变了，江湖已非昔日模样
我们先来看看互联网行业自身的变化：
从增量市场到存量博弈： 过去，互联网行业是典型的增量市场，就像一片广袤的蓝海，只要有人愿意投入，就能找到新的用户、新的增长点。那时候，一个有想法、有执行力的产品经理或者技术大牛，可能凭借一己之力就能撬动巨大的市场。公司的核心竞争力在于“创新”和“速度”。
现在，蓝海变红海，甚至变成了“浑水”： 流量红利消失，用户增长触顶，竞争从产品本身转向了商业模式、精细化运营、生态构建，甚至是资本运作。每一个微小的增长都可能伴随着巨大的投入和激烈的对抗。这时候，单打独斗已经难以支撑庞大的业务体系，需要更系统、更协同的力量。
业务复杂度呈指数级增长： 互联网公司不再是单一的产品，而是庞大的业务矩阵，横跨多个领域，涉及多个技术栈，需要对接无数的上下游产业链。如何让这些复杂的业务单元高效运转，如何让不同部门、不同职能的人员协同作战，就成了巨大的挑战。
外部环境的不确定性加剧： 政策监管、宏观经济、技术颠覆、地缘政治……这些外部因素对互联网公司的影响越来越大，而且变化速度快、方向难以预测。在这种环境下，组织需要具备更强的韧性、适应性和快速响应能力，才能在风浪中站稳脚跟。
二、为什么“组织”会成为解决之道？
在这样的背景下，“组织”的价值就开始凸显，它不再是简单的“人多人就多”，而是成为驱动公司持续发展、应对挑战的关键要素：
1. “人”的效能极大化：
个体局限性： 即使是最顶尖的个人，其能力、精力、知识也是有限的。在一个日益复杂的商业环境中，个人的英雄主义往往难以覆盖所有关键环节。
组织协同： 好的组织能够将个体的优势放大，弥补个体的短板。通过合理的岗位设计、流程优化、沟通机制，让一群人能够像一个高效的齿轮组一样运转，爆发出远超个体能力之和的力量。例如，一个优秀的产品团队，不仅仅是产品经理，还包括设计师、工程师、运营、数据分析师，他们之间的顺畅协作，才能打造出用户喜爱的产品。
知识沉淀与传承： 组织是知识和经验的载体。通过制度化的培训、导师制、复盘总结等方式，可以将宝贵的经验沉淀下来，并传递给新加入的成员，形成组织的“肌肉记忆”，避免“一个人走了，一个团队就散了”的情况。
2. 战略落地与执行的保障：
目标对齐： 公司的战略再宏大，最终都要靠组织去落地。如果组织架构混乱，权责不清，沟通不畅，那么战略就只能是空中楼阁。
执行力： 优秀的组织能够确保战略目标层层分解，责任到人，并提供必要的资源和支持。同时，能够通过有效的激励机制和监督体系，驱动组织成员朝着既定目标前进，确保执行的效率和质量。
灵活调整： 面对快速变化的市场，组织需要有能力根据战略调整而灵活重构。这意味着不仅仅是调整人员，更包括调整流程、沟通方式、决策机制等等，让组织能够快速适应新的方向。
3. 应对不确定性与风险：
风险分散： 过于依赖少数关键人物，风险是极高的。当这个人出现问题，整个项目甚至公司都可能受到影响。健康的组织应该拥有足够的人才梯队和知识储备，能够应对人员的流动和关键节点的风险。
快速响应： 面对突发事件或市场变化，一个扁平化、信息流通顺畅的组织，能够更快地感知到变化，并做出决策和调整。而一个层级森严、信息孤岛严重的组织，则可能错失良机，甚至被市场淘汰。
韧性： 组织是一个有机体，好的组织能够在经历挫折、失败后，快速恢复并从中学习，而不是一蹶不振。这种韧性来自于组织内部的信任、支持和持续的学习能力。
4. 文化与价值观的载体：
文化落地： 公司喊出的“以用户为中心”、“追求极致”等文化口号，最终要通过组织的设计和成员的行为来体现。组织架构、绩效考核、晋升机制等都潜移默化地影响着员工的行为和思维方式。
价值观传承： 优秀的组织能够将公司的核心价值观融入到招聘、培养、激励的各个环节，确保新加入的成员能够认同并践行公司的文化，形成强大的组织凝聚力。
三、大厂们眼中的“组织”是个什么概念？
当大厂们谈“组织”时，他们关注的不仅仅是简单的“谁是谁的上级”，而是涉及以下几个层面：
