阿里钉钉总裁叶军提议「应该让上司给下属写周报」，这一提议可实行性如何？你在写周报过程中遇到过哪些问题？
叶军总裁的这个提议，说实话，刚听着挺新鲜，也挺有意思。让上司给下属写周报？这在我过去的工作经历里，还真没这么干过。
关于这个提议的可实行性，我觉得得辩证地看。
从积极的方面来看：
提升了上司对下属工作的理解和认知： 很多时候，上司可能只看到最终的成果，或者某个片段性的问题。如果上司要为下属写周报，就必须深入了解下属这周具体做了什么，遇到了什么困难，走了什么弯路。这会迫使上司更细致地去关注团队成员的工作状态和实际进展。
有助于上司更好地指导和支持： 当上司了解了下属的日常工作细节后，就更容易发现潜在的问题，并及时提供有针对性的指导和资源支持。比如，下属在某个环节卡住了，上司如果了解得足够多，就能更精准地给出建议，而不是泛泛而谈。
强化了上下级之间的沟通和连接： 周报本就是一种沟通工具。现在反过来，让上司写，这相当于给了一个让上司主动了解下属、与下属建立更紧密联系的机会。这可能有助于打破一些“信息孤岛”，改善团队氛围。
促进了“赋能型领导”的实践： 这种做法在某种程度上体现了领导力从“指令型”向“赋能型”的转变。上司不再仅仅是发号施令者，而是成为了下属工作的“理解者”和“支持者”。
可能有助于优化工作分配和职责梳理： 在撰写周报的过程中，上司可能会发现团队成员的工作内容存在重叠或空白，从而更合理地调整分工和职责。
但是，从现实操作层面来看，这个提议也面临不少挑战，可行性打折扣：
效率问题： 一个上司手下可能有好几个甚至十几个下属，如果每个人都要写周报，这对上司来说将是巨大的时间投入。本来上司的工作就很繁重，再增加一项写周报的任务，是否会挤占他们更重要的决策、战略思考和团队管理时间？周报写得好不好先不说，光写这个事情本身就会是个负担。
信息输入的质量： 周报最核心的作用是让下属向上汇报自己的工作进展和遇到的问题。这个信息流是自下而上的，最真实、最直接。如果让上司写，信息来源是什么？是靠问吗？还是靠自己观察？如果靠问，那其实还是下属在提供信息，上司只是代笔。如果靠观察，很多工作的细节和过程是很难被上司完全掌握的。
责任的模糊化： 周报的本质是为了让下属对自己的工作负责。如果上司代笔，那么责任的界限是否会变得模糊？是下属工作做得不好，还是上司没写好周报？这可能会导致责任推诿。
“写”的重点在哪里？ 如果上司只是简单地复述下属告诉他的事情，那意义不大。如果上司要提炼和总结下属的工作，那他需要具备对所有下属工作内容的深入理解，这几乎是不可能的。
形式主义的风险： 如果执行不好，很容易变成一种新的形式主义。大家为了完成任务而写，而不是为了真正的沟通和进步。
个体差异和工作性质： 有些工作是可以清晰地用周报来呈现的，比如项目进展、销售数据等。但有些工作可能更偏向于思考、研究、创新，很难用固定的格式来写周报。不同下属的工作性质和状态也不同，统一要求写周报可能并不合适。
总的来说，我觉得这个提议的初衷是好的，是想解决一些传统周报模式下上下级沟通不畅、上司对下属工作了解不够的问题。但直接要求“上司给下属写周报”这种方式， त्याची可行性可能更偏向于一种“理想状态下的沟通模式”，而非一种普适的、易于大规模推广的管理工具。
或许，更具操作性的解读和实践方向会是：
加强上司与下属的“一对一”沟通频率和质量： 上司主动和下属进行定期的、深入的沟通，了解他们正在做什么，遇到什么困难，而不是通过一份代写的周报。
鼓励上司对下属的周报进行更深入的点评和反馈： 这比单纯让上司写周报要更有价值。上司通过阅读下属的周报，给出更具指导意义的评价和建议。
探索新的汇报和沟通形式： 比如，让下属准备一份简短的汇报，上司在汇报后进行讨论和指导，而不是一份“书面作业”。
