如何看待 ofo 小黄车宣布实现盈利？
要看待ofo宣布实现盈利这事，得从几个层面来分析，不能简单地一句“好”或者“不好”就带过。
首先，得问问“盈利”是怎么来的？
“盈利”这个词，在商业世界里是很直观的。但对于ofo这样经历了大规模亏损、用户押金风波的公司来说，它的盈利模式是否健康、可持续，以及这个“盈利”的成色如何，是大家最关心的问题。
是不是通过大幅涨价实现的？ 共享单车的早期玩法是低价甚至免费骑行来抢占市场份额。如果ofo的盈利是靠着把单车使用价格提高到让大多数人觉得“不值”的水平，那这种盈利可能更像是“透支用户信任”和“放弃市场份额”的代价，并非真正的健康发展。消费者对价格是很敏感的，价格过高会直接导致用户流失，尤其是共享单车有那么多替代品（地铁、公交、其他共享单车品牌、电动车等）。
是不是通过精细化运营和成本控制？ 如果ofo真的在车辆维护、调度、投放、技术研发等方面找到了更高效的运营模式，大幅降低了单车损耗率和运营成本，这才是真正的本事。共享单车最大的成本在于车辆的生命周期维护、损耗以及管理。如果ofo能在这方面做到极致，比如更耐用的车辆设计、更智能的损耗预测、更高效的调度系统，那么这个盈利是有含金量的。
是不是通过新的业务增长点？ 除了传统的骑行收费，有没有可能ofo在发展过程中，开辟了新的盈利渠道？比如和第三方合作（广告、数据服务等），或者在车辆本身之外提供了增值服务？这些都需要进一步的披露和验证。
这个“盈利”有多大？占市场份额多少？ 一个在某个细分市场只占很小份额的公司，即使理论上算出来赚了钱，也可能不足以支撑其过去的高投入和未来的发展。大家更想知道的是，ofo目前的市场地位和盈利能力是否能支撑其再次成为行业巨头，或者至少是一个有影响力的玩家。
其次，得回顾ofo的“前世今生”和其过往带来的行业影响。
ofo曾经是共享单车行业的“领头羊”，它的崛起和随后的衰落，是整个共享经济发展的一个缩影。
“烧钱大战”与押金危机： 曾经，ofo和摩拜（如今已融入美团）的“烧钱大战”是行业常态。为了快速扩张，大量资金投入了车辆采购、市场推广和用户补贴。这种模式的弊端就是一旦烧钱速度跟不上，或者资本链断裂，就会出现问题。ofo最让大家诟病和难以忘怀的，就是那场大规模的押金退还危机。无数用户的押金难以退还，这不仅伤害了用户权益，也给整个共享经济的信誉蒙上了一层阴影。
用户信任的重建： 如果ofo现在真的盈利了，那么如何重建用户信任是关键。用户是否愿意再次将押金交给ofo，或者接受新的服务模式？这需要ofo在运营透明度、用户服务以及资金安全等方面做出实质性的改进和保证。
对行业的启示： ofo的经历给整个共享经济留下了深刻的教训。它证明了光靠资本驱动、不顾盈利模式的扩张是不可持续的。精细化运营、健康的现金流和用户至上的服务才是企业生存的根本。
再次，从更宏观的角度看这件事。
共享单车市场的现状： 如今的共享单车市场已经与ofo当年火爆时大不相同。市场趋于饱和，竞争格局相对稳定，并且行业已经从粗放式扩张转向了精细化运营。价格战也已经退烧，用户更看重便利性和服务。在这种环境下，ofo如果能盈利，说明它至少找到了适应当前市场环境的生存之道。
“盈利”的意义： 对于ofo这样一个有过重大危机，一度濒临破产的企业来说，“盈利”标志着它可能已经走出了最艰难的时期，找到了一个能够自我造血的商业模式。这对于曾经的ofo用户来说，或许是一丝安慰，也可能是一个重新审视这个品牌的契机。
总的来说，ofo宣布实现盈利，这事儿：
是件值得关注的事。 它涉及到曾经的用户、曾经的行业，以及共享经济的未来发展。
