企业文化到底是什么呢？
要详细理解企业文化，我们可以从以下几个维度来剖析：
一、 构成要素：企业文化的骨架与血肉
企业文化并非虚无缥缈，而是由一系列具体而可感知的要素构成：
核心价值观 (Core Values)： 这是企业文化最根本的部分，是指导企业一切决策和行为的最高原则。例如，是“客户至上”、“创新驱动”、“诚信为本”、“追求卓越”还是“团队协作”？这些价值观是企业存在的基础，也是吸引和留住人才的关键。
信念和哲学 (Beliefs and Philosophy)： 企业对行业、市场、竞争对手、员工、客户以及自身的看法和认知。这可能包括对利润的理解、对风险的态度、对员工成长的期望等。
行为规范和行为准则 (Norms and Standards of Behavior)： 这是价值观在日常工作中的具体体现。例如，员工之间如何沟通？会议如何进行？如何对待错误？如何庆祝成功？这些规范塑造了企业的“工作方式”。
行为模式和习惯 (Behavioral Patterns and Habits)： 长期以来，员工和管理者在处理问题、做出决策时所形成的习惯性反应和行为模式。例如，是倾向于快速决策还是审慎分析？是鼓励试错还是避免失误？
企业精神 (Spirit of Enterprise)： 是一种积极向上、富有活力的精神状态，是企业内在驱动力的体现。例如，是“艰苦奋斗”、“敢闯敢拼”、“精益求精”还是“创新求变”？
企业使命和愿景 (Mission and Vision)： 企业存在的目的（使命）和未来想要达到的目标（愿景）。它们为企业指明方向，激励员工为共同的目标而奋斗。
公司制度和政策 (Company Policies and Procedures)： 虽然制度本身是硬性的，但其背后往往蕴含着企业文化的价值取向。例如，扁平化的管理结构可能反映了对开放沟通和自主性的重视。
公司象征和符号 (Symbols and Icons)： 如公司Logo、宣传语、员工制服、办公环境设计、奖励机制、甚至公司的历史故事和传说等。这些都承载着企业的文化信息。
沟通方式和风格 (Communication Style)： 企业内部沟通是正式还是非正式？是直接还是委婉？是自上而下还是多向互动？这反映了企业的透明度和开放程度。
奖励和认可机制 (Reward and Recognition Systems)： 企业奖励什么样的人和行为？是如何认可员工的贡献的？这直接传递了企业看重什么。
领导风格 (Leadership Style)： 领导者的管理方式、决策风格、以及与员工的互动方式，对企业文化有着决定性的影响。是独裁、民主、放任还是教练式？
二、 企业文化的关键特征：它如何运作？
企业文化并非一成不变，它具有一些关键的特征，决定了其生命力和影响力：
独特性 (Uniqueness)： 每个企业都有其独特的文化，即使是同行业的企业，其文化也会有所差异。这种独特性是企业区别于竞争对手的重要标志。
传承性 (Inheritance)： 企业文化往往是历史积淀的产物，通过新员工的融入和老员工的言传身教得以传承。成功的企业文化能够代代相传，并不断发展壮大。
生命力 (Vitality)： 优秀的企业文化是充满生命力的，能够随着时代的发展和企业战略的调整而不断适应和创新，而不是僵化不变。
影响力 (Influence)： 企业文化对员工的思维、行为、情绪乃至工作效率都产生着深刻的影响。它能够引导员工朝着共同的目标努力，形成强大的凝聚力和向心力。
内化性 (Internalization)： 优秀的企业文化能够被员工发自内心地认同和接受，并转化为自身的行为准则，而不是仅仅停留在口头上。
显性与隐性并存 (Manifest and Latent Existence)： 企业文化既有显性的表现（如制度、标志），也有隐性的内核（如价值观、信念），后者更为深层且难以改变。
三、 企业文化的重要性：为什么它如此关键？
强大的企业文化是企业持续成功的基石，其重要性体现在：
塑造员工行为和提高工作效率 (Shaping Employee Behavior and Improving Efficiency)： 明确的价值观和行为规范能够指引员工如何工作，减少沟通成本和摩擦，提高整体工作效率和协同效应。
增强员工的归属感和忠诚度 (Enhancing Employee Belonging and Loyalty)： 当员工认同企业的文化时，他们会产生强烈的归属感和主人翁意识，更愿意为企业付出，降低人才流失率。
吸引和留住人才 (Attracting and Retaining Talent)： 优秀的企业文化本身就是一种强大的吸引力，能够吸引志同道合的优秀人才加入，并激励他们长期为企业服务。
提升企业品牌形象和竞争力 (Improving Corporate Brand Image and Competitiveness)： 独特的企业文化能够塑造独特的品牌形象，在市场中建立良好的声誉，从而获得更强的市场竞争力。
