bba在新能源时代为什么不直接创建一个新品牌，摆脱品牌包袱，专心造电动汽车?
在新能源时代，宝马（BBA，包括奔驰、宝马和奥迪）不直接创建一个全新的、完全摆脱品牌包袱的电动汽车品牌，而选择在现有品牌框架下推进电动化转型，这背后涉及一系列复杂且深思熟虑的战略考量。这并非是因为它们没有能力这样做，而是因为直接创建新品牌可能带来的风险和挑战，相比之下，利用现有品牌资产的优势更为显著。
下面我将详细阐述原因：
1. 强大的品牌资产和历史积淀：
品牌忠诚度和认可度： BBA 品牌在全球拥有数十年的积累，建立了极高的品牌知名度和消费者认可度。其品牌背后代表着豪华、品质、性能、操控、设计和技术创新等一系列核心价值。这些价值是消费者在购车时重要的决策因素，也是品牌溢价的来源。创建一个全新的品牌需要从零开始建立信任和认知，这个过程漫长且成本高昂。
品牌形象的延展性： 尽管是传统燃油车巨头，BBA 的品牌基因中也包含了对先进技术和未来趋势的追求。例如，宝马的“纯粹驾驶乐趣”可以演变为“纯粹电动驾驶乐趣”，奔驰的“豪华”可以延伸至“豪华电动出行”，奥迪的“科技”则可以直接对接电动汽车的智能化和数字化。品牌形象并非一成不变，是可以随着时代发展和技术进步而演进的。
情感连接： 许多消费者对 BBA 品牌有着深厚的情感连接，他们购买的不仅仅是一辆车，更是对一种生活方式、一种身份认同的追求。这种情感连接是新品牌难以复制的。
2. 品牌形象的“包袱”并非完全负面，反而是助力：
技术实力和造车经验的背书： BBA 长期以来都是汽车制造领域的佼佼者，拥有深厚的工程技术、制造工艺和质量控制经验。这种底蕴为电动汽车的研发和生产提供了坚实的基础。消费者更倾向于选择有成熟造车经验的品牌来生产高科技、高价值的电动汽车，而不是一个全新的、可能存在未知风险的新品牌。
现有客户群体的引导和转化： BBA 拥有庞大且相对富裕的现有客户群体。这些客户对 BBA 品牌有很高的忠诚度，他们更有可能在品牌内部尝试和接受新的电动车型，而不是转向一个陌生的新品牌。通过在现有品牌下推出电动车型，可以更平缓地实现客户群体的电动化转化，降低客户流失的风险。
渠道和服务的成熟度： BBA 拥有遍布全球的销售网络、售后服务体系和充电解决方案合作伙伴。这些现成的基础设施能够支持其电动汽车的推广和使用，为消费者提供更便利的服务体验。新品牌需要从头建立这些，成本极高且效率低下。
3. 风险规避和资源优化：
品牌稀释和市场混乱的风险： 如果创建独立的新品牌，可能会导致品牌定位模糊，与母品牌之间产生竞争，甚至稀释母品牌的价值。同时，市场上已存在众多专注于电动汽车的新兴品牌（如特斯拉、蔚来、小鹏等），BBA 再创建一个全新的电动品牌，需要在拥挤的市场中争夺有限的消费者注意力，面临巨大的竞争压力。
高昂的启动成本和市场教育成本： 创建一个全新的品牌，需要投入巨额的营销、广告、公关等费用来建立品牌认知和市场声誉。同时，还需要投入资源对消费者进行市场教育，让他们认识和接受这个新品牌。这些成本对于任何一家企业来说都是巨大的负担。
集中资源和协同效应： 在现有品牌框架下推进电动化，可以将研发、生产、营销、销售等资源进行整合和优化，实现协同效应。例如，可以将电动汽车的先进技术（如电池管理系统、电驱动系统、智能驾驶技术）应用到现有品牌下的不同车型中，提升整体产品竞争力。
4. 品牌战略的演进：
“电动化是BBA品牌自身发展的重要组成部分”： 随着新能源汽车的普及，BBA 的目标是让消费者认为电动化是其品牌未来发展的重要方向，而不是一个独立的、分离的业务。这意味着将电动汽车作为品牌核心竞争力的一部分来打造。