需要谨慎看待。 在没有充分的细节披露和市场验证之前，对其“盈利”的性质和可持续性需要打个问号。我们希望看到的是一种健康、可持续的盈利，而不是短暂的“回光返照”。
如果属实，是ofo的一次重要转型。 表明它可能已经吸取了过去的教训，找到了新的生存之道。但能否重拾用户信心，重新在市场中占据一席之地，还有很长的路要走。
那么，我个人会怎么看待呢？
我会持观望和审慎的态度。首先，我个人是ofo曾经的用户，也经历过押金难退的困扰，那段经历确实让人印象深刻。因此，对于ofo的任何消息，我都会多一层“历史滤镜”。
如果ofo真的实现了盈利，我会想知道：
1. 盈利的来源是否透明且合理？ 是不是真的通过运营效率的提升，还是在用户体验上做了妥协？我希望看到的是前者。
2. 它是否真正解决了过去的问题？ 尤其是用户信任的问题。如果它能让用户放心使用，并且在服务上有所保障，那确实是一次成功的转型。
3. 它未来的目标是什么？ 是想重回昔日的辉煌，还是只想做一个稳定运营的品牌？这会决定它对市场的定位和策略。
在我看来，ofo的“盈利”如果能转化为更好的服务、更可靠的运营，并且真正地让用户找回信任，那对它自己和整个行业来说都是一件好事。但如果只是一个小范围内的财务数字游戏，或者以牺牲用户体验和长期发展为代价换来的短暂盈利，那恐怕也只是昙花一现。
我们希望看到的是那些从用户需求出发，通过脚踏实地运营的企业能够生存下来并发展壮大，ofo能否做到这一点，还需要时间来检验。
网友意见
呵呵。
乐视2015年净利2.12亿元人民币，同年优酷土豆净亏5520万美元，而主营业务在线视频，优酷的市场份额是乐视的两倍。当时同事因此怼我，乐视的盈利远远超过优酷。
呵呵。仔细看财报。
乐视当时对于IP的摊销方法是10年直线摊销，意味着在IP上花了10亿元，那么第一年把1/10也就是1亿元记为费用，算到成本当中去；
优酷在美国上市，按照美国FASB的会计准则，IP用三年加速摊销，第一年就要摊销40-50%，也就是5亿计入成本。
哪种方式合理呢？显然，很少人会看10年前（甚至2年前）的热播剧。
所以，同样获得10亿元的IP，乐视当年成本比优酷低3-4亿元。我当时的估算，仅此一项，就完全抹除乐视的全部净利，不算其他各种关联交易。
好像走题了。其实并没有。上面的例子，乐视作为需要提供公开财报的上市公司尚且如此，仅仅靠合法的摊销处理，就能直接”扭亏为盈“，那么不用提供财报的非上市公司，比如ofo呢？
我们知道ofo的损坏率非常非常高，并且没有可靠的系统能追踪到车辆的位置。但是，如果从”盈利“的角度来看，这些损坏可能对ofo的短期盈利计算没有实质的伤害，因为公司完全不用现在就将损坏、丢失的单车”折旧“掉。这样，那些沉在湖底的单车们，还老老实实的作为资产躺在公司的资产负债表上，哪怕今天和未来，并不能为公司产生一分钱的收入。这样，公司可以轻轻松松按照他们制定好的折旧节奏（比如5年直线折旧），把帐做得漂漂亮亮，这样盈利上去了，团队开心，投资人也开心，皆大欢喜。
这还只是盈利。即使是总收入，也有不少自由度呢。再看看乐视的创意：
很好嘛，买会员，送电视，多好！当然，花钱买的乐视会员，收入放在上市公司（乐视网）里，送的电视嘛，损失可以放在非上市公司里了。
而单车呢，我经常收到ofo的一元包月卡，是这个样子的：
好嘛，问题来了：会计记账的时候是记1元的收入？还是记20元，同时记19元的获客成本？要知道，后者意味着业务总收入增加20倍啊，哈哈哈哈。
如果是19元的成本，又有多少记在今天的运营成本里，有多少通过某种创造性的处理，变成了资产的一部分呢？我什么都不知道，哈哈。
为了防备即将到来的和摩拜的合并吧
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