推动企业创新和发展 (Driving Corporate Innovation and Development)： 鼓励创新、容忍试错的文化能够激发员工的创造力，推动企业在技术、产品和管理上的不断创新，保持领先地位。
应对外部环境变化和挑战 (Responding to External Environmental Changes and Challenges)： 具有韧性和适应性的企业文化能够帮助企业更好地应对市场变化、技术革新和竞争压力，保持企业的生存和发展能力。
形成独特的竞争优势 (Forming a Unique Competitive Advantage)： 企业文化是一种无形的资产，难以被竞争对手模仿，能够成为企业独特的、持久的竞争优势来源。
四、 如何理解和建设企业文化？
理解企业文化需要深入观察和体会，而建设企业文化则是一个系统性的工程：
高层领导的垂范作用 (Role Modeling by Top Leaders)： 领导者是企业文化的“设计师”和“传播者”，他们的言行举止、决策方式直接影响着企业文化的形成和发展。
清晰地定义和传播核心价值观 (Clearly Defining and Communicating Core Values)： 将企业的核心价值观明确化，并通过各种渠道进行广泛传播，让每个员工都能理解和认同。
将文化融入制度和流程 (Integrating Culture into Systems and Processes)： 在招聘、培训、绩效评估、晋升等各个环节，都融入企业文化的要求，强化文化的影响力。
营造积极的沟通氛围 (Creating a Positive Communication Atmosphere)： 鼓励开放、坦诚、尊重的沟通，建立多向沟通的渠道，让员工能够充分表达自己的想法。
重视员工的成长和发展 (Valuing Employee Growth and Development)： 提供学习机会和发展平台，关注员工的职业生涯规划，让员工感受到被重视和支持。
及时奖励和认可符合文化行为的员工 (Timely Rewarding and Recognizing Employees with Culturally Aligned Behaviors)： 对那些践行企业文化、表现出色的员工进行及时奖励和表彰，树立榜样。
持续的评估和调整 (Continuous Evaluation and Adjustment)： 随着企业的发展和外部环境的变化，定期评估企业文化的有效性，并进行必要的调整和优化。
总而言之， 企业文化不是一句口号，也不是一套僵硬的制度，它是一种活生生的、动态的、渗透在企业方方面面的“软实力”。它关乎企业的灵魂，决定着企业的未来。一个拥有健康、积极、富有生命力的企业文化，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
网友意见
在企业管理领域，所谓“文化”，是指一个团队实质上倾向、推崇的做事方式、做事理念。它特别体现在没有具体指令、具体规章的时候，企业成员会如何决策。
详见：
社会学中有一个非常关键的数字，叫做“顿巴数”，是由英国人类学教授罗宾·顿巴研究发现的。它的含义是，一个现代智人能够同时维持的稳定有效的社交联系人数。研究发现这个数字平均是在150左右，它受限于人类大脑的结构。
当一家公司的规模超过150人之后，最高管理者的影响力就不可能直接遍及所有人了。这是因为他已经不能与企业中所有人维持稳定有效的社交关系了。而企业的内部流程不可能规定所有事情的处理方式，就算规定了所有的事，也决没有任何绩效体系能够使得所有的规定都得到有效执行。所以必然会有一些事情的决策，要依赖于企业文化。
有很多人有一些错误的理解，以为企业文化就是什么吃斋信佛、搞孝道文化，或者团建去哪里碗。企业文化是企业的一种行为模式。它不是写在墙上、挂在嘴上就行了。企业的文化是通过种种企业制度支撑，通过一次又一次方向一致的决策、奖惩、宣导，最终深入人心。它受管理者的风格影响很大。
一家大企业的文化，往往会受到其创始人的影响。
创始人在企业从几个人到几万人的整个发展过程中一直管理企业。就算他没有刻意贯彻某种文化，他的做事方式也会在某些方面深刻影响整个公司的文化走向。谷歌的精英工程师文化、亚马逊的节俭的文化都是从创始人那里来的。
如果创始人没有刻意贯彻某种文化，或者在这方面失败了，那么等到企业超过1500人规模的时候，这个企业就会在不同的部门形成不同的具体的文化——尽管这些文化可能在某些方面带有共性。这是因为创始人此时已经不可能直接影响到全部经理了。不同部门的具体决策者必然会有其自身的做事风格，如果没有得到统一，就会自然而然地显露出来，形成这个部门的文化。
只有创始人从一开始就注重企业文化，并不断通过规章制度、利益分配机制、重大决策、不断的宣讲来支持特定的、一致的文化，一家大企业才可能存在一种统一的气质和行为方式。