上司承担“总结者”和“提炼者”的角色，而不是“代写者”： 在团队例会或者项目复盘时，上司可以根据自己对团队成员工作的了解，进行整体的总结和提炼，指出共性问题和亮点。
谈到我自己在写周报过程中遇到的问题，那可真是不少，可以说是“心酸史”了。
最最常见的一个问题就是：“我这周到底做了些啥？”
很多时候，我的工作并不是那种一眼就能看出来、有明确的“产出”和“结果”的。尤其是在做一些研究性、探索性、或者支持性的工作时，你可能花了很多时间去搜集信息、去阅读、去思考、去和不同的人沟通、去尝试不同的方法。但这些过程中的“努力”很难用几句话就清晰、完整地表达出来，更别说让别人立刻明白其价值。
比如，我可能花了一整周的时间去研究一个新技术的应用场景，阅读了十几篇相关的论文，尝试了几个代码 Demo，和好几个同事探讨了可行性。这期间，我可能接触到了大量的信息，也遇到了不少技术难题，甚至有几次因为方向不对而走了弯路。到了周五下午要写周报的时候，我脑子里都是零散的片段和模糊的感受，很难把这一周的“工作”提炼成一个有逻辑、有重点的汇报。
具体遇到的问题可以细化成这样：
1. 难以量化成果： 很多工作成果不是数字化的，比如“提升了团队的协作效率”、“优化了某个流程的体验”、“对XX问题有了更深入的理解”。这些东西怎么量化？怎么让上司相信你的“提升”或者“理解”是真实有效的？于是就容易变成一些空泛的陈述。
2. 过程与结果的失衡： 有时候，你付出了巨大的努力，但结果并不理想，或者还没显现出来。周报如果只写结果，就会显得你这周“没干啥”。但如果写过程，又容易变成流水账，甚至显得你能力不足。怎么在“过程”和“结果”之间找到一个平衡点，既能体现你的努力，又能让上司看到你的进步或潜在价值，是个技术活。
3. 重复劳动和形式主义： 有些任务是重复性的，每个周都差不多。写周报的时候，很容易变成“本周继续XX项目，进展XXX；继续XX问题跟进，进展XXX”。感觉像是在复制粘贴，毫无新意，也难以体现出这周是否有新的发现或突破。这会让人产生一种“写周报就是为了完成任务”的感觉，缺乏内在驱动力。
4. 对未来计划的预估难度： 周报通常要求写下周的计划。但很多时候，工作是动态变化的，你今天的计划，明天可能就因为新的信息或突发情况而改变了。过于具体和死板的计划，写出来很容易被打脸；过于模糊的计划，又显得不够认真。
5. 目标和周报内容脱节： 有时候，你可能在忙于完成上级交代的具体任务，但这些任务与你的长期目标、团队的战略目标可能并没有非常直接的关联。在周报里，你需要把这些“日常琐事”和“大方向”联系起来，这需要一定的提炼和思考能力。
6. 如何体现“遇到的问题”和“解决方案”： 这是一个关键点，也是很多人头疼的地方。如果你只写问题，显得你无助；如果你写了解决方案但并不成熟，也可能被质疑。如何在周报里清晰、准确地描述问题，并展示你正在或已经采取的思考和行动，同时不暴露过多“能力短板”，是个高情商的活儿。
7. 沟通和反馈的不及时： 有时候，你在周报里提出了一些问题或想法，但上司可能因为忙碌，或者没有及时看到，导致你的问题没有得到及时的回应和解决，或者你的想法没有得到及时的反馈。这就让周报的“沟通工具”属性大打折扣。
8. 写作本身的要求： 我不是文科出身，也不是专业的写作人员，要把自己的工作思路、技术细节、以及遇到的困难，用清晰、简洁、有条理的语言写出来，对我来说本身就需要花费额外的精力和时间。有时候，感觉写周报比实际完成那项工作花费的时间还要多。
总的来说，写周报对我而言，从来不是一个轻松愉快的任务。它更像是一场“工作内容的提炼与升华”，需要你不仅做好本职工作，还要具备一定的总结能力、逻辑思维能力、以及“向上管理”的技巧。叶军总裁的这个提议，虽然听起来像是一种“减负”或者“另一种形式的关注”，但如何落地，怎么让它真正发挥出提升沟通和理解的作用，而不仅仅是增加负担或制造新的形式主义，确实是一个值得深思的问题。
关于这个提议的可实行性，我觉得得辩证地看。
