如何看待华为再次成立十个军团?
首先，这“军团”到底是个啥？
大家听到“军团”这个词，脑子里可能会蹦出战争、军队什么的。但华为这边的“军团”，更像是一种高度聚焦、整合资源、攻坚克难的作战单位。它不是一个独立的子公司，更像是在公司内部，为了某个特定的目标，从各个部门抽调精兵强将，组成一个跨部门、强协同、有明确KPI、能快速决策和执行的团队。
你可以理解为，传统公司里，项目组、事业部、战略部门，这些都是相对固定的编制。但“军团”更灵活，它可能围绕着某个新兴市场、一项突破性技术、一个关键的行业解决方案来组建。它要有自己的“指挥部”，要有自己的“士兵”（人才），还要有自己的“粮草”（资源和预算），并且必须对结果负责。
那华为为什么要这么做？这背后的动因可不少。
1. 应对严峻的外部环境，打响“生存之战”：这可能是最直接的原因。大家知道，近几年来，华为面临着前所未有的外部压力，尤其是来自美国的制裁。这种压力不仅体现在供应链上，也体现在市场开拓和技术创新上。传统的组织架构可能已经无法快速、灵活地应对这种瞬息万变的局面。成立“军团”，就像在战场上组建特种部队，能够更精准、更快速地打击对手，或者说，更好地抓住那些在混乱中出现的机遇。
2. 聚焦核心业务，实现“To C”到“To B”、“To G”的转型深化：华为虽然在消费者业务（手机、平板等）上有辉煌的过去，但随着外部环境变化，它正在加速向企业业务（ICT基础设施、云计算、政企解决方案）和政务解决方案转型。这些领域往往涉及复杂的行业knowhow、深入的客户理解和长期的生态合作。成立针对不同行业（比如煤矿、电力、港口、金融、汽车等）的“军团”，能够让团队更深入地理解客户需求，更高效地提供定制化解决方案，从而在B端市场取得突破。
3. 激活组织活力，激发内部创新与奋斗精神：华为一直以“狼性文化”和“奋斗者”著称。但当公司规模越来越大，组织可能变得官僚化、低效化。成立“军团”，实际上是在组织内部制造一种“小而美”的创业氛围。这些军团有明确的目标，也有相对独立的运作空间，更容易激发员工的斗志和创新潜能。而且，军团的成功与否，也直接与团队成员的利益挂钩，这种激励机制能让大家更卖力地干。
4. 打破部门壁垒，实现端到端的全价值链协同：很多时候，一个伟大的产品或解决方案，需要研发、销售、市场、服务等多个部门的紧密配合。但传统大公司的组织结构，很容易造成部门间的“烟囱效应”，沟通不畅，效率低下。军团的组建，就是要把来自不同部门的优秀人才汇聚在一起，形成一个“小团队”，让他们能够打破部门界限，实现从产品定义、研发、市场推广到销售、售后服务的全流程协同。比如，一个面向某个特定行业的军团，可能就需要从芯片、算法、软件、硬件、解决方案、销售、服务等多个环节的人员。
5. 拥抱云计算和数字化浪潮，构建面向未来的新能力：当前的数字化转型和云计算浪潮，对企业的组织能力提出了新的要求。华为成立的这些军团，很可能很多都与云计算、人工智能、大数据、物联网等新兴技术领域相关。它们需要整合华为在这些领域的最新技术和产品，并将其转化为客户能够直接使用的解决方案。这是一种前瞻性的布局，是为了确保华为在下一轮的技术革命中不掉队。
具体到这十个军团，我们可以想象它们可能会聚焦在哪些方向？
虽然华为没有具体公布每个军团的详细业务，但根据其近年来在各个领域的投入和战略方向，我们可以大致推测：
可能会有面向不同重点行业（如政务、金融、能源、制造、交通、运营商等）的军团。 这些行业对ICT基础设施、云计算、大数据、AI等有巨大需求。
可能会有聚焦在特定技术领域的军团， 比如智能计算、AI平台、云服务、鸿蒙生态、智能汽车解决方案等。
也可能有一些是为了开拓特定市场或客户群而成立的。
这是一种什么样的组织模式？
这种模式带有明显的“阿米巴经营”或者“客户中心”的影子，强调的是责任共担、利益共享、快速响应。它不是简单的拆分，而是重组和整合。华为的文化基因里，一直有“以客户为中心”的理念，而“军团”制是实现这一理念的一种更加激进和有效的手段。
那么，这种做法会面临哪些挑战？
当然，任何一种激进的变革都会伴随挑战：
内部资源协调和利益分配的平衡：军团的成立，必然会涉及到不同部门的资源和人才的调动，如何确保公平，避免内部“争宠”或“扯皮”，是很大的挑战。
