为什么组员不喜欢的主管，上面的高层喜欢？
首先，咱们得承认，团队成员和高层看待的维度是截然不同的。
团队成员，他们直接体验的是“日日夜夜”的相处模式。 他们关心的是：
日常的指导和支持： 主管能不能给到清晰的方向，在遇到困难时能否提供有效的帮助？是不是会因为自己的问题而显得不耐烦，甚至指责？
公平公正的态度： 奖惩是否分明？是不是会因为个人好恶而偏袒某些人？工作量分配是否合理？
工作氛围和感受： 主管是不是一个能够营造积极、轻松工作环境的人？能不能让人感受到被尊重和被信任？是否会鼓励创新和学习？
个人成长和发展： 主管有没有为团队成员的职业发展考虑？是否会提供培训机会，或者愿意在项目上给成员独当一面的机会？
当一个主管在这些方面表现不佳时，团队成员自然会感到不满，认为他“不行”、“不适合当领导”。他们能感受到压抑、焦虑，甚至是对工作的热情被浇灭。他们眼中的“好主管”，往往是能够激发团队潜力、让大家心甘情愿为之奋斗的人。
而高层呢？他们看的是“战略高度”和“最终结果”。 他们更关注的是：
KPI和目标达成： 这个主管的团队是否完成了销售额、项目进度、利润率等硬性指标？就算过程有些磕磕绊绊，只要最终结果达标，在高层看来就是有能力的。
成本控制和效率提升： 主管是否能够有效地管理预算，减少不必要的开销？有没有在流程上做改进，提高整体运营效率？
风险规避和问题处理能力： 在遇到重大危机时，主管能否迅速稳定局面，把损失降到最低？或者能否提前预判风险，将隐患扼杀在摇篮里？
向上沟通和汇报能力： 主管能否清晰、准确地向高层汇报工作进展、面临的挑战以及所需的资源？能否有效地为团队争取利益？
战略执行和执行力： 公司战略下达后，主管是否能坚决地将其贯彻到团队工作中？有没有“打折扣”或者阳奉阴违的情况？
服从性和稳定性： 高层通常希望自己的决策能够得到坚决的执行，而不是被质疑或者抵触。一个能够完全按照公司意愿行事的主管，在高层看来是可靠的。
所以，那个在团队成员那里“不得人心”的主管，很可能在高层眼中是一个“执行力强”、“结果导向”甚至“能够承受压力”的管理者。
让我们来具体剖析一下，可能导致这种“两极分化评价”的几个具体原因：
1. “严师出高徒”的误解或滥用： 有些主管认为，严格、甚至有点苛刻的管理方式才能出成绩。他们可能对团队成员要求极高，不留情面地指出错误，甚至在公开场合批评。这种做法在团队内部会引起很大的反感，觉得主管没有情商、不近人情。但反过来，在高层看来，这可能是“有原则”、“不搞关系”、“专注于业务”的表现。高层可能认为，正是这种“铁腕”才能保证任务的完成，避免团队“温水煮青蛙”。
2. “只关注结果，不问过程”的思维定势： 有些高层，尤其是那些曾经从一线销售、研发等部门打拼上来的人，对过程中的“人情味”并不太在意。他们更习惯于看到冰冷的数字。如果一个主管，尽管在管理方式上让团队成员感到不适，但总能按时甚至提前完成销售指标、项目目标，那么在高层那里，他就是一个值得信赖的“功臣”。团队成员感受到的压力、委屈，在高层的眼里可能被解读为“为达成目标付出的代价”。
3. 向上沟通的艺术和“包装”技巧： 这是非常现实的一点。有些主管非常擅长向上沟通。他们会把团队的成绩归功于自己的英明领导，把遇到的问题归咎于外部因素或客观困难，而不是自己的管理不当。他们懂得如何在高层面前展示自己的“能力”和“担当”，甚至能巧妙地回避那些可能暴露其管理短板的细节。而团队成员则可能因为不善于向上表达，或者觉得“事实胜于雄辩”而忽略了在关键时刻为自己“辩护”或反馈真实情况。
4. 对“人才培养”的认知差异： 团队成员希望主管能像一个导师一样，帮助他们成长，激发他们的潜力。而高层可能更看重的是，主管能否有效利用现有资源，快速产出成果，而不一定非要通过“培养”这种耗时耗力的途径。一个主管可能不愿意花时间去指导新人，或者不愿意承担培养新人的风险，而是更喜欢使用已经成熟的、有经验的员工。这种“只用熟手，不带新人”的方式，在团队成员看来是“不负责任”，但在高层看来，可能是一种“风险控制”和“效率优先”的策略。