从积极的方面来看：
提升了上司对下属工作的理解和认知： 很多时候，上司可能只看到最终的成果，或者某个片段性的问题。如果上司要为下属写周报，就必须深入了解下属这周具体做了什么，遇到了什么困难，走了什么弯路。这会迫使上司更细致地去关注团队成员的工作状态和实际进展。
有助于上司更好地指导和支持： 当上司了解了下属的日常工作细节后，就更容易发现潜在的问题，并及时提供有针对性的指导和资源支持。比如，下属在某个环节卡住了，上司如果了解得足够多，就能更精准地给出建议，而不是泛泛而谈。
强化了上下级之间的沟通和连接： 周报本就是一种沟通工具。现在反过来，让上司写，这相当于给了一个让上司主动了解下属、与下属建立更紧密联系的机会。这可能有助于打破一些“信息孤岛”，改善团队氛围。
促进了“赋能型领导”的实践： 这种做法在某种程度上体现了领导力从“指令型”向“赋能型”的转变。上司不再仅仅是发号施令者，而是成为了下属工作的“理解者”和“支持者”。
可能有助于优化工作分配和职责梳理： 在撰写周报的过程中，上司可能会发现团队成员的工作内容存在重叠或空白，从而更合理地调整分工和职责。
但是，从现实操作层面来看，这个提议也面临不少挑战，可行性打折扣：
效率问题： 一个上司手下可能有好几个甚至十几个下属，如果每个人都要写周报，这对上司来说将是巨大的时间投入。本来上司的工作就很繁重，再增加一项写周报的任务，是否会挤占他们更重要的决策、战略思考和团队管理时间？周报写得好不好先不说，光写这个事情本身就会是个负担。
信息输入的质量： 周报最核心的作用是让下属向上汇报自己的工作进展和遇到的问题。这个信息流是自下而上的，最真实、最直接。如果让上司写，信息来源是什么？是靠问吗？还是靠自己观察？如果靠问，那其实还是下属在提供信息，上司只是代笔。如果靠观察，很多工作的细节和过程是很难被上司完全掌握的。
责任的模糊化： 周报的本质是为了让下属对自己的工作负责。如果上司代笔，那么责任的界限是否会变得模糊？是下属工作做得不好，还是上司没写好周报？这可能会导致责任推诿。
“写”的重点在哪里？ 如果上司只是简单地复述下属告诉他的事情，那意义不大。如果上司要提炼和总结下属的工作，那他需要具备对所有下属工作内容的深入理解，这几乎是不可能的。
形式主义的风险： 如果执行不好，很容易变成一种新的形式主义。大家为了完成任务而写，而不是为了真正的沟通和进步。
个体差异和工作性质： 有些工作是可以清晰地用周报来呈现的，比如项目进展、销售数据等。但有些工作可能更偏向于思考、研究、创新，很难用固定的格式来写周报。不同下属的工作性质和状态也不同，统一要求写周报可能并不合适。
总的来说，我觉得这个提议的初衷是好的，是想解决一些传统周报模式下上下级沟通不畅、上司对下属工作了解不够的问题。但直接要求“上司给下属写周报”这种方式， त्याची可行性可能更偏向于一种“理想状态下的沟通模式”，而非一种普适的、易于大规模推广的管理工具。
或许，更具操作性的解读和实践方向会是：
加强上司与下属的“一对一”沟通频率和质量： 上司主动和下属进行定期的、深入的沟通，了解他们正在做什么，遇到什么困难，而不是通过一份代写的周报。
鼓励上司对下属的周报进行更深入的点评和反馈： 这比单纯让上司写周报要更有价值。上司通过阅读下属的周报，给出更具指导意义的评价和建议。
探索新的汇报和沟通形式： 比如，让下属准备一份简短的汇报，上司在汇报后进行讨论和指导，而不是一份“书面作业”。
上司承担“总结者”和“提炼者”的角色，而不是“代写者”： 在团队例会或者项目复盘时，上司可以根据自己对团队成员工作的了解，进行整体的总结和提炼，指出共性问题和亮点。
谈到我自己在写周报过程中遇到的问题，那可真是不少，可以说是“心酸史”了。
最最常见的一个问题就是：“我这周到底做了些啥？”
