吉利的 LYNK&CO 和长城的 WEY 哪个会更成功，为什么？
LYNK&CO：年轻、互联、个性化的“新物种”
LYNK&CO从诞生之初就瞄准了一个非常明确的年轻消费群体。它的核心理念是“打破常规”，强调个性化、互联化和共享化。这不仅仅是口号，体现在产品设计、营销方式以及用户体验的方方面面。
设计语言的突破： LYNK&CO的设计语言无疑是其最鲜明的标签之一。 split headlamps、家族式前脸等元素，在初亮相时引起了不小的争议，但同时也迅速抓住了那些渴望与众不同的年轻人的眼球。它不像传统汽车那样刻意追求“高级感”或“商务范”，而是走了一种更具玩味和时尚的路线，这在很大程度上迎合了新生代消费者的审美取向。
互联和科技的深度融合： “互联”是LYNK&CO的DNA。无论是其先进的车机系统、OTA升级能力，还是与阿里巴巴等科技公司的深度合作，都展现了它将科技作为核心竞争力的决心。这种对智能化的执着，让它在智能化浪潮中处于一个相对有利的位置，特别是对于那些习惯了智能手机和互联网生活的年轻人来说，这种体验是高度契合的。
创新性的商业模式： LYNK&CO的“共享出行”概念，虽然在国内市场推广起来有其复杂性，但其背后所蕴含的对未来出行方式的思考是值得肯定的。它试图通过“车队”的概念，结合线上线下渠道，打造一种社群化的用户体验。这种模式如果能够成功落地，将为汽车销售和服务带来新的可能性。
欧洲技术背景的背书： LYNK&CO是基于沃尔沃的CMA平台打造的，这为它带来了可靠的底盘技术、安全性以及全球化的视野。这种“脱胎于欧洲技术”的背景，在一定程度上缓解了消费者对中国品牌“技术”的疑虑，并且也为进入海外市场打下了基础。
然而，LYNK&CO也面临挑战：
品牌认知度和信任的建立： 作为一个相对年轻的品牌，LYNK&CO需要持续投入来建立其品牌形象和用户信任。其激进的设计和营销方式，虽然能吸引一部分人，但也可能让一部分保守的消费者产生距离感。
市场竞争的激烈： 随着中国品牌在各个细分市场发力，LYNK&CO所处的紧凑型SUV和轿车市场竞争异常激烈。无论是传统合资品牌还是其他本土新势力，都在争夺这部分市场份额。
“共享”模式的落地难度： “共享出行”在概念上很吸引人，但在实际操作中，涉及车辆管理、用户行为规范、法律法规等一系列复杂问题，其在国内市场的真正落地和规模化发展，还需要时间来检验。
WEY：高端化、品质化、舒适化的“中国高端SUV”
WEY品牌则选择了另一条路径，它从一开始就定位在中国高端SUV市场，强调“新中式豪华”和“对标合资”。它的目标用户是那些追求品质、舒适、安全，并且对中国品牌抱有期待的消费者。
精准的市场定位： WEY品牌抓住了中国消费者对“高端”的渴望，以及对SUV车型的持续偏爱。通过推出一系列定位清晰、价格适中的高端SUV，迅速填补了国内品牌在这一细分市场的空白。
“豪华感”的营造： WEY在内饰的用料、做工，以及整体的氛围营造上，都力求达到甚至超越同级别合资品牌的水准。大面积的皮质包裹、精致的缝线、丰富的配置，都旨在给消费者带来一种“物超所值”的豪华体验。
技术和安全的投入： WEY品牌同样重视技术和安全。它在主动安全、被动安全以及驾驶辅助系统方面投入了大量资源，并将其作为重要的卖点。例如，其搭载的ADAS（高级驾驶辅助系统）等，都展现了其在科技配置上的诚意。
稳健的营销策略： 相较于LYNK&CO的激进，WEY的营销策略相对更加稳健和保守。它更多地通过产品力本身的展示、媒体评测以及口碑传播来获取市场认可，力求树立一个可靠、成熟的品牌形象。