组织架构（Structure）： 是扁平还是层级？是职能划分还是项目制？是矩阵式还是事业部制？不同的架构适合不同的业务阶段和发展目标。例如，初创期可能需要高度集权的扁平化，而成熟期则可能需要事业部制来赋能业务。
人才与能力（Talent & Capability）： 组织需要什么样的人才？如何吸引、培养、保留这些人才？如何建立能力模型，识别和发展员工的核心能力？尤其是在技术迭代飞快的互联网行业，人才梯队建设和持续学习能力至关重要。
流程与机制（Process & Mechanism）： 从需求评审、项目开发、上线发布，到绩效评估、激励分配、职业发展，每一个环节都需要高效、清晰、可优化的流程和机制来支撑。
沟通与协作（Communication & Collaboration）： 如何打破信息孤岛？如何建立高效的沟通渠道？如何营造开放、信任的协作氛围？跨部门、跨团队的协同能力是互联网公司规模化发展的关键。
文化与价值观（Culture & Values）： 组织内部是否推崇创新、试错？是否鼓励知识共享？是否能形成统一的使命感和价值观？文化是组织的灵魂，也是连接所有元素的纽带。
决策与授权（Decisionmaking & Empowerment）： 谁来做决策？决策的流程是什么？如何平衡集权与分权？合适的授权能够激发团队的积极性和创造性。
激励与反馈（Incentive & Feedback）： 如何激励员工保持高昂的斗志？如何提供及时、有效的反馈，帮助员工成长？
四、具体到大厂的“组织”焦虑与实践：
最近大厂们对“组织”的讨论，很大程度上源于它们在快速扩张和面临转型时的“组织焦虑”。
大公司病： 随着公司规模越来越大，很容易出现效率低下、部门墙、官僚主义、创新活力减弱等“大公司病”。对“组织”的关注，就是为了解决这些问题，重塑组织的活力。
效率瓶颈： 曾经依靠快速迭代和试错就能成功的模式，在体量增大后，决策链路变长，审批流程增多，效率急剧下降。大厂们需要通过优化组织来打破效率瓶颈。
战略转型： 很多大厂正从单一业务向多元化、平台化转型，或者从To C转向To B，亦或是拥抱AI等新兴技术。这种转型需要组织架构、人才能力、管理模式的全面调整。
人才饱和与内卷： 随着市场竞争加剧，很多公司的增长放缓，人才引进的“堰塞湖”现象出现，内部晋升通道收窄。如何让组织内部的人才各尽其才，重新激发组织活力，成为重要课题。
举个例子：
你可能会听到：
“我们需要优化一下组织架构，让研发和产品团队的协同更紧密。”（关注效率和协同）
“这个项目成功了，但复盘发现，我们团队的知识沉淀不够，下次需要建立更完善的知识管理机制。”（关注知识传承和能力提升）
“最近用户反馈不满意，是不是我们的产品迭代流程有问题？需要重新梳理一下。”（关注流程和用户导向）
“大家对OKR的理解和执行存在偏差，需要加强目标对齐和沟通。”（关注战略落地和沟通协作）
“我们的中层干部在授权和赋能方面做得不够，影响了基层团队的积极性。”（关注人才培养和管理能力）
总结来说， 互联网大厂之所以近期如此强调“组织”，是因为它们已经走过了一个依靠个体能力或简单产品取胜的阶段，进入了一个需要精细化运营、规模化协同、应对不确定性、实现可持续增长的新时代。在这个时代，“组织”不再是背景板，而是驱动公司发展的核心引擎。它关乎如何最大化“人”的价值，如何确保战略有效落地，如何提升应对风险的能力，以及如何将企业的文化和价值观根植于每一个角落。关注“组织”，就是关注公司的“造血能力”和“长跑能力”。
网友意见
互联网大厂的产品属性决定的。
如果是制造业企业，很难进行所谓的组织改造，受限于工艺、制造流程，通常会采取比较稳定的结构。当然，与制造环节距离远的中层、高层也可以在组织管理结构上玩出花，但是意义没有很明显，可能更多的是对上负责制的加强。
互联网的产品以及产品服务对象，不是人，而是信息。因此互联网企业强调信息的信息的收集、加工提炼、应对方案开发和信息的反馈，信息的无形加大了自身价值含量，于是就期望通过组织的调整实现信息价值的最大化。
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