缺乏统一文化的大企业，往往就没有那些具备统一文化的大企业战斗力强。这是因为企业内部混杂的各种文化会降低跨部门合作的效率。
这就好像磁铁和普通的铁块，虽然材质可能都一样，但前者电子旋转方向一致，能够产生强大的磁场；而后者电子旋转方向各异，磁场彼此抵消，于是在外部看来就没有显著的磁场。
一个部门可能风格是个人业绩优先，大家纷纷抢容易做出成绩的事情做，硬骨头没人啃。另一个部门可能风格是以整体业务绩效为重，如果业务发展出现了难关，整个部门都全力相帮，不看个人业绩。这两个部门之间相互都看不顺眼，彼此没有信任，相互配合和跨部门人员调动就很难办。
文化决定战略
创始人极大程度上决定了企业有没有统一的文化，以及有什么样的文化。企业的文化，常常又决定了企业的战略，或者说，决定了企业战略的成败。谷歌有句话叫“企业文化可以把战略当早饭吃掉”，也是这个意思。
同样是超市，沃尔玛创始人的节俭文化就决定了它只能走廉价、多品类路线，同时因为要在员工身上省钱，所以沃尔玛对员工就不算好。而没有得到善待的员工，自然不会去善待客户。所以沃尔玛的客户体验并不是它家的加分项，沃尔玛更多是依靠低价和多品类取胜。
而好市多（Costco）的善待员工的文化就决定了它很难走整体廉价路线，所以好市多选择了“少品类、大包装（控制实际单价），用户体验好，并收取会员费”的战略。沃尔玛做的山姆俱乐部，虽然战略定位与好市多几乎一致，但就很难打得过后者。因为沃尔玛的文化与好市多的战略定位不太相容，这会导致沃尔玛的一些商业决策不自觉地就会偏离好市多的战略定位。
因为这个原因，大型企业的战略转型总是极度困难的事情。战略转型常常要求有配套的文化转型。战略转型跨度越大，配套的文化转型难度就越高。
总而言之，企业文化是一个大企业极为关键的方面。
企业文化究竟是什么？不弄明白这八个问题就不能说自己懂了！
导读：企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定性因素。
技术创新、体制创新和管理创新均根植于优秀而独特的企业文化。企业文化是500强们闻名于世的根本原因。
一、为什么有什么样的企业家就会有什么样的文化，企业家真的就可以代表企业文化？
人们有一个共识，中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化，这种说法太片面。先来看看企业文化的形成过程。
下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。
▲企业文化发展阶段
这张图表达了两层内容，第一层指的是企业文化形成具有不同的发展阶段；第二层是指每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。
第一是生存阶段，在这个阶段企业为生存奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向；
第二是企业家代表企业文化的阶段，这个阶段企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础；
第三是团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础，厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力；
第四是员工代表企业文化，这个阶段以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力；
第五是企业文化真正形成的阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。
现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人，我常举例说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企业家。如果企业家不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来，这也是中国企业停留在企业家文化这个阶段的原因，因为没有规则导向作为基础。
二、为什么企业需要建设企业文化？它与管理是什么关系？
我曾在教学中强调，企业管理的内容有五个方面：
第一是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；
第二是流程管理，解决运营效率的问题；
第三是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；
第四是战略管理，解决核心能力的问题；
第五是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。