然而，WEY也面临挑战：
“豪华”的边界和天花板： 尽管WEY在努力营造豪华感，但与真正的国际豪华品牌相比，在品牌历史、文化积淀以及核心技术（如发动机、变速箱的极致调校）上，仍有一定差距。中国消费者对于“豪华”的定义还在不断演进，WEY能否突破这个“天花板”，是一个长期考验。
产品线的拓展和升级： WEY目前的产品线相对集中在SUV领域。未来如何拓展到其他细分市场，以及如何在SUV领域不断更新迭代、保持竞争力，是其发展的关键。
品牌价值的持续提升： 随着市场竞争的加剧，消费者对高端品牌的认知和要求也在提高。WEY需要持续提升产品力、品牌形象和服务，来巩固和提升其在高端市场的地位。
谁会“更”成功？一个更细致的视角
与其说谁“更”成功，不如说它们各自的成功路径和衡量标准可能不同。
从“话题度”和“颠覆性”来看，LYNK&CO或许更具优势。 它代表了中国品牌向年轻化、个性化、互联网化的转型方向，其创新性的营销和产品理念，更容易引发市场的关注和讨论，也更容易吸引那些愿意尝鲜的年轻消费者。如果LYNK&CO能够成功将这种“新物种”的基因转化为持续的市场销量和用户粘性，它将成为中国汽车品牌年轻化转型的一个典范。
从“市场份额”和“稳健增长”来看，WEY的策略可能更为务实。 它抓住了中国市场对SUV和高端化的需求，通过扎实的产品和相对保守的策略，快速切入并占领了一部分市场。如果WEY能够持续推出高质量、高附加值的产品，并不断提升品牌形象，它有望成为中国品牌高端化的中坚力量。
最终的“成功”将取决于：
1. 产品力的持续进化： 无论是LYNK&CO的科技互联，还是WEY的豪华舒适，都需要在产品本身上不断打磨，推出更有竞争力、更符合市场需求的新车型。
2. 品牌价值的深度塑造： 品牌不仅仅是标志，更是价值和情感的连接。两个品牌都需要在用户体验、品牌文化、社会责任等方面持续投入，来建立更深层次的用户忠诚度。
3. 对市场变化的快速响应： 汽车市场瞬息万变，消费者需求也在不断变化。谁能更快地捕捉到市场趋势，并迅速做出调整，谁就能获得先机。
4. 海外市场的拓展： 真正的成功，必然包括走向国际。LYNK&CO凭借沃尔沃的技术背书，在海外市场已经有了一定的布局，而WEY也开始尝试进入欧洲市场。谁能在全球市场站稳脚跟，将是衡量其长期竞争力的重要标准。
总而言之，LYNK&CO和WEY代表了吉利和长城两种不同的发展思路，它们都在各自擅长的领域进行探索和突围。LYNK&CO更像是一场“革命”，它试图用年轻、互联的语言重塑汽车品牌；WEY则更像是一场“建设”，它努力构建中国品牌的高端形象。谁能最终走得更远，笑到最后，还有待时间的检验。但可以肯定的是，它们的探索和努力，都在为中国汽车品牌向上发展提供宝贵的经验和样本。
网友意见
讲实话，领克和Wey在我看来都是值得尊重的国产高端品牌。不仅背负着中国高端制造业进步的历史使命，也同样肩负着国产汽车迈入高溢价、强品牌、高利润的行业重任。无论接下来我的文字中有多少“令人不那么愉快”的言辞，都不是在故意黑谁，而是衷心希望中国的国产汽车可以真正走向成熟、走向世界！
我先不说Wey，只说一下领克。
领克的产品力不是一个严重凸显的问题，领克更严重和更紧急的其实是销售问题，而这恰恰又是一个复杂的综合问题，是领克没有相匹配的高效的生产管理、成熟的销售渠道管理、规范的客户情绪管理以及有品质的售后服务管理的问题。
下面先讲一个有好多微信聊天儿截屏的故事。