子品牌或车型系列的定位： BBA 实际上在利用子品牌或车型系列的策略来区分和突出电动车型。例如，宝马的“i”系列（如i3、i4、iX），奔驰的“EQ”系列（如EQS、EQE、EQB），奥迪的“etron”系列（如etron GT、Q4 etron）。这些子品牌或系列既能与传统燃油车区分开来，又延续了母品牌的高端定位和品质保证，同时还能在这些子品牌下探索更具未来感的科技和设计。这是一种“拥抱变化而非逃避”的策略。
逐步演进，而非“一蹴而就”： 汽车行业的转型是一个循序渐进的过程。BBA 并不急于彻底抛弃过去的辉煌，而是希望在保持品牌核心价值的同时，逐步将消费者引导向电动出行。这种策略更符合企业稳健经营的原则。
5. 市场定位的考量：
高端电动汽车市场的独特性： BBA 瞄准的是高端电动汽车市场。在这个市场中，消费者更看重品牌、技术、品质、安全以及服务体验。一个全新的、没有历史积淀的品牌很难在短时间内获得高端消费者的信任。BBA 的品牌资产恰恰能满足这些需求。
与新兴电动车品牌的差异化竞争： BBA 通过在现有品牌下发展电动汽车，可以与特斯拉等新兴品牌形成差异化竞争。它们并非要完全模仿新兴品牌，而是要将自身的优势（如豪华感、驾驶体验、内饰品质、售后服务）融入电动汽车中，形成独特的市场竞争力。
总结来说，BBA 在新能源时代不直接创建全新品牌，而是选择在现有品牌框架下推进电动化，是基于对以下几个关键因素的权衡：
最大化利用其深厚的品牌资产和客户基础。
规避新品牌创建的高风险和高成本。
通过子品牌或车型系列实现电动化战略的差异化和聚焦。
将电动化视为品牌自身演进和未来发展的必然组成部分。
在高端电动汽车市场中，品牌信任和全方位的用户体验是关键。
虽然有人认为“摆脱品牌包袱”可以让他们更轻装上阵，但对于 BBA 这样历史悠久、根基深厚的汽车制造商而言，其品牌本身就是最宝贵的资产，也是最强大的武器。如何巧妙地将这些资产转化为电动时代的竞争优势，是它们正在积极探索和实践的战略。
下面我将详细阐述原因：
1. 强大的品牌资产和历史积淀：
品牌忠诚度和认可度： BBA 品牌在全球拥有数十年的积累，建立了极高的品牌知名度和消费者认可度。其品牌背后代表着豪华、品质、性能、操控、设计和技术创新等一系列核心价值。这些价值是消费者在购车时重要的决策因素，也是品牌溢价的来源。创建一个全新的品牌需要从零开始建立信任和认知，这个过程漫长且成本高昂。
品牌形象的延展性： 尽管是传统燃油车巨头，BBA 的品牌基因中也包含了对先进技术和未来趋势的追求。例如，宝马的“纯粹驾驶乐趣”可以演变为“纯粹电动驾驶乐趣”，奔驰的“豪华”可以延伸至“豪华电动出行”，奥迪的“科技”则可以直接对接电动汽车的智能化和数字化。品牌形象并非一成不变，是可以随着时代发展和技术进步而演进的。
情感连接： 许多消费者对 BBA 品牌有着深厚的情感连接，他们购买的不仅仅是一辆车，更是对一种生活方式、一种身份认同的追求。这种情感连接是新品牌难以复制的。
2. 品牌形象的“包袱”并非完全负面，反而是助力：
技术实力和造车经验的背书： BBA 长期以来都是汽车制造领域的佼佼者，拥有深厚的工程技术、制造工艺和质量控制经验。这种底蕴为电动汽车的研发和生产提供了坚实的基础。消费者更倾向于选择有成熟造车经验的品牌来生产高科技、高价值的电动汽车，而不是一个全新的、可能存在未知风险的新品牌。
现有客户群体的引导和转化： BBA 拥有庞大且相对富裕的现有客户群体。这些客户对 BBA 品牌有很高的忠诚度，他们更有可能在品牌内部尝试和接受新的电动车型，而不是转向一个陌生的新品牌。通过在现有品牌下推出电动车型，可以更平缓地实现客户群体的电动化转化，降低客户流失的风险。