5. 高层的“眼不见为净”心态： 很多时候，高层并不想深入了解团队内部的细枝末节。只要部门整体运转正常，产出达标，他们更愿意选择“不过多干预”。如果一个主管虽然有些个人风格，但也能把事情摆平，完成任务，高层就乐得让他继续负责，避免自己再花精力去介入和调整。他们可能知道这个主管在下面不受欢迎，但只要“能干事”，就暂时容忍了。
6. “牺牲者”的角色扮演： 有时候，一个主管为了达成高层设定的硬性目标，可能会把压力全部向下传递，甚至自己承担一部分责任，而对外则表现得“坚决执行”，即使这样会得罪团队成员。在高层看来，这个人是“肯扛事”、“有担当”的，为了公司利益可以“牺牲”一些个人形象。而团队成员可能只看到了被压榨和被牺牲的那一面。
所以，当出现这种情况时，并不能简单地判定谁对谁错。更多的时候，是不同层级、不同视角下，对管理和成功的定义产生了偏差。团队成员追求的是一个良好、公平的工作体验和个人成长空间；而高层更关注的是整体的战略目标能否实现，以及企业能否持续盈利和发展。
这就像是评价一辆赛车和一辆舒适的家用轿车一样，用赛道的标准去衡量家用轿车，它肯定不行；但用家庭出行的标准去评价赛车，它也同样不实用。问题在于，大家所处的“赛道”和“家用车”的定位不同。
网友意见
五代时有个官场不倒翁，叫做冯道。
这位冯道神奇到什么程度呢？
“历仕四朝，三入中枢，在相位二十余年”。
朝代走马灯的换，流水的皇帝，铁打的冯道，可以算是非常厉害的官僚了。
有本书，叫做《荣枯鉴》，据说是冯道写的。里边有很多为官、职场的大实话，正好可以解答这个问题：
比如说：
悦上者荣， 悦下者蹇。
让上面的领导高兴的，日子好过。让下边群众高兴的，工作难做，日子也窘迫。
毫无疑问，群众，特别是下属是很重要的，你不能让他们太不高兴。但是如果领导高兴了，他能给你整合资源，即使你的下属不开心，也没关系，换掉就是了。
让上面开心，和让下面开心，常常是矛盾的。
比如上面要业绩，要996。你作为中层，贯彻996，底下员工不高兴。你阳奉阴违，底下员工倒是高兴了，老板要不开心。
这句话告诉你该如何选择。
君子悦下， 上不惑名 。
君子对下边的人好，但上边的人并不觉得你的好名声对他有什么帮助。相反，甚至有可能有威胁。因为领导觉得，得民心的只能是他。
有时候手握重兵的大将，打了胜战，会主动求取重赏，或者纵兵剽掠，一面表明自己所图只有富贵，老大你别担心；另一面自毁声名，纳了投名状，老大你看我这名声也不可能再往上走了，你放过我吧。
要是你对群众太好了呢，老大反而疑心了：
小人悦上， 下不惩恶。
小人讨好上头的领导，下面的人就算看清了你媚上欺下的本质，觉得不齿，但也不能拿你怎么样。他们没有对抗你的资本。
实在民怨沸腾，给你换个岗位做，级别待遇甚至可能更高。
下以直为美， 上以媚为忠。
下属以刚直为美德，而领导会把谄媚攀附当做忠诚。因为你刚直，很可能就会触动领导的利益。你媚上，把领导利益放在第一位，牺牲了群众利益，领导才会认为你忠心。
直而无媚， 上疑也； 媚而无直， 下弃也。
上疑祸本， 下弃毁誉， 荣者皆有小人之谓， 盖固本而舍末也。
刚直却不谄媚攀附，上头就不信任你了。谄媚却对下边不地道，下边的人就离心离德了。
但是上头的不信任会伤及你的根本，下边的反对顶多就是让你的名声受损，他们只能私底下无力地诋毁你一下而已。所以那些荣华富贵的成功者都被称作小人，因为他们抓住了根本，而舍弃了那些细枝末节。而那些舍本逐末的所谓君子呢，他们无法成为领导心腹，也就渐渐被边缘化了。
本质上，高层和基层，是存在利益博弈的。