2019年7月26日本着对领克03+的喜爱和对领克品牌的信任，我的好朋友小毛给当地领克中心的销售交了5k的意向金。并在2019年8月3号，在车辆公开发售后，按照领克中心的要求又补了1w5名币作为03+性能套装（顶配版）的订金，而后小毛得到了销售人员小卓的“保证第一批拿车”的承诺。
这期间的销售关键词：
不要线上登录商城
后台操作、集团名义下单等等
一定能拿到车
小卓承诺小毛作为最早的意向金和定金交付者（当地经销商名单中第二名，也是第一名的性能套装版预定人），能在9月第一批车主交付中拿到车，且不需要理会网上商城的抢购，因为当地经销商和厂家有协议可以“后台操作”。
然而事实一次次证明，销售的嘴和男人的嘴一样都是不可信的鬼，在长达一个月的三次抢购中，小毛都没有得到承诺中的车。
这期间的销售关键词：
不用订单号
后台操作
拿不到车（能不能换个配置啊？非要顶配啊？）
没有订单号就提不了车
2019年9月9日，小毛的的账户里依然没有任何领克03+的订单信息，因此小毛对小卓进行了询问，可是小卓一改语气，对小毛有关提车的问题一直躲躲闪闪，并不给出确切的日期。
小毛觉得自己被忽悠了，非常的气愤。
随后小毛打通了4006010101的投诉电话，并进行了投诉。这时候当地经销商领克中心的销售经理小池联系到了小毛。在一系列账号和物流的调查后，小毛发现他的领克账号或者"其他”销售账号下并没有领克03+性能套件的订购信息。而且当地经销也并没有所谓和厂家一起的“后台操作”，一切信息都以网络订单为主。
说好的“后台操作”呢？说好的第一批交车呢？怎么就变成以网络订单为主了呢？
直到今天，小毛依旧没有拿到有效订单号，但是之前交定金排名在他后面的车主却有几位已经拿到了。
小毛在给我的电话里气的鼻子都歪了，于是跟我聊完后默默打了投诉电话、写了投诉email。
小毛觉得自己被严重“忽悠”了，其实根本就没有什么后台操作，也根本没有什么保证能第一批拿到车。这些满嘴跑火车的销售“话术”全部都是诱饵，引诱他下单、交大订，然后他们慢慢拖延，慢慢抢单来兑现“交付承诺”。小毛感觉自己受到了深深的“精神伤害”，一肚子委屈。
如果一开始销售就跟小毛说，这一批车需要等3个月，请您耐心等待，小毛都不会有现在这种被“当猴儿耍”的感觉。这其实只是售后服务和客户情绪管理上很简单的一环，不是广告，但是蔚来真的很会哄消费者。
其实领克方面的销售策略是真的从一开始就“坚持以网络订单为主100年不变”嘛？
答案肯定是否定的，随便查查从去年年初至今有多少有关领克销售管理混乱、工厂排产不明、产能跟不上、线下交付混乱的新闻就知道了。这个问题如果没有意外应该是初期经销商高层按照旧模式规矩得到“内部通气”，肯定会得到几辆甚至几十辆的“工厂直通”车用来交付给核心种子客户，比如我的朋友小毛。结果后来发现，事与愿违，无论是内部沟通失败，还是领克销售政策进行了临时性调整，结果就是——拿不到车。
然而现实是就算领克的普通产品依然存在产能和排期的问题，03+这样的绝对小众产品更是不可避免。这期间上下级沟通的信息缺失以及“先把订金收了留住客户再说”的激进销售政策都是造成这次问题的原因。
表面上看，在订单驱动+数字营销的冲击下旧模式的游戏规则正在陆续被全新的力量解构。
一线销售人员对“一切以网络订单为主”这句轻描淡写的实力“甩锅”，看似波澜不惊，太极八卦掌把球都推了出去，但实则显示的是领克品牌方在渠道管理的成熟度、线上线下营销整合度、对客户的情绪管理以及售后服务的投入等方面缺少一定的管理智慧。
领克品牌方统一收缩了渠道和销售路径，一改之前“混乱”的“多线程订单”驱动方式（跟工厂打招呼、后台操作、暗箱安排等等）为“一切以网络订单为主”的单一渠道模式。