企业为什么要建设企业文化？因为企业的持续成长需要企业文化来支撑，没有企业文化建设企业不可能实现持续性。当然，如果这样理解，就需要大家正视一个问题，只有需要探讨持续成长问题的企业，才可以进入企业文化建设的步骤；没有生存的前提或者说还没有把前面四个管理做好的企业，是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。
企业文化建设本身就是一种管理，所以我们不能够问企业文化建设与管理有什么关系，而是要理解为企业文化是管理本身。只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，达成共识的这个功能只有企业文化管理做得到。
三、要成为行业先锋或领袖，是否首先得培育优秀的企业文化？
如果已经进入到行业先锋或领袖阶段，培育优秀的企业文化变得非常重要，因为此时企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖就没有基础。
张瑞敏说过，“海尔的成功是观念和思维方式的成功。”海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。纵观世界成功的企业，如美国IBM、日本丰田汽车等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴，而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。
四、有人说“大企业靠文化，小企业靠命令”，你赞同这样的说法吗？创业型企业和小企业怎么建立自己的文化？
这个说法在一定程度上是对的。小企业因为管理幅度小，管理者能够直接带领经营的过程，直接命令和以身作则会更容易见效。对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚、简简单单就好了。
就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是“不准随地大小便”，国外学者觉得惊讶，但这恰恰是海尔文化的起点。如果这时开始了企业文化建设，结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”。企业把其他的管理做好，具有盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不具备反而去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。
创业期企业和小企业应该用明确的行为选择来表达自己的企业文化，这个时期最重要的是获得生存的机会。一旦企业长大了，需要的是自我管理，需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化才会成为管理的基本手段之一。
只有需要探讨持续成长问题的企业才会真正进入企业文化建设的进程，没有生存的前提，或者说还没有把前面基本的管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。
有一个企业的老板想邀请我去做他的企业文化顾问，我问他企业的盈利如何、市场占有率如何。他告诉我说在行业里根本排不上位置，我就告诉他，如果是这样就不应该做企业文化，而是应该做市场、质量以及产品。
五、现在中国企业对企业文化喊声大、雨点小，你到企业去看，往往是挂在墙上的精神和理念。这就是说，企业文化还没有真正热起来，症结在哪里？
导致这种现象根本的原因是中国大部分企业还没有到建设企业文化的阶段，但是却开始了企业文化建设的步骤，结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”。就如我一开始讲的一样，企业需要把其他的管理做好，企业具备盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不具备，就去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。
企业文化管理是为了实现稳定的持续增长，没有企业文化建设，企业不可能实现持续性。换句话说，如果一个企业没有实现目标，应该是资源不够，或者没有找到寻找资源的方法和途径，这是计划管理的问题；企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿意承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题；而市场的竞争能力不够，一定是战略不清晰。
以上这些问题的存在并不是企业文化的问题，不要把这些问题归结到企业文化上，我特别反对在管理实践中的两个观点：一个是解决不了问题归为文化，一个是实现不了目标归为环境和命运。这两个观点是非常错误的。