中层拿基层的利益去讨好高层，自然基层不喜，但高层喜欢。
这与一个公司的权力格局高度相关。
ps:
题主是问为什么会出现这种现象，我引用荣枯鉴来解释。不是教大家这么做。
理解一个现象，不代表认可其价值观。
没想到还有不少人想看这本书，文末有公众号，关注后输入关键字“荣枯鉴”提取本书电子版。
还是要提示大家一句，持心要正。有些事，因为五千年的官本位文化影响犹存，你觉得不合理，需要从历史、从人性角度理解，但切不可将其奉为金科玉律。
这是全文。欢迎关注公号。
帮企业做过很多360度评估的项目，一般我们会把所有被盘点评估的中基层管理类人员分为四类：
第一类人很低调，自己觉得自己一般甚至不太行，上级、同事、下属反馈都很好，这类人我们称之为成熟的稻穗；第二类人觉得老子天下第一，但是其他人反馈都不好，这种人我们叫他穿着新装的皇帝；第三类人领导喜欢的不得了，很会向上管理，但是同事下属反馈都比较差，这种我们叫他比目鱼；第四类人，群众基础很好，同事下属都反馈很好，但领导不满意，我们叫他革命者。
回到题目本身，为什么组员不喜欢的主管，上面的高层喜欢？
因为这个主管是一条比目鱼。
擅长向上管理，能够按时按质完成本职工作，还会来事儿。虽然可能是以压迫团队和逼迫不尊重下属为代价完成了本职工作。但也算把自己的本职工作搞定了。
理解一些人力资源管理和组织发展的基本原理，对于每一个不同职能不同岗位不同层级的职场人士，都有很大用处。
刘表手下有两个独挡一面的部署，一为刘备，一为黄祖。
初时刘表觉得这黄祖处处不如刘备。刘备本身就有文韬武略，手下都是能征惯战之将。给他一个小县加几千人马，往北边儿一放。曹操没有10万大军，便不敢来犯。
这黄祖贪鄙无能性情暴躁。若不是孙策死的早孙权年幼，江夏早就姓孙了。
可这刘备来了没有两三个月，刘表就不高兴了。
这个家伙魅力实在太强。给了他的兵，马上就会死心塌地跟着刘备干。多少刘表想见都见不到的名士，居然主动上门给刘备帮忙。
再看黄祖，虽然在江夏人嫌狗不待见。但他对刘表总是佩服的五体投地，让人越看越可爱。
当年我还是大区经理的时候，也被这个问题困扰，为什么能力比我差的就上位了呢？后来，我慢慢懂了。
你喜欢给人按脚，还是喜欢让人给你按脚？
组员们不喜欢的主管，大多数是不好伺候的，比较事儿，你尽心尽力给他按脚，他跑到领导那说你水平不行，能力不够。要是你干的好了，顾客评价高，他给领导说，是他管理水平高，领到奖励了，他全拿手里。
为什么高层喜欢，因为对于高层来讲，他就是按脚的啊。
全国各地回京开会，大环境不好，挨个检讨。这时候就看吧，同样是业绩不好，我们比较傻实在的会说“业绩不好，我负主要责任，在业务开拓方面动力不足，我将会加强这方面的工作。”接下来就会听到“别管这么说，说点有用的，你打算怎么干？”看，我们被领导骂了一顿。
手腕高的大区经理“最近业绩不好，一方面是大环境问题，另一方面，团队中出现了一些不和谐因素，有几位员工心思不在工作上，我正在招聘新员工，新员工一到位立马替换，保证团队战斗力”。你看看，厉害吧，哪个员工没有点问题，方法也给领导拿出来了。人家一回去，咔咔，砍掉俩员工。
业绩还没提升怎么办？上次开会咋说的，全国这么多大区经理，总监早忘了他当初说换人就能业绩好的事儿了。
这会儿再开会，人家手腕高的说“我团队近期出现人事变动，走了几个老员工，新员工能力还跟不上，正在努力培养”。你看看，人家这话说的，简直滴水不漏。
后来竞岗，虽然咱业绩还是最好的，但是人家上位了。我就去找领导啊！
领导说，你都干啥了？你看人家，业绩不好，快刀斩乱麻，砍掉老员工，积极培养新员工，虽然业绩还不如你，但是很积极。反观你，虽然业绩还是第一，但是慈不带兵，你不能老护着底下人，该开的就要开掉，你太安于现状！
我...........................................................