很多时候，我的工作并不是那种一眼就能看出来、有明确的“产出”和“结果”的。尤其是在做一些研究性、探索性、或者支持性的工作时，你可能花了很多时间去搜集信息、去阅读、去思考、去和不同的人沟通、去尝试不同的方法。但这些过程中的“努力”很难用几句话就清晰、完整地表达出来，更别说让别人立刻明白其价值。
比如，我可能花了一整周的时间去研究一个新技术的应用场景，阅读了十几篇相关的论文，尝试了几个代码 Demo，和好几个同事探讨了可行性。这期间，我可能接触到了大量的信息，也遇到了不少技术难题，甚至有几次因为方向不对而走了弯路。到了周五下午要写周报的时候，我脑子里都是零散的片段和模糊的感受，很难把这一周的“工作”提炼成一个有逻辑、有重点的汇报。
具体遇到的问题可以细化成这样：
1. 难以量化成果： 很多工作成果不是数字化的，比如“提升了团队的协作效率”、“优化了某个流程的体验”、“对XX问题有了更深入的理解”。这些东西怎么量化？怎么让上司相信你的“提升”或者“理解”是真实有效的？于是就容易变成一些空泛的陈述。
2. 过程与结果的失衡： 有时候，你付出了巨大的努力，但结果并不理想，或者还没显现出来。周报如果只写结果，就会显得你这周“没干啥”。但如果写过程，又容易变成流水账，甚至显得你能力不足。怎么在“过程”和“结果”之间找到一个平衡点，既能体现你的努力，又能让上司看到你的进步或潜在价值，是个技术活。
3. 重复劳动和形式主义： 有些任务是重复性的，每个周都差不多。写周报的时候，很容易变成“本周继续XX项目，进展XXX；继续XX问题跟进，进展XXX”。感觉像是在复制粘贴，毫无新意，也难以体现出这周是否有新的发现或突破。这会让人产生一种“写周报就是为了完成任务”的感觉，缺乏内在驱动力。
4. 对未来计划的预估难度： 周报通常要求写下周的计划。但很多时候，工作是动态变化的，你今天的计划，明天可能就因为新的信息或突发情况而改变了。过于具体和死板的计划，写出来很容易被打脸；过于模糊的计划，又显得不够认真。
5. 目标和周报内容脱节： 有时候，你可能在忙于完成上级交代的具体任务，但这些任务与你的长期目标、团队的战略目标可能并没有非常直接的关联。在周报里，你需要把这些“日常琐事”和“大方向”联系起来，这需要一定的提炼和思考能力。
6. 如何体现“遇到的问题”和“解决方案”： 这是一个关键点，也是很多人头疼的地方。如果你只写问题，显得你无助；如果你写了解决方案但并不成熟，也可能被质疑。如何在周报里清晰、准确地描述问题，并展示你正在或已经采取的思考和行动，同时不暴露过多“能力短板”，是个高情商的活儿。
7. 沟通和反馈的不及时： 有时候，你在周报里提出了一些问题或想法，但上司可能因为忙碌，或者没有及时看到，导致你的问题没有得到及时的回应和解决，或者你的想法没有得到及时的反馈。这就让周报的“沟通工具”属性大打折扣。
8. 写作本身的要求： 我不是文科出身，也不是专业的写作人员，要把自己的工作思路、技术细节、以及遇到的困难，用清晰、简洁、有条理的语言写出来，对我来说本身就需要花费额外的精力和时间。有时候，感觉写周报比实际完成那项工作花费的时间还要多。
总的来说，写周报对我而言，从来不是一个轻松愉快的任务。它更像是一场“工作内容的提炼与升华”，需要你不仅做好本职工作，还要具备一定的总结能力、逻辑思维能力、以及“向上管理”的技巧。叶军总裁的这个提议，虽然听起来像是一种“减负”或者“另一种形式的关注”，但如何落地，怎么让它真正发挥出提升沟通和理解的作用，而不仅仅是增加负担或制造新的形式主义，确实是一个值得深思的问题。
网友意见
人家就嘴嗨一下，你们还相信了。
其实阿里钉钉总裁来给每个员工写，信息可以直接穿透，连中间传递都不需要，更值得鼓励。
反正，总裁不尴尬，尴尬的就是中层经理。
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