资本家的核心是利益，对于企业中，老资格水平低无远见的人，相比能力强的人，更能得到重视的利益点在哪里？
资本家之所以被称为资本家，核心在于他们对利润和资本增值的追求。在企业运营中，这种追求会驱动各种决策，包括资源配置、人才激励和晋升机制。我们来聊聊在一些特定的企业环境中，那些“老资格”但能力、远见相对不足的人，为什么有时会比能力强但资历浅的人，更容易抓住“利益点”。这并不是一个绝对的规律，但确实存在一些现象值得我们深入探讨。
首先，我们要明确一点，“利益点”在企业里是很复杂的，它不仅仅是工资、奖金，也包含权力、话语权、资源调配权，甚至是稳定感和安全感。对于一些老资格的员工来说，他们可能积累了资本家眼中“看得见摸得着的利益”。
1. 忠诚度与“稳定性”的价值感知：
资本家往往追求的是可预测性和低风险。那些在公司长期工作，经历过公司起伏的老员工，即使能力不是最拔尖的，但他们的“忠诚度”和“稳定性”会被一些资本家解读为一种价值。为什么？
风险规避： 资本家最怕的是人才流失导致项目中断、知识断层、客户关系瓦解。一个老资格但“安分守己”的员工，相比一个能力强但可能随时跳槽、喜欢挑战现状的员工，前者带来的“确定性”更高。资本家会觉得，让他继续留着，至少不会带来大的意外。这种“不惹事”本身，在某些资本家看来就是一种价值，也是一种无形的“利益”。
“公司的人”标签： 老员工往往已经深度融入公司的文化，熟悉公司的“潜规则”，甚至可能与公司的一些早期客户或合作伙伴建立了深厚的关系。他们是公司“历史”的一部分，拥有公司内部的“人脉网络”。资本家会认为，这些人“离不开”公司，也难以被竞争对手挖走，是一种“内部资产”。这种“不可替代性”（哪怕是基于感情和习惯的），在资本家眼里也是一种利益。
稳定性带来的“沉默成本”： 资本家在评估投入产出时，会考虑沉没成本。一个老员工，公司已经投入了大量的培训和培养成本，并且他们已经习惯了公司的运作模式。如果简单粗暴地让他们离开，公司可能会面临新的招聘、培训成本，以及可能损失掉他们已经掌握的一些非正式知识。从这个角度看，留住他们，尽管不如新人有冲劲，但能避免进一步的“损失”，也是一种“保住利益”的策略。
2. “经验”的抽象价值与情感偏好：
虽然能力和远见是重要的，但在一些缺乏现代化管理理念的资本家眼中，“经验”有时会被过度神化。
“我当年也是这么过来的”心态： 有些资本家或高层管理者，他们自己也是从基层摸爬滚打上来的，他们更相信自己熟悉的“老一套”或者自己的过往经验。对于年轻一代提出的新颖、有远见但可能与他们过去经验相悖的建议，他们可能会本能地排斥。而老资格员工，恰好可以提供与他们“相似”的经验和观点，更容易获得认同，从而在话语权上占据优势。这种认同，就能给老员工带来更多的“利益”，比如更多的倾听机会、更多的参与决策机会。
“听话”的优势： 能力强的人，往往也更有主见，更敢于质疑。而老资格、能力相对平庸的人，可能更倾向于服从安排，不提过多反对意见。在一些资本家看来，这种“听话”是执行力的体现，是“方便管理”的标志。他们会觉得，让这些人掌握一定的资源或话语权，可以更顺畅地推行自己的想法，而不用担心被质疑或挑战。这种“顺从性”带来的便利，也是一种利益，他们愿意用一些形式上的“重视”来换取。
情感与人情往来： 长期共事容易产生情感连接。资本家也可能是人，也会有自己的情感偏好和人情往来。老员工可能与资本家之间有更长期的个人交情，或者他们的家庭、社会关系与资本家有所关联。在这种情况下，人情可能会超越纯粹的能力考量。资本家可能会因为不忍心或希望维护某种关系而给予老员工更多的“利益”，例如升职、加薪，或者关键岗位的保留。
3. 对“短期可见成果”的偏好：
资本家追求利润，而利润往往体现在短期。
熟悉的业务流程： 老资格员工往往熟悉公司现有的业务流程，他们能够按照既定的模式，稳定地产出“看得见的”结果，即使这个结果不是最优的，或者缺乏创新。相比之下，能力强的人可能需要时间去梳理、去探索新的方法，他们的贡献可能需要更长的周期才能显现。在一些追求短期回报的资本家看来，那些能够立即稳定输出的“老手”，比那些有远见但需要时间验证的“新人”，更能满足他们对短期利润的渴望。