如何保持军团之间的协同和整体战略的统一：虽然军团强调独立作战，但它们最终都是华为的一部分，需要为公司的整体战略服务。如何避免军团各自为政，影响整体协同，是需要管理的。
考核和激励机制的设计：如何设计一套科学、公平、能有效激励军团成员的考核和激励机制，直接关系到军团的成败。
人才的培养和流动：军团的成功需要持续的高素质人才，如何吸引、培养、保留这些人才，并保证他们能在不同军团之间流动，保持整个公司的活力，是长期课题。
“一把手”的选拔和能力：每个军团的“一把手”至关重要，他们需要具备强大的业务理解能力、团队领导能力、战略规划能力和资源整合能力。
总而言之，华为成立这十个军团，是其在当前复杂环境下，为了实现战略转型、提升组织效率、激发创新活力、巩固核心竞争力而采取的一项重大举措。 这不是一次简单的机构调整，而是一种更深层次的组织模式的探索和实践。它的成功与否，将直接关系到华为未来在全球科技舞台上的地位。我们可以密切关注这些“军团”的运作，看看它们能否真正成为华为破局制胜的利剑。
网友意见
我就直说吧，真傻比
华为实施了996，小老板们学华为实施996。
华为创建了军团，小老板们学华为创建军团。
华为有奋斗着协议，小老板们学华为也搞奋斗者协议。
华为的薪酬体系，小老板们又不学。
华为搞研究，搞5G，电力，煤矿，智慧交通等等还加大研发，小老板们又不学了，造不如买。
小老板们（资本家，买办）学如何压榨员工门精，华为给的员工回报又不学，小老板们为了转移这些员工的矛盾，又将矛头转给了华为，毕竟996啊，奋斗着啊都是学的华为的，你们可不能怪我
于是乎，就开始喷华为了。
当一家公司出现年销售额接近30%的下滑时，它会做什么？
要么坐以待毙放纵公司逐渐衰落甚至死亡，要么只能悬崖勒马尽快实现业务转型。
可如果出现营收大幅下滑的公司是华为这种体量巨大的跨国大型企业的话，那么想要短期内实现业务转型，困难无疑是巨大的。
而华为采取的应对措施就是面向它看好的转型方向，打造小规模的所谓军团组织架构。根据任正非的定义，华为的军团是通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。
这种组织形式的优势，就是在华为船大难调头的形势下，四面出击，广泛试错，哪个方向的军团做成了，有起色了，再重金投入资源，甚至将其升级为自己的一个主营业务单元。
军团模式，并不是华为首创。作为一家从不吝惜于向美国先进企业放低姿态学习的企业，任正非称，其军团的思想来自于谷歌：2014年6月6号的《纽约时报》报道了谷歌的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的这么一个群体，这个群体一般大概也就五六十个人，但是他们的目标就是要（将其负责的产品）做世界第一，不能做到世界第一，他们决不退出这个团体。
而眼下由于芯片供应问题导致出现消费者业务收入腰斩、企业与运营商业务收缩的华为，似乎下定决心要采用军团制背水一战了。
继第一批煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团成立并运转半年后，4月4日，华为再次成立新军团，而且一次就成立了10个。
新成立的10大军团包括：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
综合来看华为的15大军团，可以看出华为的军团，既有面向传统行业数字化改造的（煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、电力数字化军团等），也有面向新能源风口赛道的（智能光伏军团、数据中心能源），有的军团甚至本身就是华为现有业务中的一个细分领域（显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团），还有的直接面向一个产业（互动媒体军团、运动健康军团）。
总之，虽然都被命名为军团，但显然军团和军团之间，压根就不是一个划分标准（比如都按照垂直行业或技术方向）、也不是一个量级。
比如里面的互动媒体、运动健康，产业规模都是大几万亿以上，而显示新核军团面向的显示驱动芯片，国内市场规模不过几百亿。
同样是做传统行业数字化改造的煤矿军团，面对的是全国5300多个煤矿、2700多个金属矿；而机场军团，面对的则只有全国200多个机场。