渠道和服务的成熟度： BBA 拥有遍布全球的销售网络、售后服务体系和充电解决方案合作伙伴。这些现成的基础设施能够支持其电动汽车的推广和使用，为消费者提供更便利的服务体验。新品牌需要从头建立这些，成本极高且效率低下。
3. 风险规避和资源优化：
品牌稀释和市场混乱的风险： 如果创建独立的新品牌，可能会导致品牌定位模糊，与母品牌之间产生竞争，甚至稀释母品牌的价值。同时，市场上已存在众多专注于电动汽车的新兴品牌（如特斯拉、蔚来、小鹏等），BBA 再创建一个全新的电动品牌，需要在拥挤的市场中争夺有限的消费者注意力，面临巨大的竞争压力。
高昂的启动成本和市场教育成本： 创建一个全新的品牌，需要投入巨额的营销、广告、公关等费用来建立品牌认知和市场声誉。同时，还需要投入资源对消费者进行市场教育，让他们认识和接受这个新品牌。这些成本对于任何一家企业来说都是巨大的负担。
集中资源和协同效应： 在现有品牌框架下推进电动化，可以将研发、生产、营销、销售等资源进行整合和优化，实现协同效应。例如，可以将电动汽车的先进技术（如电池管理系统、电驱动系统、智能驾驶技术）应用到现有品牌下的不同车型中，提升整体产品竞争力。
4. 品牌战略的演进：
“电动化是BBA品牌自身发展的重要组成部分”： 随着新能源汽车的普及，BBA 的目标是让消费者认为电动化是其品牌未来发展的重要方向，而不是一个独立的、分离的业务。这意味着将电动汽车作为品牌核心竞争力的一部分来打造。
子品牌或车型系列的定位： BBA 实际上在利用子品牌或车型系列的策略来区分和突出电动车型。例如，宝马的“i”系列（如i3、i4、iX），奔驰的“EQ”系列（如EQS、EQE、EQB），奥迪的“etron”系列（如etron GT、Q4 etron）。这些子品牌或系列既能与传统燃油车区分开来，又延续了母品牌的高端定位和品质保证，同时还能在这些子品牌下探索更具未来感的科技和设计。这是一种“拥抱变化而非逃避”的策略。
逐步演进，而非“一蹴而就”： 汽车行业的转型是一个循序渐进的过程。BBA 并不急于彻底抛弃过去的辉煌，而是希望在保持品牌核心价值的同时，逐步将消费者引导向电动出行。这种策略更符合企业稳健经营的原则。
5. 市场定位的考量：
高端电动汽车市场的独特性： BBA 瞄准的是高端电动汽车市场。在这个市场中，消费者更看重品牌、技术、品质、安全以及服务体验。一个全新的、没有历史积淀的品牌很难在短时间内获得高端消费者的信任。BBA 的品牌资产恰恰能满足这些需求。
与新兴电动车品牌的差异化竞争： BBA 通过在现有品牌下发展电动汽车，可以与特斯拉等新兴品牌形成差异化竞争。它们并非要完全模仿新兴品牌，而是要将自身的优势（如豪华感、驾驶体验、内饰品质、售后服务）融入电动汽车中，形成独特的市场竞争力。
总结来说，BBA 在新能源时代不直接创建全新品牌，而是选择在现有品牌框架下推进电动化，是基于对以下几个关键因素的权衡：
最大化利用其深厚的品牌资产和客户基础。
规避新品牌创建的高风险和高成本。
通过子品牌或车型系列实现电动化战略的差异化和聚焦。
将电动化视为品牌自身演进和未来发展的必然组成部分。
在高端电动汽车市场中，品牌信任和全方位的用户体验是关键。
虽然有人认为“摆脱品牌包袱”可以让他们更轻装上阵，但对于 BBA 这样历史悠久、根基深厚的汽车制造商而言，其品牌本身就是最宝贵的资产，也是最强大的武器。如何巧妙地将这些资产转化为电动时代的竞争优势，是它们正在积极探索和实践的战略。
网友意见
腾势了解下。
是不是有一种山寨的感觉？
没错，它的母公司奔驰也是这么想的。
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