“不折腾”的利益点： 资本家最怕的是“折腾”。能力强的人，可能总想优化流程、引入新技术、改变现有体系。这些“折腾”在资本家看来，可能意味着风险、时间和金钱的投入，而且不一定有立竿见影的效果。而老资格员工，虽然能力平庸，但他们往往更倾向于“维持现状”，按照老样子做事，这样的“不折腾”对某些资本家而言，就是一种“省心”和“稳定”，也算是一种利益。他们可以继续从现有的模式中获取稳定的、可预测的利润，而不需要花费精力去应对变革带来的不确定性。
总结一下，为什么老资格但能力平庸的人有时比能力强的人更能得到重视的“利益点”？
他们被视为公司“稳定”和“风险低”的资源，这种确定性对资本家有价值。
他们可能拥有公司内部的人脉和非正式知识，这种“内部资产”被看重。
他们的“忠诚度”和“听话”特质，在某些资本家看来，更便于管理和推行决策。
他们的经验容易与一些资本家的既有认知产生共鸣，获得情感上的认同。
他们更能稳定地维持现有业务模式，产生“短期可见的成果”，满足资本家对即时回报的追求。
当然，这并不意味着所有资本家都如此，也不代表能力强的人就没有出路。很多现代化的、有远见的资本家更懂得如何识别和留住真正有能力、有创新精神的人才。但我们所讨论的这些现象，确实存在于一些更传统、更保守、或者更侧重短期利益的经营环境中。在这里，“利益点”的衡量标准，有时候会被那些非能力因素所左右。
首先，我们要明确一点，“利益点”在企业里是很复杂的，它不仅仅是工资、奖金，也包含权力、话语权、资源调配权，甚至是稳定感和安全感。对于一些老资格的员工来说，他们可能积累了资本家眼中“看得见摸得着的利益”。
1. 忠诚度与“稳定性”的价值感知：
资本家往往追求的是可预测性和低风险。那些在公司长期工作，经历过公司起伏的老员工，即使能力不是最拔尖的，但他们的“忠诚度”和“稳定性”会被一些资本家解读为一种价值。为什么？
风险规避： 资本家最怕的是人才流失导致项目中断、知识断层、客户关系瓦解。一个老资格但“安分守己”的员工，相比一个能力强但可能随时跳槽、喜欢挑战现状的员工，前者带来的“确定性”更高。资本家会觉得，让他继续留着，至少不会带来大的意外。这种“不惹事”本身，在某些资本家看来就是一种价值，也是一种无形的“利益”。
“公司的人”标签： 老员工往往已经深度融入公司的文化，熟悉公司的“潜规则”，甚至可能与公司的一些早期客户或合作伙伴建立了深厚的关系。他们是公司“历史”的一部分，拥有公司内部的“人脉网络”。资本家会认为，这些人“离不开”公司，也难以被竞争对手挖走，是一种“内部资产”。这种“不可替代性”（哪怕是基于感情和习惯的），在资本家眼里也是一种利益。
稳定性带来的“沉默成本”： 资本家在评估投入产出时，会考虑沉没成本。一个老员工，公司已经投入了大量的培训和培养成本，并且他们已经习惯了公司的运作模式。如果简单粗暴地让他们离开，公司可能会面临新的招聘、培训成本，以及可能损失掉他们已经掌握的一些非正式知识。从这个角度看，留住他们，尽管不如新人有冲劲，但能避免进一步的“损失”，也是一种“保住利益”的策略。
2. “经验”的抽象价值与情感偏好：
虽然能力和远见是重要的，但在一些缺乏现代化管理理念的资本家眼中，“经验”有时会被过度神化。
“我当年也是这么过来的”心态： 有些资本家或高层管理者，他们自己也是从基层摸爬滚打上来的，他们更相信自己熟悉的“老一套”或者自己的过往经验。对于年轻一代提出的新颖、有远见但可能与他们过去经验相悖的建议，他们可能会本能地排斥。而老资格员工，恰好可以提供与他们“相似”的经验和观点，更容易获得认同，从而在话语权上占据优势。这种认同，就能给老员工带来更多的“利益”，比如更多的倾听机会、更多的参与决策机会。