我选管理者的标准：
举报领导？不会的，绝对不会的，至于原因，在这里：
我的团队，包括后来创业，我的团队氛围，大概是这样子的：
类似的话题
-
这个问题触及了职场中一个非常普遍但又令人头疼的现象：为什么一些主管在团队成员那里评价很低，但在高层眼中却备受青睐？这背后并非没有逻辑，而是隐藏着不同视角下对“成功”和“管理”的不同定义。首先，咱们得承认，团队成员和高层看待的维度是截然不同的。团队成员，他们直接体验的是“日日夜夜”的相处模式。 他们关............. -
你这个问题问得太有意思了！这确实是很多人在看《火影忍者》的时候会有的疑问：“晓”组织这么强的队伍，怎么老是两两分组出来送人头呢？这背后其实有很多挺有意思的原因，咱们掰开了揉碎了聊聊。首先，得从“晓”组织的性质说起。 隐藏性是第一要务： “晓”组织表面上是个收集尾兽、实现自己“月之眼计划”的邪恶组.............
-
国家为什么不组建专门针对流浪猫狗进行绝育的救助机构？这个问题，我相信很多关心动物福利的人都会思考。这背后确实涉及到很多层面，不仅仅是“少一些流浪动物”这么简单。首先，我们得明白，组建一个全国性的、有规模的、能够有效运作的绝育救助机构，其复杂性和成本是相当高的。一、资金投入的巨大缺口： 手术费用：.............
-
您这个问题触及了《清史》编纂这样一个国家级重大文化工程的运作模式与时代发展之间的关系，非常有意思。我们不妨从几个方面来掰扯掰扯。首先，关于《清史》编纂组不开通微博和公众号与外界互动这件事，这背后其实反映了几个层面的原因，而且这些原因都带有一定的历史惯性和官方运作的特点。1. 工程性质与专业性：《清史.............
-
关于王秀楚为何没有组织扬州居民反抗清军，这是一个非常复杂且值得深入探讨的历史议题。要理解这一点，我们需要跳出简单的“是/否”或“应该/不应该”的二元对立思维，而是从王秀楚所处的时代背景、他个人的经历、当时的社会环境以及清军的强大实力等多个维度来审视。首先，我们必须明确王秀楚的身份和他的主要活动领域。.............
-
“为什么我们不组织电视台去拍摄记录美国底层破败潦倒的纪录片？” 这个问题非常好，它触及了媒体、社会现实以及公众认知之间复杂的互动关系。事实上，电视台确实拍摄过不少关于美国底层和贫困的纪录片，而且数量相当可观。您可能看到的报道和节目侧重于其他内容，或者您对“底层破败潦倒”的定义有所不同，导致感觉没有“.............
-
法国作为世界舞台上举足轻重的角色，其独特的地缘政治位置、历史遗产以及政治哲学，使得它没有像英国那样组建一个类似英联邦的全球性联盟，这背后有着多重且复杂的考量。与其说是不“组建”，不如说是法国的全球性合作模式选择了不同的路径。首先，让我们理解一下英联邦的运作模式。英联邦是一个由56个主权国家组成的国际.............
-
这个问题问得相当好，也触及到联合国在维护国际和平与安全方面所面临的现实挑战。为什么联合国没有像许多人期待的那样，直接组织“联合国军”去打击 ISIS？这背后涉及一系列复杂的地缘政治、法律框架、军事能力以及政治意愿等问题，绝非一句“没有能力”就能概括。首先，我们得明确一点，联合国本身并非一个拥有独立军.............