所以，此次华为军团大规模成立的导向是：既要进攻大产业，也不放弃小产业，既探索自己已有业务细分领域的扩大化，也尝试自己未涉足业务领域的ICT融合。总结成一句话就是，只要华为有基础、有优势、有可能做成的业务，华为现在都想去试一试。
说句不好听的，这么做可能看着像病急乱投医，而如果站在华为的立场，这么大一家科技巨头逼到这个份儿上，可能真意味着面对困境的华为，目前已经确实没有退路了。
翻阅其财报，2020年，以智能手机为主的消费者业务还占据总营收超过一半，而2021年，华为消费者业务由于荣耀独立、5G芯片断供的原因，为华为贡献收入已降至三成。
其智能手机销量，也已经从全球第三暴跌82%至第九的位次，而随着5G网络已成为主流，迟迟无法解决5G芯片问题的华为，很有可能在智能手机业务上出现更严重的下滑。
消费者业务并不是华为唯一受到影响的主营业务。由于芯片断供影响，华为在21年将自己企业业务中的x86服务器业务同样打包出售。
而虽然运营商业务涉及基站等设备芯片目前依然有库存，但同样随着技术变革与竞争对手产品升级等，存在较大的供货风险。
所以，目前的华为，如果解决不了芯片的问题，那么去做软件、做ICT解决方案、做不需要高端芯片的硬件，是在逼不得已下最好的业务转型方向。
事实上，华为成立的15大军团，除了纯做产业数字化改造的，硬科技领域的面向的也确实都是与高端芯片解耦或者国内产业链较为完备的方向。
以其中的智能光伏为例，目前全球光伏面板出货量前三均为中国企业，中国企业在全球光伏面板出货总量中占据了接近80%的份额，以隆基股份为代表的中国光伏产业在国际上几乎不存在任何一项卡脖子的技术问题。
而在盘子大、发展前景广、技术自主可控的光伏领域，华为不但已经在其中的核心元器件光伏逆变器这一细分市场做到了全球第一，而且，由于没有被西方国家卡脖子的风险，华为尽可以放心大胆的在产业链上下游延展，围绕智能化、信息化进行更多尝试，没有后顾之忧。
再以15大军团中唯一一个面向芯片的军团——显示新（芯）核军团面向的显示驱动芯片为例，虽然也是芯片，但用于OLED显示面板控制的显示驱动芯片只需要40nm或者28nm这样的成熟制程即可生产制造，大陆芯片代工厂中芯国际完全有制造能力。
而且，虽然中国大陆厂商占据了全球最大的显示面板制造份额——2021年中国企业生产了全球显示面板中的40%，但国产显示面板中的驱动芯片自给率极低，中国大陆显示面板企业每年对高端显示芯片的采购金额超过300亿元，其中超过95%来自于韩国和中国台湾企业。
也就是说，虽然也是造芯片，但很明显，华为并不打算不现实的直接干处理器芯片、射频芯片，而是选择了产业链上下游国内可控、国内自给率低、大陆半导体企业也能造的显示驱动芯片。
在最困难的环境下，对于华为来说最关键的反而不是不切实际的去解决卡脖子的问题，而是要去做能干的生意、要做大概率能干成的生意、要做赚钱的生意、要做后续没有被卡脖子断供风险的生意，实现稳定的现金收入，让公司能持续活下去，同时为研发提供资金支撑，这才是华为军团真正的目标。
曾经被一位可敬的香港人攻击，我回了他这么一句、。
你口口声声说美国的制度先进，中国的落后，香港学的美英所以比大陆先进，
但是，美国有租金控制法案，房东不能随意涨价，这样的善法你们怎么不学呢。
反而在香港的小吃店，生意好了马上房东涨房租把利润夺走，这样还不如生意差的时候呢，甚至有米其林诅咒。
在香港的餐饮业一直流传着一个“米其林诅咒”，不管是大餐厅还是路边小店，只要是被选入米其林指南，那它们最终都难逃倒闭的命运。
像有41年历史的老店好望角面家，在入选米其林之后就倒闭了，还有阿星小吃、祥兴记和一乐烧鹅等有名的餐饮店也是一样的结局。
米其林虽然能为这些店家带来名气效应，但同时也让这些店的房东觉得有利可图，乘机大抬房价，而这些老店本来就不大，利润也不高，根本经不起高额的店面租金，最终不得已只能关门倒闭。
然后我就被可敬的同胞举报了。
这就是问题，
西方制度对我有利的时候，我就口口声声说皿煮籽油，传统文化对我有利，我就口口声声之乎者也，美国制度我只学对我有利的，对我不利的嘛，
嘿嘿。
要求你狼性，狼性，但就是不分肉吃，这就是为什么他们围攻华为吧，
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