“听话”的优势： 能力强的人，往往也更有主见，更敢于质疑。而老资格、能力相对平庸的人，可能更倾向于服从安排，不提过多反对意见。在一些资本家看来，这种“听话”是执行力的体现，是“方便管理”的标志。他们会觉得，让这些人掌握一定的资源或话语权，可以更顺畅地推行自己的想法，而不用担心被质疑或挑战。这种“顺从性”带来的便利，也是一种利益，他们愿意用一些形式上的“重视”来换取。
情感与人情往来： 长期共事容易产生情感连接。资本家也可能是人，也会有自己的情感偏好和人情往来。老员工可能与资本家之间有更长期的个人交情，或者他们的家庭、社会关系与资本家有所关联。在这种情况下，人情可能会超越纯粹的能力考量。资本家可能会因为不忍心或希望维护某种关系而给予老员工更多的“利益”，例如升职、加薪，或者关键岗位的保留。
3. 对“短期可见成果”的偏好：
资本家追求利润，而利润往往体现在短期。
熟悉的业务流程： 老资格员工往往熟悉公司现有的业务流程，他们能够按照既定的模式，稳定地产出“看得见的”结果，即使这个结果不是最优的，或者缺乏创新。相比之下，能力强的人可能需要时间去梳理、去探索新的方法，他们的贡献可能需要更长的周期才能显现。在一些追求短期回报的资本家看来，那些能够立即稳定输出的“老手”，比那些有远见但需要时间验证的“新人”，更能满足他们对短期利润的渴望。
“不折腾”的利益点： 资本家最怕的是“折腾”。能力强的人，可能总想优化流程、引入新技术、改变现有体系。这些“折腾”在资本家看来，可能意味着风险、时间和金钱的投入，而且不一定有立竿见影的效果。而老资格员工，虽然能力平庸，但他们往往更倾向于“维持现状”，按照老样子做事，这样的“不折腾”对某些资本家而言，就是一种“省心”和“稳定”，也算是一种利益。他们可以继续从现有的模式中获取稳定的、可预测的利润，而不需要花费精力去应对变革带来的不确定性。
总结一下，为什么老资格但能力平庸的人有时比能力强的人更能得到重视的“利益点”？
他们被视为公司“稳定”和“风险低”的资源，这种确定性对资本家有价值。
他们可能拥有公司内部的人脉和非正式知识，这种“内部资产”被看重。
他们的“忠诚度”和“听话”特质，在某些资本家看来，更便于管理和推行决策。
他们的经验容易与一些资本家的既有认知产生共鸣，获得情感上的认同。
他们更能稳定地维持现有业务模式，产生“短期可见的成果”，满足资本家对即时回报的追求。
当然，这并不意味着所有资本家都如此，也不代表能力强的人就没有出路。很多现代化的、有远见的资本家更懂得如何识别和留住真正有能力、有创新精神的人才。但我们所讨论的这些现象，确实存在于一些更传统、更保守、或者更侧重短期利益的经营环境中。在这里，“利益点”的衡量标准，有时候会被那些非能力因素所左右。
网友意见
首先，你认为的老资格水平低，无远见并不一定是真相。人家的水平也不会摊开来给你看。所以不要用你的眼光去判断别人，然后替资本家老板做决策，人家也不傻。
其次，老资格的人水平和眼见怎么样不好说，但有一点是一定的。经验丰富，很多事情你没见过他见过，遇到问题你需要创造性的发挥新解决方案，而他只需要做一个重复劳动。无论对于企业还是资本家本人来说，这都算是财富。
第三，对于不同年龄段的人，所谓水平的要求本来就不一样，就像在一个军队中打仗，你让诸葛亮拿把刀上去跟人拼命，他也属于年龄大，资格老，但水平很差的人。但是他的工作是坐在后面指挥。所以在公司中对于你这个层级的人考核你水平的指标是你干活的能力，但是对于领导岗位上的人，考核他的是在关键问题上做正确决定的能力，是任用正确人的能力。你把它放到一线做工作，它的效率没有你高，那是一定的。你让任正非去一线组装手机，他当然不行了。
第四，不得不否认有一些公司的确论资排辈儿。这是公司的一种路径依赖。提拔这些老人，至少保证了公司在原有相对安全稳定的道路上继续延续。也是对原有创业团队的一种回报和褒奖。比如一个公司，从小到大，从弱到强，原先跟着你的初始创业团队，苦是人家吃的，但是公司一旦有钱了你一脚就踹掉的话，那么新进来的员工看在眼里，又有多少人会一门心思的跟着你干下去呢。
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