企业文化并不解决所有问题，只是解决持续经营的问题。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，让员工和企业、顾客和企业达成共识，为持续发展奠定厚实的基础。
中国企业文化不是有没有真正热起来的问题，而是应该把企业文化热先放一放，回到企业管理的基本问题上来努力。企业的管理需要踏踏实实的基础，企业本身是一个实干的结果，任何务虚的东西在企业管理中都会被淘汰。
六、一个空降的经理人，如何融入该企业的固有文化？又如何影响该企业的文化？
空降的经理人如果是在一个企业文化基础非常好的企业，不存在大家是否相融的问题，如果理念上不能够认同，恐怕空降的经理人自己也不会到企业工作。我到六和集团出任总裁的时候，并没有感受到文化上的冲突，这也是我非常幸运的地方，因为有着共同的理念。所以，空降经理人是否顺利，取决于空降经理人与企业之间理念是否相同。如果空降经理人与企业一起努力获得市场的价值，就会取得异常的成功。
任何一个经理人最重要的职业素养是理解企业价值并能够始终如一地交付这个价值，中国的企业做不久、做不好，其中一个关键的原因是经理人总是想构建和推行自己的价值，或者彻底改造企业的价值，这是非常错误的。企业自身的价值需要企业经理人去维护，经理人唯一需要做的就是保证企业的价值在你的管理行为中能够得到有效的沟通并达成共识。
像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代又一代经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国，企业的新领导者一上台，就很想重新搞一套，每个领导人都是从零开始。如果企业总是从零开始，就无法累积属于自己的持久的核心能力。所以空降的经理人需要在价值取向上和企业价值保持一致，再在行动上传递企业的价值，这样就可以了。
七、企业文化是企业的核心竞争力吗？它如何推进企业的绩效？
企业文化不等于企业的核心竞争力，只有企业能够以愿景为导向，企业才具备了竞争性文化，企业文化才能够成为核心竞争力的来源。很多人之所以把企业文化等同于核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业“个性”误解为企业与其他企业的差异化。
企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的。
一个是当企业能够以业绩为导向时，企业文化会推动企业的绩效，事实上这个时候的企业文化，称之为基于业绩的企业文化；另外一个方面是企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到企业外部资源的支持，支持企业的绩效。
但需要特别说明的是，有业绩不能够说明就是具有核心竞争力，企业还需经过创新阶段，发展到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段，这个时候企业才以文化作为企业竞争力的来源。
八、在转型期，企业文化也必须转型吗？一个企业怎么完成它的转型？这是否意味着企业文化的可塑性强？
任何文化，包括企业文化都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”。所以，当看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行时，它的企业文化就会起作用。
刚刚改革开放的时候，时代的要求就是改革、开放、冒险，敢为天下先，符合这一特征的企业都有了高速发展，比如广东的个体户、当时的牟其中。到了20世纪90年代，时代的特征是务实、服务、品质，符合这一特征的企业发展起来，比如海尔、康佳、科龙等，而到了今天，时代的特征是国际化、速度、创新，符合这个特征的企业文化成就了一大批著名的企业，如美的、华为、联想、阿里巴巴。但是，这也仅限于让企业与市场特征相吻合的方面起到作用，不能够夸大企业文化的作用。
一个企业的企业文化是不断更新的过程，这也是文化本身的要求，我无法用简单的话回答你如何完成它的转型，就像中国今天在迈向现代化的过程中如何实现中国文化的转型一样，是一个根本的话题。它是一个系统工程，需要从领导者到员工的彻底努力。
我可以给大家一个案例，你从中可以知道如何做转型。这个例子就是通用电气从20世纪80年代开始的观念革命。文化的不断更新并不意味着文化的可塑性强，文化在根本的价值追求上是恒久不变的，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”，这是文化自身的特性。
—END—
作者：陈春花，北京大学国家发展研究院教授，北大BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。著有《激活个体》《激活组织》《经营的本质》《管理的常识》等经典管理图书，广受管理者的青睐。
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