-
大学通常不组织研究生模拟试卷来直接“供学生考研”，这背后其实有多方面的原因，而且这些原因相互关联，构成了目前这种普遍现象的基石。要说得详细，我们可以从以下几个角度来掰开了讲：首先，我们得明确大学的“职能”和“定位”。大学作为教育和科研机构，其核心使命是传授知识、培养人才、推动学术发展。它的主要目标是.............
-
这个问题很有意思，也触及到经济学和权力运作的深层逻辑。说资本家不组成富豪联盟，集巨资操纵地区经济以获取暴利，这其实是一种过于简化或者说过于“阴谋论”的说法。事实上，资本的聚集、影响力和对经济的渗透是普遍存在的，但它不像某些想象中的那样是“组织化”的、一个明确的“联盟”在秘密策划一切。咱们得把这事儿掰.............
-
“不”这个字，单念的时候是阳平（第二声），读作 bù。这就像一个独立的音节，它有自己的声调。但咱们在说话的时候，很多时候它不是孤零零地出现的，而是要跟在其他字后面，或者跟在其他字前面，组成一个词或者一个句子。这下子，它的“脾气”就有点不一样了。为什么会变调呢？这其实是咱们汉语里一个很普遍的现象，叫做.............
-
碳：生命之基石，为何是它，而非它？浩瀚宇宙中，生命的出现是一个令人惊叹的奇迹。而在这奇迹的背后，一个看似普通的元素——碳，扮演着至关重要的角色。为什么是碳？为什么不是硅、硫，或是其他更丰富的元素，来构建我们所知的生命？这背后隐藏着碳独特的化学性质，以及它与宇宙物质丰度和环境条件巧妙的契合。碳的“特权.............
-
中国古代，一旦爆发大规模饥荒，朝廷的首要任务便是稳定内部，而“组织官军到邻国抢粮”这种做法，虽然在一些非常时期或许有过零星、非正式的发生，但作为一项正式的国策来大规模推行，是极少见的，更不可能成为缓解饥荒的主要手段。这背后有多重原因，涉及政治、军事、经济、外交以及伦理等多个层面，绝非简单一句“抢就能.............
-
.......
-
“江浙沪抱团”这个说法，大家都不陌生。长三角经济圈以其强大的经济实力、密集的城市群和高度一体化的区域发展，一直是中国经济版图中最耀眼的存在。而与此相对，很多人也好奇，为什么江西、广东、福建这三个省份，地理上毗邻，人文上也有不少联系，却没有形成一个如同“江浙沪”般响亮且有组织性的“抱团”概念？要回答这.............
-
袁绍在官渡之战中，乌巢粮草被烧毁，之所以没有立即组织撤军，保留有生力量，这背后有多方面的原因，并非简单的战略失误。当时的情况错综复杂，袁绍的决策受到了多种因素的制约。首先，信息传递的迟滞与失真是导致袁绍反应滞后的一个重要因素。在那个通讯基本靠吼、靠快马的时代，前线发生如此重大变故，消息要传到远在官渡.............
-
甲午战争（18941895年）期间，清廷修建颐和园的确耗费巨大，而慈禧太后在其中扮演了极为关键的角色，其责任之大不言而喻。光绪皇帝虽然名义上已经亲政，但实权仍被慈禧牢牢掌控，这也导致了他无法积极组织和阻止修建颐和园。为了更详细地阐述这一点，我们可以从以下几个方面来分析：一、 慈禧太后在颐和园修建中的.............
-
关于“为什么在外地的天津人不流行组织老乡会”，这确实是一个挺有意思的现象，而且比想象中要复杂一些，不能简单地用一两句话来概括。我尝试着从几个角度来聊聊，希望能把这件事说透了：首先，天津人的性格特质可能是一个重要因素。天津人普遍比较“哏儿”，说话风趣幽默，但同时又有点儿“慢悠悠”，不是那种特别热衷于“.............
-
这个问题很有意思，也触及到了“国学”这一概念本身复杂的历史与现实。为什么一些推崇儒家传统的组织，在强调“四书五经”的同时，却往往忽略了同样是儒家重要代表人物的《荀子》呢？这背后并非简单的遗漏，而是有着多方面原因交织作用的结果。首先，我们需要明确一下“国学”这个概念。当下许多被称作“国学”的组织，其理.............
-
.......
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 tinynews.org All Rights Reserved. 百科问答小站 版权所有