但这番操作，无论是出于对混乱的线下渠道的“严打管控”，还是出于对收缩路径励志走“科学发展观”道路的战略都没有明显显示出足够高明的智慧。诚然这是个难题，但是领克若要成为超级品牌，超级大IP，就不能只有精美的线上故事和图片以及潮流视频，更要有在线下战场上嗜血的杀手本能。想做巨无霸，想做高端品牌，是真的真的不容易的。
这样在一的朝令夕改（亦或是对一直以来政令的坚持不明确），除了显示领克对线下销售渠道的态度足够强硬以外，更多暴露了线上线下交付、服务以及工厂生产之间的严重脱节，并因此而给消费者带来了极大的困扰。
除了销售，生产和库存一直就是汽车这门生意百年来不变的大问题，性能车产品更是严重，首先问题就是量太小，购买力太少，就算03+取得历史性成功，在国内把可能有关联的其他竞争对手全部干掉，大概也就是生命周期内不到1w辆的水平，月销量也就是100来辆。
现在一个主流年产10万辆的厂，一天就能生产400辆车。
产量这么小的情况，必须是集中排产，也就是现在所谓订单驱动的另一面现实写照：攒够一定的订单数然后在一年的某几个月份内集中生产。这是为了确保工厂生产的效率和平准性，任何一家车企都是这样的。而性能车大部分都是极少量的展示车（当现车卖）加订单式生产，领克03+更是如此。
所以说，没车、等车、饥饿营销（其实正常性能车只是等的时间比较长可以理解）、没办法，这对小众性能车产品就是正常现象。
能现场买到AMG和M的，绝大部分都是库存车或者停在海关等待清关的3C车。君不见去年奥迪S3满满登登的现车降到白菜价以后甩卖的情景？那肯定都是前年卖不出去的老货啊。
关键的问题是，领克让消费者不高兴了！
领克在品牌建设、产品设计的用心和努力上是非常值得肯定的，不是说有多完美，多美无懈可击，只是说对得起国产燃油车豪华品牌头部的名号，而且车友会及拥趸众多，已形成了一股强大的势能。
但是想成为巨无霸，不能光有这些，生产上整合管理的能力，营销+销售上对线上线下渠道的打通和一体化控制，售后上让消费者时刻感受五星服务，庞杂人员专业度管理及培训等问题必须全部一手抓齐。
C端用户的体验可以用极差来形容了。
其实领克的问题并非个案，造车新势力几乎都会遇到这样的问题，从最早的全球领头羊特斯拉到“国货之光”蔚来，营销文案和精美图纸带来的美妙幻境和实车线下交付的冷酷无情之间横着天堑般不可逾越的鸿沟。
这个沟里要么躺着等车等到快被气死的交了大订金的消费者，要么横卧着在一旁其实也同样算半个受害者一线销售人员，要么是嗑着瓜子喝着可乐还不停叫嚣着“快从楼上跳下来啊”的吃瓜群众，要么就是等着吃“人血馒头”的媒体及相关工作者。
跨过这个沟，品牌可以升级，声量和销量的双升可以带来盆鉢盈满的实在利益，跨不过去，就是一段噩梦缠身。
特斯拉管这段日子叫“产能地狱”以及“我的老板马一龙在工厂睡地铺，顺便当了网红”；
蔚来管这段日子叫“我给用户送积分、盖房子、买咖啡，为啥你们还是说我是骗子”；
领克管这段日子叫“我从2017年开始用小米模式买汽车，为啥到现在还在为产能和管理问题头疼呢？”（其实领克中心的线下操作已经完全超过了小米模式的范畴，拿了客户的真金白银，却依然不能落实事前的口头承诺，还在坚持网络抢车。）
领克最后决定给小毛提供两个“特别体贴”的方案：
一、9月中旬他们会调动几十号人一起参加下一轮的线上抢购，生死未卜。
二、退款。
嗯，我也没有更好的办法了。但是如果领克继续以这样的方式管理销售以及整合营销和销售的通道，那么想成为大众、丰田那样的真正全球化、全市场的车企巨无霸是万万不可能的。
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